張淑云 劉金楞

一、培訓(xùn)管理的重要性

現(xiàn)代商業(yè)競爭實(shí)際上是員工能力與素質(zhì)的競爭,誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢,正如沃爾瑪創(chuàng)始人山姆所說:企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制,但唯獨(dú)員工能力難以購買和復(fù)制;蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走,微軟在世界上將變得無足輕重”?？赡艽蠹視f可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是,即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進(jìn)行培訓(xùn)。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇,企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位,許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求,企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機(jī)遇與挑戰(zhàn),員工對培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的興趣日益高漲。而且企業(yè)的高層相信對員工進(jìn)行有效培訓(xùn)將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓(xùn)不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì),還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進(jìn)的作用。通過培訓(xùn)能在企業(yè)內(nèi)部推動變革,戰(zhàn)略推進(jìn)與發(fā)展,組織融合;還能推廣企業(yè)品牌輸出。

二、培訓(xùn)管理效果的有效性

培訓(xùn)是一種“投資”行為,只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進(jìn)改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用,培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進(jìn)步驟;只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用,才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情,從而使員工的培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動;培訓(xùn)推進(jìn)應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源;兼顧現(xiàn)實(shí)與未來,保持培訓(xùn)的持續(xù)性。

1.樹立培訓(xùn)責(zé)任。企業(yè)要提高培訓(xùn)效果,以前那種人力資源部門唱“獨(dú)角戲”的局面就必須予以終止,應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。

當(dāng)然,作為企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)應(yīng)負(fù)起主導(dǎo)作用來:開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系;引進(jìn)或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程;拓展外部師資網(wǎng)絡(luò),穩(wěn)固外部講師資源;建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機(jī)制,加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè);盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機(jī)構(gòu)內(nèi)部各功能板塊,使之規(guī)范化有效運(yùn)作;摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營模式。

2.個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任——投入時間、精力與金錢。

管理者:培訓(xùn)的落實(shí)依賴所有層次的管理者,應(yīng)將培訓(xùn)納入到管理的主要活動中——確認(rèn)培訓(xùn)需求;創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境;過程監(jiān)控;結(jié)果評估;對于各級管理者要建立起責(zé)任來,作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進(jìn)各級管理者的崗位說明說,并納入其績效評估,只有這樣才不會流于形式。

所有者:培訓(xùn)成效的主宰者——將培訓(xùn)融入核心策略;給予足夠培訓(xùn)資金;要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé)。

3.明確培訓(xùn)原則。我們在進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)時,應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要;不要好高騖遠(yuǎn),還沒有學(xué)會爬,就想著飛,應(yīng)一步一步的前進(jìn)。培訓(xùn)也要講市場第一,要根據(jù)市場的需要進(jìn)行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓(xùn)市場,但培訓(xùn)要有定單,就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要,首先就要了解企業(yè)需要什么。因此,企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求,以及給予員工能力發(fā)揮的空間,不然不但培訓(xùn)效果達(dá)不到目的,而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。

4.構(gòu)建與實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)體系。培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實(shí)施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進(jìn)行聯(lián)結(jié),才能確實(shí)地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先,企業(yè)遠(yuǎn)景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響(低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點(diǎn)不同,是進(jìn)行培訓(xùn)還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等);其次,人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn)策略和推進(jìn)方式(是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培訓(xùn)、是按層次進(jìn)行推進(jìn)還是按職能別推進(jìn));最后對培訓(xùn)實(shí)施進(jìn)行評估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。

企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題

(1)決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點(diǎn);

(2)決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵;

(3)決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的。

首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析——即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題,主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進(jìn)行分析;作為開展企業(yè)培訓(xùn)工作的第一步,首先清楚的是:企業(yè)是否需要進(jìn)行培訓(xùn)——即培訓(xùn)什么的問題。企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整,以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達(dá)到業(yè)績目標(biāo)要求,以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容:

組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持的情況下,判斷培訓(xùn)是否符合需要。

人員分析——確定哪些人需要培訓(xùn)。包括分析:查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠,或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

工作(任務(wù))分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù),然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù),應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實(shí)踐中,組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進(jìn)行的,不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符,以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費(fèi)時間和資金保持一致,因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進(jìn)行的,因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境,也很難知道業(yè)績不佳到底是不是一個培訓(xùn)的問題。

其次,依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算。

在明確了培訓(xùn)需求以后,就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實(shí)施日期、實(shí)施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法,以及培訓(xùn)預(yù)算等。在年度開始前,制訂該年度預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程,培訓(xùn)實(shí)施日期要慎重決定,應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加;計劃課程時,除預(yù)先決定的固定課程之外,也應(yīng)檢討其必要性;除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí),可一并提出檢討;講師費(fèi)、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進(jìn)行審核,講師費(fèi)的預(yù)算最好能有一定寬裕。

再有進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計,包括四大部分:培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。

課程規(guī)劃包括:明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括:教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面,一個是企業(yè)內(nèi)部,一個是企業(yè)外部,外部選擇主要來自高校、研究機(jī)構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等,應(yīng)綜合地進(jìn)行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面,企業(yè)內(nèi)部或外部,選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā),參照以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量:是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運(yùn)用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具。

教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制:既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進(jìn)度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表,以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。

培訓(xùn)實(shí)施,包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等。

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié),正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運(yùn)用所學(xué)技能的機(jī)會等方面考慮,并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強(qiáng)化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進(jìn)行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進(jìn)行評估也是必須的,它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的,而且有利于開展改進(jìn)培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次,學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度;學(xué)員收獲——授課吸收程度;學(xué)員應(yīng)用——實(shí)際應(yīng)用程度;成果與影響——對個人與組織的成果。

綜上所述,公司的各級管理人員的培養(yǎng)和訓(xùn)練必須適應(yīng)于外部形勢發(fā)展的要求,同時又適應(yīng)于企業(yè)本身的未來發(fā)展計劃,制定出短期和長期培訓(xùn)計劃。但是,從根本上說,企業(yè)人員的培訓(xùn)是長期而艱巨的。企業(yè)的管理人員只有不斷地提高自己的能力,準(zhǔn)確地掌握當(dāng)今世界,特別是其中與工商業(yè)有緊密關(guān)系的各方面因素的變化趨勢,才能使企業(yè)適應(yīng)時代的需要而不斷發(fā)展和日益興盛?！?/p>

(編輯/劉佳)