在面對全球經(jīng)濟變革的情勢下，許多企業(yè)受到很大的沖擊，為應對整體的變化，企業(yè)內部必須主動或被迫做出組織重整、預算調控、裁員等變革舉措。領導變革大師約翰·科特于3月來華，更掀起領導變革議題的旋風。然而如何將領導變革落實在思維轉換與執(zhí)行方案上，卻是各界面對變革更需關注的焦點之一。

為此，我社特約上海鼎鼐管理咨詢公司王慧儀主持采訪了美國思維策略大師Stephen Haines，就其協(xié)助300多位CEO面對復雜多樣的國際市場競爭的豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗，為我們深度剖析領導變革的關鍵因素。StephenHaines是Haines戰(zhàn)略管理中心的創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官。在全球戰(zhàn)略管理與系統(tǒng)思考領域中，他是最早的權威人士。擅長于戰(zhàn)略規(guī)劃和轉型變革，并以系統(tǒng)思考的成功應用，為商業(yè)創(chuàng)造出卓越和豐碩的成果。戰(zhàn)略變革重要卻不易成功

王慧儀問(以下簡稱HR)：隨著技術和社會的不斷進步，任何組織都難以維持一成不變，特別是在當前突發(fā)的全球性金融風暴下，企業(yè)被迫推出應對危機的種種措施，但我們仍然可以看到大量的組織繼續(xù)“以同樣的方式做著同樣的事情”，造成徒勞無功，您如何理解這樣的狀況?

Stephen Haines答(以下簡稱答)：首先我們要從“為何變革會失敗”去分析，人們想當然地認為每個人都能理解變革，都會自然而然地為之努力。然而，在有關變革的研究成果中明確顯示，人們基于很多正常的原因會理性地抵制變革。就我們長期進行的研究中，界定出導致變革失敗的10大原因(共有33項之多)：1、低估了系統(tǒng)的復雜性；2、缺乏管理變革的知識和技能；3、責任不明確，利益和資源分配的沖突；4、管理阻力與時間壓力；5、缺乏變革組織結構；6、缺乏參與式管理技巧；7、致命性假設錯誤——這些錯誤很易犯，也很正常：8、缺乏高級管理模型；9、跨部門團隊能力不足或各自為政；10、不能堅持到底或缺乏支援。

總而言之，有關變革，我們需著重了解以下兩項要點：1、變革說起來容易做起來難。從某種程度上講，成功的戰(zhàn)略變革是人們以堅強意志戰(zhàn)勝一切困難后所取得的勝利。2、“懷疑論者是我們最好的朋友”，因為進行改革時，他們會非常誠懇地告訴你變革為什么可能會失敗。如果能傾聽他們的意見并正視他們提出的這些問題，你就很可能獲得成功。

戰(zhàn)略變革的三大目標

HR：從這些會導致變革失敗的原因中，請您說明一下，企業(yè)如何才能夠成功，并且保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)性變革方法?答：首先，我們要很清楚“戰(zhàn)略變革的目標”是什么，一般來說有三大目標：

目標1：確定戰(zhàn)略方向。首先需要就改革成果的愿景及價值達成共識，確定戰(zhàn)略方向；另外，還應針對企業(yè)需要完成的任務和工作制定“變革預案”。上述計劃中應包括營運(或年度)計劃。定好戰(zhàn)略規(guī)劃，并就愿景(和價值)達成共識后，必須著眼于實現(xiàn)企業(yè)愿景的核心戰(zhàn)略與目標，結合年度工作重點，制訂年度部門計劃及戰(zhàn)略預算。所謂“分部門設立目標”是一項非常嚴重的錯誤，因為企業(yè)內各部門的“目標”就是支持核心戰(zhàn)略以實現(xiàn)整個組織的愿景目標，因此要設立的是“整合性跨部門互相支持的目標”，而非各自為政的部門目標。

目標2：確保有效執(zhí)行。企業(yè)以共享、參與的方式確定了愿景及用以支持戰(zhàn)略實施的工作計劃后，如何采取一切手段，確保有效執(zhí)行各項主要改革措施就成為重中之重。合法行使職權及對遠景目標的“高度認同”是一切工作的基礎。

目標3：長期保持最佳的績效表現(xiàn)。任何變革的過程，領導人都需要運用兩手策略，即拉力與推力策略來達到長期保持最佳績效表現(xiàn)的目的，同時達到戰(zhàn)略控制的目的。

基于以上三項主要目標及領導、控制戰(zhàn)略變革的三大步驟，投入必要的資源，不斷進行戰(zhàn)略調整，保證其穩(wěn)步前進就顯得至關重要。如果不進行年度戰(zhàn)略評審、更新，再高明的戰(zhàn)略規(guī)劃一年后也將變得一無是處。在清楚目標的設定后，我要提出的是“領導和控制變革的三大步驟”。

戰(zhàn)略變革的第一步：智能啟動TM(Smart StartTM)

本步驟為戰(zhàn)略變革的第一步，用于彌補愿景／價值、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的差異，對變革進行“培訓、評估、組織和適應”。其最終成果是形成“變革預案”(一種就變革方法和結構進行規(guī)劃的預案)的修訂稿，其核心是組建相關的機構和制定相關工作流程，如戰(zhàn)略變革領導團隊、執(zhí)行進程年度匯總圖及采用跨部門戰(zhàn)略項目團隊等。本步驟通?？梢哉匍_一天封閉式會議的方式來進行。需要對戰(zhàn)略變革進行簡短介紹，強化理解。要緊緊圍繞“變革失敗的原因”和變革理論冰山模型來組織本項活動(如圖1)。

HR：您提到的變革理論冰山模型，是否可以理解為變革戰(zhàn)略的核心架構?請做進一步解釋?

答：變革理論冰山模型反映了事物的本質。在日常人際關系中有三個要素，分別是：內容、過程和結構。企業(yè)要創(chuàng)建高績效的組織，就必須注意平衡其在這三個要素上所耗費的時間和精力。要素1：內容。經(jīng)營任務、目標及業(yè)務重點是變革的內容，也是變革項目所需要面對的全部問題。這是最易于觀察和理解的要素。然而，冰山在水面以下的部分占總體積的87％。隨著改革的進展，這粉也將發(fā)生變化，但這些變化是無法看到的，失去平衡將會扼殺一場成功的變革。短視的組織僅僅重視內容，而疏于對過程和結構的關注。這是非常幼稚的，因為成功的變革還與過程和結構這兩者有關。

要素2：過程。所謂相互影響的能力就是完成任務過程中如何執(zhí)行的能力。譬如說，如果泡泡糖是內容，那么咀嚼就是通過汲取其中的水果味道，使我們感到其樂無窮的過程。換而言之，咀嚼是過程，泡泡糖是內容?！斑^程”是指我們如何解決問題?！白兏锕芾磉^山車TM模型”對此進行了論證。本模型“自然、正常、有極強的預見性”，包括你必須了解的與變革相關的所有事項(如圖2)。

在我看來，進行“組織變革”的確是一件很神奇的事。對我們每個人而言，改革是一件與個人情緒和心理有關的事情。組織規(guī)模越大，就越難以讓每個人都接受改革措施，關注客戶?！白兏锕芾磉^山車TM模型”是結合各專業(yè)領域、各學科的研究成果在多年前發(fā)明的專業(yè)術語，用于說明變革過程中可能出現(xiàn)的狀態(tài)，特別是心理狀態(tài)。過山車模型存在于現(xiàn)實生活的方方面面。問題不是每個員工“可能”會經(jīng)歷“過山車”，而是在什么時間以怎樣的程度花多長時間經(jīng)歷“過山車”以及他們會成功抵達終點嗎?受過訓練的經(jīng)理人善于向他人“說明”工作任務。經(jīng)歷“過山車”時，這種說明就是調整員工震

驚、否定和沮喪的“技巧”。我們已經(jīng)知道每個人都要經(jīng)過“過山車”模型的階段二(震驚)和階段三(沮喪)，而是否會經(jīng)過階段四(堅持)、階段五(希望)和階段六(重建)則是不確定的，它取決于個人技能或變革過程領導人的效率。讓人們直接了解經(jīng)理人的境況及變革的基本原理也是至關重要的。順利經(jīng)過“過山車”的各個階段，勝利抵達終點的唯一方法是通過強而有力的領導層。你必須滿腔熱情，成為德魯克(Drucker)式的“偏執(zhí)狂”，像發(fā)起改革一樣堅持不懈地執(zhí)行、更正和改進變革過程。變革參與者基本上都希望能通過“過山車”模型的各個階段。關鍵是“如何做”，而不是決定“做什么”。

要素3：結構。這部分為變革的基礎，因為它在整個冰山的最底層、也是為了達成一致共識而通常需要接受的部分。盡管結構就是周圍環(huán)境、或是對所有過程和內容的運行做出安排，但我們還是常常忽視它們的存在。執(zhí)行第一步驟時，我們應該覆蓋到水面以下、冰山的最底層部分。這樣的一些變革管理結構就是變革取得成功的起點之一，如CEO／高管層作為展望未來的領袖：內部骨干(非正式的智囊團)；關注于變革的執(zhí)行委員會會議；戰(zhàn)略變革領導團隊；負責各個核心戰(zhàn)略或動議的戰(zhàn)略項目團隊：負責人力資源事務的員工發(fā)展委員會：關注文化變革所需要面對的最深層次、最困難的事項。

上面通過“冰山模型”和“‘過山車模型”談到了戰(zhàn)略變革的核心關鍵點。此外，其它關鍵戰(zhàn)略有：公司級別最高的30－50位領導人集體參加“領導戰(zhàn)略變革”的技能培訓研討會；高管層必須建立領導力開發(fā)系統(tǒng)和制定個人領導力發(fā)展計劃；新組建的團隊要成為高效的項目團隊，團隊建設是基礎：重新審視和調整戰(zhàn)略人力資源管理的實踐過程，以支持新的發(fā)展方向；以簡單方式主動創(chuàng)建業(yè)務流程，用以降低成本、改善官僚作風、減少不周全工作任務，并將交付流程與客戶優(yōu)勢進行整合。戰(zhàn)略變革的第二步：戰(zhàn)略執(zhí)行和變革

HR：從變革理論冰山模型，可以貫穿審視整個變革的程序與成果。請您繼續(xù)說明領導和控制變革的第二和第三步驟?

答：領導和控制變革的第二步驟就是戰(zhàn)略執(zhí)行和變革。就是將愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，轉變?yōu)閱为毜挠媱潟凸ぷ髂繕耍槠渲贫▽ｉT的獎懲制度。將公司的各部門整合起來以支持公司的愿景目標是一項非常難以完成的任務。

本步驟我們要充分理解“在變革影響我們之前，我們就必須對其進行管理”這一觀點。戰(zhàn)略變革領導團隊的月度檢查會和季度評審會是完全有必要的。那些我們曾經(jīng)合作過的、成功執(zhí)行其戰(zhàn)略規(guī)劃的公司都擁有高效的變革管理團隊。每次召開此類會議時，都必須包含以下三個議程：1、持續(xù)分析環(huán)境變化以得出相關結論：2、跟蹤、報告“關鍵成功指標”(或成功指標／目標)的執(zhí)行情況，并解決其間產(chǎn)生的問題；3、評價本財年核心戰(zhàn)略及重點工作的實施狀況。

本步驟要完成一系列的實際工作。為了使這個復雜的執(zhí)行過程變得更加容易、更加簡便，我們以“卓越經(jīng)營系統(tǒng)(Business ExcellenceArchitecture)”模型為基礎，經(jīng)過充分的調查研究已確定出一些重要的變革關鍵點。這其中包括：1、需要建立交付系統(tǒng)的經(jīng)濟合作關系：2、使企業(yè)文化與員工精神及情緒一致以支持新的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略變革第三步：年度再規(guī)劃

“年度再規(guī)劃”也即“年度戰(zhàn)略審核及更新”，這個步驟類似于年度獨立財務審計，包括：1、對環(huán)境變化、愿景／價值等進行評審，更新下年度的工作要點：2、更新年度戰(zhàn)略管理變革體系／循環(huán)的成果及改革領導團隊的效率；3、對合作及關鍵點的協(xié)調狀況進行評審，并解決其間產(chǎn)生的問題等。

以上三項主要變革步驟組成了變革過程的各個階段(計劃一執(zhí)行一再計劃)，該過程可根據(jù)需要不斷予以重復。

戰(zhàn)略變革中員工支持及外部咨詢師的作用

HR：在進行領導變革時，企業(yè)是否需要外部咨詢機構來協(xié)助?

答：為了確保戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略變革獲得成功，企業(yè)通常需要聘用專家級的外部咨詢師以推動相關進程和協(xié)助解決較為困難的管理和戰(zhàn)略問題。他們必須與內部骨干合作以實現(xiàn)改革目標，主導戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行變革管理，咨詢師需要接受特殊的專業(yè)訓練，具有很強的科學性。多數(shù)企業(yè)很少會提前對此過程投入大量的內部資源。

我們大多數(shù)人都是通過在職經(jīng)驗、不斷增多的學習機會或偶然從事與變革相關的工作來了解有關變革的知識。而外部咨詢師作為戰(zhàn)略家、助推器和不知疲倦的鼓吹者可以幫助高管層、戰(zhàn)略項目團隊和戰(zhàn)略變革領導團隊實現(xiàn)其工作目標。

HR：最好請您談談企業(yè)在進行戰(zhàn)略變革時，應該如何進行控制，達到預期的改革效果?

答：創(chuàng)建一家以客戶為導向、高績效的公司需要具備很多條件。當我們對這些條件一一進行審視，就能清楚地體會到“即使集中精力，持續(xù)采取有效措施，戰(zhàn)略變革也需要耗費1—3年時間”的原因。與戰(zhàn)略變革相關的問題有很多，或者說有很多個“必須”。包括：CEO必須是一位“偏執(zhí)狂”，并且對變革充滿激情；必須備有引導變革的組織結構和人員；必須真正理解客戶需求；必須理解和掌握變革管理過山車…模型中所包含的技能，及其全部細微差異；必須動員相當多的員工以行動積極支持變革；必須具備領導變革的所有技能以成功實現(xiàn)改革；必須進行團隊建設，為所有新成立的變革項目團隊做好人員儲備；必須制定戰(zhàn)略人力資源管理計劃并予以實施；必須確保所有經(jīng)濟合作伙伴與文化因素相協(xié)調，具備一致性和完整性，以支持“建立以客戶為導向、高績效公司”這一目標。

傳統(tǒng)的、解析式或局部性的思維方式不利于整合這些變革要素及那些對企業(yè)很重要的組織的關系。為了與系統(tǒng)性思維方式保持一致，必須做到目的明確。應該充分運用以上強調的所有要點，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、變革管理，與交付系統(tǒng)合作及協(xié)調各項文化要素，如開發(fā)領導力、人力資源管理、組織再造以促進緊密合作等辦法，幫助企業(yè)向其客戶提供真正有價值的產(chǎn)品和服務。

以恰當?shù)膽?zhàn)略和讓人樂于接受的工作重點，平衡改革過程和各個機構是戰(zhàn)略變革管理的藝術性之所在。要在當今這個高度競爭的全球化市場上取得成功，必須憑借競爭優(yōu)勢以全面的系統(tǒng)性思維方法創(chuàng)造和維持客戶價值。

本文編輯曾永剛