摘要：項(xiàng)目成本管理是貫穿在工程建設(shè)自招標(biāo)階段直到竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。文章就如何加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目成本管理問(wèn)題，提出了一些具體的措施和建議。

關(guān)鍵詞：建筑工程；成本管理；成本控制；工程管理

中圖分類號(hào)：TU923文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2009）07-0137-03

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善以及受世界經(jīng)濟(jì)的影響，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在國(guó)內(nèi)也日趨激烈。作為傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，施工項(xiàng)目的利潤(rùn)日益降低，建筑企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，成本控制就顯得尤為必要。

建筑工程成本就是用貨幣形式表示建筑企業(yè)在施工過(guò)程中為完成一定建筑安裝工程所耗費(fèi)的全部支出。它是計(jì)算生產(chǎn)耗費(fèi)及其補(bǔ)償?shù)闹匾ぞ?，是制訂價(jià)格的基礎(chǔ)，是企業(yè)考核經(jīng)濟(jì)效益和進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的重要因素。它是全面反映建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作質(zhì)量的一個(gè)綜合指標(biāo)，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低，材料能源消耗的多少，設(shè)備利用的好壞，費(fèi)用開(kāi)支是否合理，設(shè)計(jì)、施工和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的高低，等等，都能從工程成本中反映出來(lái)，所以加強(qiáng)工程成本管理對(duì)降低成本增加企業(yè)利潤(rùn)具有十分重要的意義。

一、建筑工程項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題

（一）成本管理意識(shí)不強(qiáng)

在項(xiàng)目成本管理中，公司級(jí)管什么，項(xiàng)目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項(xiàng)目部要做到先算后做，但實(shí)際經(jīng)常是先干了后算或邊干邊算。雖然項(xiàng)目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，財(cái)務(wù)、材料、合同、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無(wú)核算，大部分無(wú)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒(méi)有具體的建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項(xiàng)目盈虧，但弄不清盈虧原因。

（二）項(xiàng)目施工成本管理缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

由于沒(méi)有給項(xiàng)目下達(dá)成本控制目標(biāo)，更沒(méi)有去考核成本控制指標(biāo)完成情況，項(xiàng)目開(kāi)支多少就是多少成本，項(xiàng)目沒(méi)有足夠的成本壓力和成本責(zé)任。即使每一個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)成本目標(biāo)但具體到經(jīng)理部的某一部門，下屬的施工處卻不知其所在層次具體的成本目標(biāo)。雖然每個(gè)人涉及成本管理活動(dòng)，但并不是每個(gè)人都明白自己在成本管理中的作用，也并不是每個(gè)人都能明白自己如何去對(duì)成本施加影響。

（三）成本開(kāi)支失控，亂擠亂攤成本

在實(shí)際施工過(guò)程中，大多數(shù)建筑企業(yè)在購(gòu)入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時(shí)，無(wú)計(jì)劃的采購(gòu)，或采購(gòu)計(jì)劃非常隨意，控制權(quán)完全在于項(xiàng)目經(jīng)理及采購(gòu)員。結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支，采購(gòu)人員暗箱操作，抬高材料價(jià)格，索要高額回扣，直接增加了材料采購(gòu)成本。有些項(xiàng)目已經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費(fèi)指標(biāo)，就隨意擴(kuò)大成本費(fèi)用開(kāi)支范圍，不實(shí)發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項(xiàng)目中以材料費(fèi)等名目報(bào)銷各種支出，承攬工程的招待費(fèi)成了萬(wàn)花筒。

二、成本核算流于形式

目前，在施工中未將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來(lái)，項(xiàng)目沒(méi)有階段成本分析，沒(méi)有分部分項(xiàng)成本分析，沒(méi)有實(shí)際成本與預(yù)算成本、計(jì)劃成本的比較，沒(méi)有幢號(hào)、班組成本分解，因此對(duì)項(xiàng)目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不健全，成本超支與大多數(shù)人的個(gè)人收入不直接掛鉤，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程的計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本情況，只要進(jìn)度跟得上，總體感覺(jué)就很好。由于沒(méi)有分階段分項(xiàng)目成本控制，沒(méi)有分部分項(xiàng)成本控制，所以最后項(xiàng)目完工后成本不可能得到有效控制，有時(shí)甚至到結(jié)算時(shí)才知道項(xiàng)目虧損。

三、加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目成本管理的措施

（一）建立和完善項(xiàng)目成本核算的管理體制

建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制是實(shí)行項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項(xiàng)目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就流于形式。項(xiàng)目成本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒(méi)有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無(wú)從談起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門作為一個(gè)施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動(dòng)其工作人員的積極性，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)項(xiàng)目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進(jìn)行施工項(xiàng)目成本核算時(shí)，必須具有獨(dú)立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項(xiàng)目成本核算員的切身利益依附于項(xiàng)目部，這樣成本核算員在行使職能時(shí)，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動(dòng)性受到限制，難以與公司成本核算員進(jìn)行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對(duì)各項(xiàng)目成本核算員實(shí)行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，使工程項(xiàng)目成本核算員切身利益與工程項(xiàng)目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

（二）制定切實(shí)可行的目標(biāo)成本

首先，應(yīng)抓好項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)估，確定目標(biāo)成本。因各項(xiàng)目投標(biāo)價(jià)格水平高低不一，工程中標(biāo)后，施工公司應(yīng)及時(shí)組織有關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)估，以對(duì)項(xiàng)目能否盈利及盈利多少做到心中有數(shù)。將工程價(jià)款按可控性原則進(jìn)行分解。把由公司支配的（公司各級(jí)部門管理費(fèi)用，各項(xiàng)稅費(fèi)和利潤(rùn)等），項(xiàng)目部不可控的費(fèi)用剔除，將由項(xiàng)目部直接開(kāi)支的（完成工程需要的人工、材料、機(jī)械和有關(guān)的措施費(fèi)用等），項(xiàng)目部可控制的成本作為項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任成本。其次，應(yīng)分解目標(biāo)成本，確定項(xiàng)目?jī)?nèi)部的責(zé)任預(yù)算成本。項(xiàng)目經(jīng)理部將企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)成本，在優(yōu)化施工方案、合理配置生產(chǎn)要素的條件下，根據(jù)勞動(dòng)定額、材料（構(gòu)件）消耗定額、工程機(jī)械定額等，按可控性的原則，以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ)，按部門、施工隊(duì)和專業(yè)班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊(duì)和班組的責(zé)任預(yù)算成本，同時(shí)，還必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。最后應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，保持控制成本的準(zhǔn)確性、可行性。

（三）加強(qiáng)材料管理

加強(qiáng)材料管理是項(xiàng)目成本控制的重要環(huán)節(jié)。一般工程項(xiàng)目，材料成本占工程造價(jià)的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。工程中標(biāo)后，公司和項(xiàng)目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過(guò)審批后的施工預(yù)算作為項(xiàng)目部編制材料需求量計(jì)劃的依據(jù)，同時(shí)也是項(xiàng)目部對(duì)操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報(bào)材料部門，由材料部門根據(jù)項(xiàng)目部編制的采購(gòu)計(jì)劃和企業(yè)的資金情況采購(gòu)材料，如施工過(guò)程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強(qiáng)化材料計(jì)劃的嚴(yán)格性。公司材料采購(gòu)實(shí)施招投標(biāo)，各項(xiàng)目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購(gòu)部門采購(gòu)，其他材料由項(xiàng)目部自行采購(gòu)。采購(gòu)時(shí)采用“總量訂貨，分批采購(gòu)”，以避免積壓和浪費(fèi)。材料的采購(gòu)量和單價(jià)要有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控。項(xiàng)目部委托書(shū)中對(duì)所委托的采購(gòu)材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗(yàn)收辦法、交貨時(shí)間均應(yīng)予以約定。

（四）加強(qiáng)成本定期核算

通過(guò)定期的成本核算，項(xiàng)目部應(yīng)達(dá)到以下幾個(gè)目的：（1）檢查成本控制體系的運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常；（2）查找成本控制漏洞并加以改進(jìn)；（3）考核各責(zé)任單位的成本管理工作；（4）及時(shí)發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境（如物價(jià)上漲）對(duì)目標(biāo)成本的影響，尋找對(duì)策并適時(shí)調(diào)控。成本核算應(yīng)由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)合同、結(jié)算的部門（如合同部）承擔(dān)，這類部門熟悉合同、工程情況，能夠?qū)κ占降某杀緮?shù)據(jù)進(jìn)行有效處理，保證成本數(shù)據(jù)的真實(shí)性與適時(shí)性。合同部從其他各職能部門提取有關(guān)數(shù)據(jù)，分類匯總并進(jìn)行分析，然后提出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析報(bào)告；對(duì)各成本責(zé)任單位的管理工作做出初步評(píng)價(jià)，提出有關(guān)問(wèn)題，并提交經(jīng)營(yíng)分析會(huì)討論，形成一致意見(jiàn)后通過(guò)會(huì)議紀(jì)要的形式予以明確。

（五）加強(qiáng)合同管理，規(guī)避法律糾紛

合同管理，應(yīng)嚴(yán)格按照合同進(jìn)行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的建筑企業(yè)，承包合同的工程價(jià)款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進(jìn)行確定，另外，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時(shí)結(jié)算或者處理的事項(xiàng)外，其他的與外單位或個(gè)人的經(jīng)濟(jì)往來(lái)，技術(shù)、用工等事項(xiàng)，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約

定。在合同履行過(guò)程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。避免人為地使企業(yè)陷入法律糾紛，影響企業(yè)的正常工作，破壞企業(yè)的良好形象。

四、結(jié)語(yǔ)

建筑工程的獨(dú)特性、復(fù)雜性決定了成本管理模式的多樣性，成本管理工作內(nèi)在的持續(xù)改進(jìn)要求，決定了在成本管理上沒(méi)有最好、只有更好。因此，需要我們不斷探索和改進(jìn)成本控制管理方法，針對(duì)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)與施工組織工作實(shí)際，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理程序，不斷完善成本管理模式。只有這樣，才能保證建筑企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境，進(jìn)一步提高企業(yè)自身的盈利能力和參與競(jìng)爭(zhēng)能力。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：魯雅平（1964－），女，重慶涪陵人，重慶市涪陵區(qū)建筑業(yè)管理處科長(zhǎng)，建筑管理工程師，研究方向：建筑管理。