在面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)變革的情勢(shì)下，許多企業(yè)受到很大的沖擊，為應(yīng)對(duì)整體的變化，企業(yè)內(nèi)部必須主動(dòng)或被迫做出組織重整、預(yù)算調(diào)控、裁員等變革舉措。領(lǐng)導(dǎo)變革大師約翰·科特于3月來(lái)華，更掀起領(lǐng)導(dǎo)變革議題的旋風(fēng)。然而如何將領(lǐng)導(dǎo)變革落實(shí)在思維轉(zhuǎn)換與執(zhí)行方案上，卻是各界面對(duì)變革更需關(guān)注的焦點(diǎn)之一。

為此，我社特約上海鼎鼐管理咨詢公司王慧儀主持采訪了美國(guó)思維策略大師Stephen Haines，就其協(xié)助300多位CEO面對(duì)復(fù)雜多樣的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，為我們深度剖析領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵因素。StephenHaines是Haines戰(zhàn)略管理中心的創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官。在全球戰(zhàn)略管理與系統(tǒng)思考領(lǐng)域中，他是最早的權(quán)威人士。擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略規(guī)劃和轉(zhuǎn)型變革，并以系統(tǒng)思考的成功應(yīng)用，為商業(yè)創(chuàng)造出卓越和豐碩的成果。戰(zhàn)略變革重要卻不易成功

王慧儀問(wèn)(以下簡(jiǎn)稱HR)：隨著技術(shù)和社會(huì)的不斷進(jìn)步，任何組織都難以維持一成不變，特別是在當(dāng)前突發(fā)的全球性金融風(fēng)暴下，企業(yè)被迫推出應(yīng)對(duì)危機(jī)的種種措施，但我們?nèi)匀豢梢钥吹酱罅康慕M織繼續(xù)“以同樣的方式做著同樣的事情”，造成徒勞無(wú)功，您如何理解這樣的狀況?

Stephen Haines答(以下簡(jiǎn)稱答)：首先我們要從“為何變革會(huì)失敗”去分析，人們想當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人都能理解變革，都會(huì)自然而然地為之努力。然而，在有關(guān)變革的研究成果中明確顯示，人們基于很多正常的原因會(huì)理性地抵制變革。就我們長(zhǎng)期進(jìn)行的研究中，界定出導(dǎo)致變革失敗的10大原因(共有33項(xiàng)之多)：1、低估了系統(tǒng)的復(fù)雜性；2、缺乏管理變革的知識(shí)和技能；3、責(zé)任不明確，利益和資源分配的沖突；4、管理阻力與時(shí)間壓力；5、缺乏變革組織結(jié)構(gòu)；6、缺乏參與式管理技巧；7、致命性假設(shè)錯(cuò)誤——這些錯(cuò)誤很易犯，也很正常：8、缺乏高級(jí)管理模型；9、跨部門團(tuán)隊(duì)能力不足或各自為政；10、不能堅(jiān)持到底或缺乏支援。

總而言之，有關(guān)變革，我們需著重了解以下兩項(xiàng)要點(diǎn)：1、變革說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。從某種程度上講，成功的戰(zhàn)略變革是人們以堅(jiān)強(qiáng)意志戰(zhàn)勝一切困難后所取得的勝利。2、“懷疑論者是我們最好的朋友”，因?yàn)檫M(jìn)行改革時(shí)，他們會(huì)非常誠(chéng)懇地告訴你變革為什么可能會(huì)失敗。如果能傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)并正視他們提出的這些問(wèn)題，你就很可能獲得成功。

戰(zhàn)略變革的三大目標(biāo)

HR：從這些會(huì)導(dǎo)致變革失敗的原因中，請(qǐng)您說(shuō)明一下，企業(yè)如何才能夠成功，并且保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)性變革方法?答：首先，我們要很清楚“戰(zhàn)略變革的目標(biāo)”是什么，一般來(lái)說(shuō)有三大目標(biāo)：

目標(biāo)1：確定戰(zhàn)略方向。首先需要就改革成果的愿景及價(jià)值達(dá)成共識(shí)，確定戰(zhàn)略方向；另外，還應(yīng)針對(duì)企業(yè)需要完成的任務(wù)和工作制定“變革預(yù)案”。上述計(jì)劃中應(yīng)包括營(yíng)運(yùn)(或年度)計(jì)劃。定好戰(zhàn)略規(guī)劃，并就愿景(和價(jià)值)達(dá)成共識(shí)后，必須著眼于實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的核心戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合年度工作重點(diǎn)，制訂年度部門計(jì)劃及戰(zhàn)略預(yù)算。所謂“分部門設(shè)立目標(biāo)”是一項(xiàng)非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)各部門的“目標(biāo)”就是支持核心戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的愿景目標(biāo)，因此要設(shè)立的是“整合性跨部門互相支持的目標(biāo)”，而非各自為政的部門目標(biāo)。

目標(biāo)2：確保有效執(zhí)行。企業(yè)以共享、參與的方式確定了愿景及用以支持戰(zhàn)略實(shí)施的工作計(jì)劃后，如何采取一切手段，確保有效執(zhí)行各項(xiàng)主要改革措施就成為重中之重。合法行使職權(quán)及對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的“高度認(rèn)同”是一切工作的基礎(chǔ)。

目標(biāo)3：長(zhǎng)期保持最佳的績(jī)效表現(xiàn)。任何變革的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)人都需要運(yùn)用兩手策略，即拉力與推力策略來(lái)達(dá)到長(zhǎng)期保持最佳績(jī)效表現(xiàn)的目的，同時(shí)達(dá)到戰(zhàn)略控制的目的。

基于以上三項(xiàng)主要目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)、控制戰(zhàn)略變革的三大步驟，投入必要的資源，不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，保證其穩(wěn)步前進(jìn)就顯得至關(guān)重要。如果不進(jìn)行年度戰(zhàn)略評(píng)審、更新，再高明的戰(zhàn)略規(guī)劃一年后也將變得一無(wú)是處。在清楚目標(biāo)的設(shè)定后，我要提出的是“領(lǐng)導(dǎo)和控制變革的三大步驟”。

戰(zhàn)略變革的第一步：智能啟動(dòng)TM(Smart StartTM)

本步驟為戰(zhàn)略變革的第一步，用于彌補(bǔ)愿景／價(jià)值、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的差異，對(duì)變革進(jìn)行“培訓(xùn)、評(píng)估、組織和適應(yīng)”。其最終成果是形成“變革預(yù)案”(一種就變革方法和結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃的預(yù)案)的修訂稿，其核心是組建相關(guān)的機(jī)構(gòu)和制定相關(guān)工作流程，如戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行進(jìn)程年度匯總圖及采用跨部門戰(zhàn)略項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等。本步驟通常可以召開(kāi)一天封閉式會(huì)議的方式來(lái)進(jìn)行。需要對(duì)戰(zhàn)略變革進(jìn)行簡(jiǎn)短介紹，強(qiáng)化理解。要緊緊圍繞“變革失敗的原因”和變革理論冰山模型來(lái)組織本項(xiàng)活動(dòng)(如圖1)。

HR：您提到的變革理論冰山模型，是否可以理解為變革戰(zhàn)略的核心架構(gòu)?請(qǐng)做進(jìn)一步解釋?

答：變革理論冰山模型反映了事物的本質(zhì)。在日常人際關(guān)系中有三個(gè)要素，分別是：內(nèi)容、過(guò)程和結(jié)構(gòu)。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建高績(jī)效的組織，就必須注意平衡其在這三個(gè)要素上所耗費(fèi)的時(shí)間和精力。要素1：內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)任務(wù)、目標(biāo)及業(yè)務(wù)重點(diǎn)是變革的內(nèi)容，也是變革項(xiàng)目所需要面對(duì)的全部問(wèn)題。這是最易于觀察和理解的要素。然而，冰山在水面以下的部分占總體積的87％。隨著改革的進(jìn)展，這粉也將發(fā)生變化，但這些變化是無(wú)法看到的，失去平衡將會(huì)扼殺一場(chǎng)成功的變革。短視的組織僅僅重視內(nèi)容，而疏于對(duì)過(guò)程和結(jié)構(gòu)的關(guān)注。這是非常幼稚的，因?yàn)槌晒Φ淖兏镞€與過(guò)程和結(jié)構(gòu)這兩者有關(guān)。

要素2：過(guò)程。所謂相互影響的能力就是完成任務(wù)過(guò)程中如何執(zhí)行的能力。譬如說(shuō)，如果泡泡糖是內(nèi)容，那么咀嚼就是通過(guò)汲取其中的水果味道，使我們感到其樂(lè)無(wú)窮的過(guò)程。換而言之，咀嚼是過(guò)程，泡泡糖是內(nèi)容?！斑^(guò)程”是指我們?nèi)绾谓鉀Q問(wèn)題?！白兏锕芾磉^(guò)山車TM模型”對(duì)此進(jìn)行了論證。本模型“自然、正常、有極強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)性”，包括你必須了解的與變革相關(guān)的所有事項(xiàng)(如圖2)。

在我看來(lái)，進(jìn)行“組織變革”的確是一件很神奇的事。對(duì)我們每個(gè)人而言，改革是一件與個(gè)人情緒和心理有關(guān)的事情。組織規(guī)模越大，就越難以讓每個(gè)人都接受改革措施，關(guān)注客戶?！白兏锕芾磉^(guò)山車TM模型”是結(jié)合各專業(yè)領(lǐng)域、各學(xué)科的研究成果在多年前發(fā)明的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，用于說(shuō)明變革過(guò)程中可能出現(xiàn)的狀態(tài)，特別是心理狀態(tài)。過(guò)山車模型存在于現(xiàn)實(shí)生活的方方面面。問(wèn)題不是每個(gè)員工“可能”會(huì)經(jīng)歷“過(guò)山車”，而是在什么時(shí)間以怎樣的程度花多長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)歷“過(guò)山車”以及他們會(huì)成功抵達(dá)終點(diǎn)嗎?受過(guò)訓(xùn)練的經(jīng)理人善于向他人“說(shuō)明”工作任務(wù)。經(jīng)歷“過(guò)山車”時(shí)，這種說(shuō)明就是調(diào)整員工震

驚、否定和沮喪的“技巧”。我們已經(jīng)知道每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)“過(guò)山車”模型的階段二(震驚)和階段三(沮喪)，而是否會(huì)經(jīng)過(guò)階段四(堅(jiān)持)、階段五(希望)和階段六(重建)則是不確定的，它取決于個(gè)人技能或變革過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)人的效率。讓人們直接了解經(jīng)理人的境況及變革的基本原理也是至關(guān)重要的。順利經(jīng)過(guò)“過(guò)山車”的各個(gè)階段，勝利抵達(dá)終點(diǎn)的唯一方法是通過(guò)強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)層。你必須滿腔熱情，成為德魯克(Drucker)式的“偏執(zhí)狂”，像發(fā)起改革一樣堅(jiān)持不懈地執(zhí)行、更正和改進(jìn)變革過(guò)程。變革參與者基本上都希望能通過(guò)“過(guò)山車”模型的各個(gè)階段。關(guān)鍵是“如何做”，而不是決定“做什么”。

要素3：結(jié)構(gòu)。這部分為變革的基礎(chǔ)，因?yàn)樗谡麄€(gè)冰山的最底層、也是為了達(dá)成一致共識(shí)而通常需要接受的部分。盡管結(jié)構(gòu)就是周圍環(huán)境、或是對(duì)所有過(guò)程和內(nèi)容的運(yùn)行做出安排，但我們還是常常忽視它們的存在。執(zhí)行第一步驟時(shí)，我們應(yīng)該覆蓋到水面以下、冰山的最底層部分。這樣的一些變革管理結(jié)構(gòu)就是變革取得成功的起點(diǎn)之一，如CEO／高管層作為展望未來(lái)的領(lǐng)袖：內(nèi)部骨干(非正式的智囊團(tuán))；關(guān)注于變革的執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議；戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；負(fù)責(zé)各個(gè)核心戰(zhàn)略或動(dòng)議的戰(zhàn)略項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)人力資源事務(wù)的員工發(fā)展委員會(huì)：關(guān)注文化變革所需要面對(duì)的最深層次、最困難的事項(xiàng)。

上面通過(guò)“冰山模型”和“‘過(guò)山車模型”談到了戰(zhàn)略變革的核心關(guān)鍵點(diǎn)。此外，其它關(guān)鍵戰(zhàn)略有：公司級(jí)別最高的30－50位領(lǐng)導(dǎo)人集體參加“領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革”的技能培訓(xùn)研討會(huì)；高管層必須建立領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)和制定個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃；新組建的團(tuán)隊(duì)要成為高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是基礎(chǔ)：重新審視和調(diào)整戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)踐過(guò)程，以支持新的發(fā)展方向；以簡(jiǎn)單方式主動(dòng)創(chuàng)建業(yè)務(wù)流程，用以降低成本、改善官僚作風(fēng)、減少不周全工作任務(wù)，并將交付流程與客戶優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合。戰(zhàn)略變革的第二步：戰(zhàn)略執(zhí)行和變革

HR：從變革理論冰山模型，可以貫穿審視整個(gè)變革的程序與成果。請(qǐng)您繼續(xù)說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)和控制變革的第二和第三步驟?

答：領(lǐng)導(dǎo)和控制變革的第二步驟就是戰(zhàn)略執(zhí)行和變革。就是將愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，轉(zhuǎn)變?yōu)閱为?dú)的計(jì)劃書(shū)和工作目標(biāo)，并為其制定專門的獎(jiǎng)懲制度。將公司的各部門整合起來(lái)以支持公司的愿景目標(biāo)是一項(xiàng)非常難以完成的任務(wù)。

本步驟我們要充分理解“在變革影響我們之前，我們就必須對(duì)其進(jìn)行管理”這一觀點(diǎn)。戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的月度檢查會(huì)和季度評(píng)審會(huì)是完全有必要的。那些我們?cè)?jīng)合作過(guò)的、成功執(zhí)行其戰(zhàn)略規(guī)劃的公司都擁有高效的變革管理團(tuán)隊(duì)。每次召開(kāi)此類會(huì)議時(shí)，都必須包含以下三個(gè)議程：1、持續(xù)分析環(huán)境變化以得出相關(guān)結(jié)論：2、跟蹤、報(bào)告“關(guān)鍵成功指標(biāo)”(或成功指標(biāo)／目標(biāo))的執(zhí)行情況，并解決其間產(chǎn)生的問(wèn)題；3、評(píng)價(jià)本財(cái)年核心戰(zhàn)略及重點(diǎn)工作的實(shí)施狀況。

本步驟要完成一系列的實(shí)際工作。為了使這個(gè)復(fù)雜的執(zhí)行過(guò)程變得更加容易、更加簡(jiǎn)便，我們以“卓越經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)(Business ExcellenceArchitecture)”模型為基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)充分的調(diào)查研究已確定出一些重要的變革關(guān)鍵點(diǎn)。這其中包括：1、需要建立交付系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系：2、使企業(yè)文化與員工精神及情緒一致以支持新的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略變革第三步：年度再規(guī)劃

“年度再規(guī)劃”也即“年度戰(zhàn)略審核及更新”，這個(gè)步驟類似于年度獨(dú)立財(cái)務(wù)審計(jì)，包括：1、對(duì)環(huán)境變化、愿景／價(jià)值等進(jìn)行評(píng)審，更新下年度的工作要點(diǎn)：2、更新年度戰(zhàn)略管理變革體系／循環(huán)的成果及改革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的效率；3、對(duì)合作及關(guān)鍵點(diǎn)的協(xié)調(diào)狀況進(jìn)行評(píng)審，并解決其間產(chǎn)生的問(wèn)題等。

以上三項(xiàng)主要變革步驟組成了變革過(guò)程的各個(gè)階段(計(jì)劃一執(zhí)行一再計(jì)劃)，該過(guò)程可根據(jù)需要不斷予以重復(fù)。

戰(zhàn)略變革中員工支持及外部咨詢師的作用

HR：在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，企業(yè)是否需要外部咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)協(xié)助?

答：為了確保戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略變革獲得成功，企業(yè)通常需要聘用專家級(jí)的外部咨詢師以推動(dòng)相關(guān)進(jìn)程和協(xié)助解決較為困難的管理和戰(zhàn)略問(wèn)題。他們必須與內(nèi)部骨干合作以實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)，主導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行變革管理，咨詢師需要接受特殊的專業(yè)訓(xùn)練，具有很強(qiáng)的科學(xué)性。多數(shù)企業(yè)很少會(huì)提前對(duì)此過(guò)程投入大量的內(nèi)部資源。

我們大多數(shù)人都是通過(guò)在職經(jīng)驗(yàn)、不斷增多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)或偶然從事與變革相關(guān)的工作來(lái)了解有關(guān)變革的知識(shí)。而外部咨詢師作為戰(zhàn)略家、助推器和不知疲倦的鼓吹者可以幫助高管層、戰(zhàn)略項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)。

HR：最好請(qǐng)您談?wù)勂髽I(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略變革時(shí)，應(yīng)該如何進(jìn)行控制，達(dá)到預(yù)期的改革效果?

答：創(chuàng)建一家以客戶為導(dǎo)向、高績(jī)效的公司需要具備很多條件。當(dāng)我們對(duì)這些條件一一進(jìn)行審視，就能清楚地體會(huì)到“即使集中精力，持續(xù)采取有效措施，戰(zhàn)略變革也需要耗費(fèi)1—3年時(shí)間”的原因。與戰(zhàn)略變革相關(guān)的問(wèn)題有很多，或者說(shuō)有很多個(gè)“必須”。包括：CEO必須是一位“偏執(zhí)狂”，并且對(duì)變革充滿激情；必須備有引導(dǎo)變革的組織結(jié)構(gòu)和人員；必須真正理解客戶需求；必須理解和掌握變革管理過(guò)山車…模型中所包含的技能，及其全部細(xì)微差異；必須動(dòng)員相當(dāng)多的員工以行動(dòng)積極支持變革；必須具備領(lǐng)導(dǎo)變革的所有技能以成功實(shí)現(xiàn)改革；必須進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，為所有新成立的變革項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做好人員儲(chǔ)備；必須制定戰(zhàn)略人力資源管理計(jì)劃并予以實(shí)施；必須確保所有經(jīng)濟(jì)合作伙伴與文化因素相協(xié)調(diào)，具備一致性和完整性，以支持“建立以客戶為導(dǎo)向、高績(jī)效公司”這一目標(biāo)。

傳統(tǒng)的、解析式或局部性的思維方式不利于整合這些變革要素及那些對(duì)企業(yè)很重要的組織的關(guān)系。為了與系統(tǒng)性思維方式保持一致，必須做到目的明確。應(yīng)該充分運(yùn)用以上強(qiáng)調(diào)的所有要點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、變革管理，與交付系統(tǒng)合作及協(xié)調(diào)各項(xiàng)文化要素，如開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源管理、組織再造以促進(jìn)緊密合作等辦法，幫助企業(yè)向其客戶提供真正有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

以恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和讓人樂(lè)于接受的工作重點(diǎn)，平衡改革過(guò)程和各個(gè)機(jī)構(gòu)是戰(zhàn)略變革管理的藝術(shù)性之所在。要在當(dāng)今這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的全球化市場(chǎng)上取得成功，必須憑借競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以全面的系統(tǒng)性思維方法創(chuàng)造和維持客戶價(jià)值。

本文編輯曾永剛