志　輝

中國臺(tái)灣企業(yè)的經(jīng)營管理概念中，有一種叫“老二哲學(xué)”的說法，就是不做第一，不做第三，而只是緊緊跟在排名第一的后面做老二，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)再?zèng)_刺第一。也就是說，事實(shí)上沒有一家企業(yè)愿意永遠(yuǎn)甘居第二的，老二只是個(gè)過渡。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初，要學(xué)會(huì)做“老二”。

“先人一步”未必先贏

曾經(jīng)在制冰業(yè)極負(fù)盛名的新英格蘭企業(yè)大量投資于核心能力，企業(yè)一度掌握了刻痕和切制冰塊的最好方法，掌握了貯冰幾年的技術(shù)，以及成功地開發(fā)了能長距離運(yùn)輸易壞食品的技術(shù)，成本也相應(yīng)從每噸10美元～20美元降到10美分～20美分，從而占據(jù)了世界市場，并一度成為全球制冰業(yè)最有競爭力的企業(yè)。但是，隨著機(jī)械制冰技術(shù)的應(yīng)用，切取大塊冰塊的核心技術(shù)顯得過時(shí)了；電力制冷技術(shù)的運(yùn)用則使原先儲(chǔ)藏和運(yùn)輸大塊冰塊的核心技術(shù)變成一文不值。

由此可見，領(lǐng)先創(chuàng)新者只是時(shí)間與速度上略勝一籌，除非這個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品具有很高的技術(shù)難度，或能夠持續(xù)創(chuàng)新，否則很難形成有力的阻進(jìn)屏障，如此，跟隨者必將瓜分市場，甚至?xí)柚热氲摹熬奕恕钡募绨蚨@得更豐厚的利潤。

美國國際商務(wù)機(jī)器公司在開發(fā)新產(chǎn)品上總是“遲人半拍”，幾乎沒有在市場上推出過位于新技術(shù)前列的產(chǎn)品，他們總是讓其他公司“領(lǐng)跑”，自己尾隨其后，從別的企業(yè)成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)中尋找適合企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的最佳“謀合點(diǎn)”，他們生產(chǎn)的商業(yè)機(jī)械在世界各地經(jīng)久不衰，取得了巨大成功。

意大利派克公司在別的公司推出新產(chǎn)品后，派出工程師和營銷人員到用戶家中探詢其產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并從用戶那里掌握了第一手資料，在市場生產(chǎn)中揚(yáng)長避短，使用戶滿意，公司收益大增。

“慢半拍”或許是捷徑

生存比發(fā)展重要。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)生存的需要可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于發(fā)展的需要。至于企業(yè)已經(jīng)步入正常發(fā)展軌道還不采取措施上檔次，那也就不能造就企業(yè)家了。但是，我們不能不提醒的是，一種“大躍進(jìn)”式的盲目發(fā)展是導(dǎo)致初創(chuàng)業(yè)快生快滅的主要根源。在探討中國企業(yè)成長史時(shí)，一些數(shù)據(jù)頗讓人震撼：中國企業(yè)平均壽命7年左右，民營企業(yè)平均壽命只有3年。

眼下，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為開發(fā)新產(chǎn)品應(yīng)采取“先人一步”的戰(zhàn)略，此種先發(fā)制人的舉措當(dāng)無可厚非，但有些中小企業(yè)本無“先人一步”的能力，也拼命地往前沖，結(jié)果常使企業(yè)處于困境。

“先人一步”必須具備了一定的實(shí)力方可行事，“慢人半拍”也非無能，尤其對那些技術(shù)力量單薄、資金不雄厚、技術(shù)人才缺乏的初創(chuàng)企業(yè)，企業(yè)當(dāng)家人更應(yīng)三思而后行。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)鍵不在于是“先人一步”，還是“慢人半拍”，而在于抓準(zhǔn)了、抓住開發(fā)新產(chǎn)品的“時(shí)間差”，打出好的“落點(diǎn)”，從別人產(chǎn)品中汲取優(yōu)點(diǎn)和長處，不斷改進(jìn)自己的缺點(diǎn)和不足，揚(yáng)長避短，在市場上同樣能唱出后發(fā)制人的好戲來。

不戰(zhàn)而屈人之兵乃上策

《孫子兵法》曰：不戰(zhàn)而屈人之兵，乃上策也。技術(shù)創(chuàng)新“跟著走”便是不戰(zhàn)而屈人之兵的上策。

日本索尼公司曾向外界公布了一個(gè)秘密，帶給我們很多啟示。過去，索尼在研發(fā)上投入很大，但往往只開花不結(jié)果，費(fèi)了九牛二虎之力將新產(chǎn)品推出之后，別的公司卻往往已經(jīng)掌握了相關(guān)技術(shù)，所以，索尼成了冤大頭，為他人作嫁衣。為此，索尼改變了策略，緊跟市場，待別人推出新產(chǎn)品打開市場后，索尼馬上研究其不足，通過進(jìn)一步的技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)并迅速推出其第二代產(chǎn)品，在性能、加工、設(shè)計(jì)等方面都優(yōu)于對方的第一代，結(jié)果，取得了“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的技術(shù)創(chuàng)新和市場競爭效果。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，不僅是技術(shù)創(chuàng)新，就是品牌戰(zhàn)略，也要學(xué)會(huì)做“老二”。“老二”應(yīng)心明眼亮，對自身品牌在市場上的地位以及在顧客心目中的位置要了然于胸，再針對老大的品牌戰(zhàn)略，走差異化的品牌路線。在具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力后，再確定其品牌戰(zhàn)略目標(biāo)，瞄準(zhǔn)老大相對較弱的環(huán)節(jié)，開發(fā)有足夠攻擊力的產(chǎn)品，并在服務(wù)、渠道上進(jìn)一步創(chuàng)新，并實(shí)施整合廣告營銷傳播，向老大發(fā)起一場卓有成效的品牌競爭戰(zhàn)役，趕上甚至超過老大品牌的認(rèn)知度、美譽(yù)度及客戶忠誠度，從而贏得顧客。從“百事”挑戰(zhàn)“可口可樂”的佳績、佳能在復(fù)印機(jī)市場超越“施樂”以及電腦行業(yè)“戴爾”的崛起，都能看到老二們的希望。

創(chuàng)業(yè)者學(xué)會(huì)做老二，并不是目的，而是一種手段，目的是為了成為老大。不積跬步，無以至千里。創(chuàng)業(yè)者學(xué)會(huì)做老二，是一種現(xiàn)實(shí)的選擇，是生存的需要，畢竟資金有限，實(shí)力捉襟見肘，技術(shù)及人才資源不足……若被雄心勃勃、豪言壯語、大干快上的“創(chuàng)業(yè)激情”沖昏了頭腦，無疑是不自量力的“以卵擊石”。學(xué)會(huì)做老二，是一種經(jīng)營謀略，在跟隨之中從老大身上汲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)，吸取老大的失敗教訓(xùn)，最后揚(yáng)長避短地成為老大。（編輯/若鄰）