田大洲
案例:
A企業(yè)成立于2006年,是一家位于沿海地區(qū)的生產(chǎn)制造企業(yè),其訂單大部分來(lái)自海外。在建立之初,公司老板憑借海外背景獲得大量訂單,使得公司規(guī)模迅速增加,從最初的200人,不到一年時(shí)間增加到800人。隨著公司規(guī)模的增加,一系列管理問題開始出現(xiàn),突出表現(xiàn)在內(nèi)部相互扯皮、人才流失嚴(yán)重、工傷事件時(shí)有發(fā)生、員工士氣低落等,而且企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量下滑,客戶滿意度下降。進(jìn)入2007年,國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了變化,訂單量開始遞減,而且從2008年1月開始,《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施將給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更大的不確定性。因此企業(yè)決定轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路,向管理要效益。公司高層決定以績(jī)效管理作為企業(yè)管理體系重建的切入口,于是成立績(jī)效管理項(xiàng)目小組,設(shè)計(jì)了一種新型的績(jī)效管理系統(tǒng)——MBK3。
管理系統(tǒng)分析:
MBK3績(jī)效管理系統(tǒng)的特征
在建立績(jī)效管理系統(tǒng)之初,公司高層對(duì)它的總體把握是必須包含以下特征:
(1)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向;(2)具有系統(tǒng)論的理念;(3)體現(xiàn)以人為本的原則
新型的績(jī)效管理系統(tǒng)MBK3,吸收與綜合了以目標(biāo)管理(MBO:management by objects)為原則、平衡計(jì)分卡(BSC:balanced scorecard)為維度、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI:key performance indicator)為技術(shù),以及360度考評(píng)等理論與方法優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)。
MBK3績(jī)效管理體系的構(gòu)成
MBK3績(jī)效管理系統(tǒng)由三個(gè)子體系構(gòu)成,即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果應(yīng)用體系,具體見圖1。
一、績(jī)效指標(biāo)體系
MBK3的績(jī)效指標(biāo)按照重要性和來(lái)源的不同分為:
1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI:key performanceindicator):“關(guān)鍵”的含義是指KPI所對(duì)應(yīng)的內(nèi)容是企業(yè)在某一階段戰(zhàn)略上要解決的最主要問題,因此KPI,尤其是企業(yè)層面的KPI來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。MBK3借助于平衡計(jì)分卡建立KPI指標(biāo),并且運(yùn)用BSC的戰(zhàn)略地圖等工具將KPI分解,因此所有層面的KPI均含有財(cái)務(wù)、流程、學(xué)習(xí)與客戶等四個(gè)方面內(nèi)容。
2.崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI:position responsibility indicator):崗位職責(zé)指標(biāo)是根據(jù)部門和崗位的說明書中“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo),這些指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容大多是日常事務(wù)。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方,將之劃為KPI的范圍。
3.工作態(tài)度指標(biāo)(WAI:work attitude indicator):工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”,WAI與其他考評(píng)項(xiàng)目的區(qū)別是:不管崗位高低、能力大小,其考評(píng)內(nèi)容都是相同的,即考評(píng)重點(diǎn)都是工作的認(rèn)真程度、責(zé)任度、努力程度、積極性,是否忠于職守,是否服從命令等。
4.崗位勝任力指標(biāo)(PCI:position competence indicator):崗位勝任指標(biāo)是針對(duì)員工為完成崗位工作所應(yīng)具備或者達(dá)到的能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo),這些考評(píng)指標(biāo)通過崗位勝任力模型(Competency Model)獲得。
5.否決指標(biāo)(NNI:No-No indicator):否決指標(biāo)是A企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定的較為特殊而關(guān)鍵的指標(biāo),其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒有做好,將給企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果,比如安全問題,雖然公司追求的是利潤(rùn),但是一旦出現(xiàn)安全問題,將會(huì)給員工人身安全、企業(yè)財(cái)產(chǎn)帶來(lái)無(wú)法挽回的損失。所以A企業(yè)將安全生產(chǎn)作為否決指標(biāo)——如果某部門某員工在安全工作上出現(xiàn)問題,則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績(jī),相應(yīng)地該部門主管負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,其考評(píng)成績(jī)?yōu)榱?,本部門的績(jī)效獎(jiǎng)金為零。
二、考評(píng)運(yùn)作體系
MBK3的考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織體系、考評(píng)方式方法與考評(píng)程序、考評(píng)信息處理系統(tǒng)以及績(jī)效管理制度的建立等內(nèi)容。
在構(gòu)建考評(píng)體系時(shí),A企業(yè)確定了以下原則:一是要將組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合,突出公司一貫奉行的集體意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神;二是將傳統(tǒng)的考評(píng)方式與360度考評(píng)方式相結(jié)合;三是注重企業(yè)績(jī)效信息的收集,為各部門以及員工的成長(zhǎng)收集信息。
1.考評(píng)組織的建立
為保證MBK3績(jī)效管理的正常運(yùn)行,A企業(yè)成立了績(jī)效管理委員會(huì)。委員會(huì)作為企業(yè)績(jī)效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略部以及核心業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人組成。委員會(huì)下常設(shè)績(jī)效管理小組,具體負(fù)責(zé)日常的績(jī)效管理工作,由戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、人力資源部相關(guān)人員組成。
2.考評(píng)方式與方法
(1)考評(píng)方法。MBK3的績(jī)效“考評(píng)”分為兩種方法,即考核與評(píng)議??己思础翱剂浚怂恪保轻槍?duì)定量化的指標(biāo)所采用的考評(píng)方法,各級(jí)KPI采用這種考評(píng)方法。評(píng)議是“評(píng)價(jià)+議論(討論)”,是對(duì)難以量化的定性指標(biāo)而采用的考評(píng)方法,具體操作方法類似于小組討論,由幾個(gè)考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的定性指標(biāo)進(jìn)行討論,根據(jù)一致意見確定績(jī)效水平,各級(jí)PRI都采用這種考評(píng)方式。
(2)考評(píng)方式。MBK3主張采用360度的考評(píng)方式,雖然360度考評(píng)存在費(fèi)時(shí)、費(fèi)力等方面的不足,但是通過360度考評(píng)得到的信息更全面,更準(zhǔn)確,可以減少個(gè)人偏見及評(píng)分誤差,而且考評(píng)多維度的反饋信息能夠幫助員工增強(qiáng)自我意識(shí)和自我管理效能。
(3)考評(píng)流程以及考評(píng)周期??荚u(píng)的內(nèi)容不同,考評(píng)流程也不同。對(duì)KPI的考核采取自上而下的順序,而對(duì)PRI以及PCI的考評(píng),則采取自下而上的順序。關(guān)于考評(píng)周期,A企業(yè)對(duì)KPI、PRI以及WAI主張?jiān)露瓤己?,以便收集詳?xì)的績(jī)效信息。為了克服360度考評(píng)帶來(lái)的大量信息問題,則需要信息管理系統(tǒng),將所有的考評(píng)信息利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行操作。
(4)不同績(jī)效成績(jī)的計(jì)算。在整個(gè)考評(píng)階段會(huì)出現(xiàn)不同形式的績(jī)效(成績(jī)),比如按照被考評(píng)對(duì)象不同有公司績(jī)效、部門績(jī)效、以及班組和個(gè)人績(jī)效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績(jī)效等;還有針對(duì)考核內(nèi)容的KPI、PCI、PRI成績(jī)等。而某個(gè)被考核對(duì)象完整的考評(píng)成績(jī)是上述幾種成績(jī)的組合,不同的績(jī)效成績(jī)的計(jì)分方法、計(jì)算方法也不相同。
三、結(jié)果應(yīng)用體系
結(jié)果應(yīng)用體系是MBK3的收尾部分,同時(shí)也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù),主要是根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作,具體表現(xiàn)在人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬,乃至勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整等。
體系建立與實(shí)施效果:
根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求和MBK3各體系之間的關(guān)系,A企業(yè)設(shè)計(jì)了如下步驟建立績(jī)效管理系統(tǒng)(見圖2)。
一、前期準(zhǔn)備工作
前期準(zhǔn)備工作主要有:明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作分析以形成工作說明書、在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任力模型設(shè)計(jì),這些工作主要是為設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系而準(zhǔn)備的。
二、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),從BSC的角度設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI,然后運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分解矩陣、石川圖(魚骨圖)等方法將企業(yè)KPI分解到部門、班組以及崗位;根據(jù)企業(yè)年度重點(diǎn)工作任務(wù)、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn),總結(jié)企業(yè)否決指標(biāo)(NNI);根據(jù)工作說明書設(shè)計(jì)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI);根據(jù)崗位勝任模型設(shè)計(jì)崗位勝任力指標(biāo)(PCI);再根據(jù)崗位的不同,設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)(WAI),由此組成了整個(gè)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。
在建立KPI時(shí),A企業(yè)嚴(yán)格遵循了SMART原則,即明確性(Specific)、可測(cè)性(Measurable)、可達(dá)成(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)以及時(shí)限性 (Time-based)原則;為了便于考核,所提煉的每一個(gè)KPI均包含編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任崗位、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。在所有KPI設(shè)計(jì)完畢后,把所有的KPI匯總成KPI庫(kù),企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃部署時(shí),可以根據(jù)實(shí)際需要從KPI庫(kù)中抽取相關(guān)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行跟蹤。
三、運(yùn)作體系設(shè)計(jì)
主要內(nèi)容包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)、考評(píng)流程的設(shè)計(jì)等。重要的是績(jī)效管理委員會(huì)的建立,最關(guān)鍵的是確定委員會(huì)的成員以及委員會(huì)的工作職責(zé)與權(quán)限。
四、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)
將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合,體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。在構(gòu)建MBK3過程中,A企業(yè)針對(duì)考評(píng)運(yùn)作體系的內(nèi)容重新設(shè)計(jì)了“基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)辦法”、“基于績(jī)效考評(píng)的晉升辦法”以及“基于績(jī)效考評(píng)的部門和個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算辦法”等,作為對(duì)原有相關(guān)制度的完善和補(bǔ)充。
五、制定績(jī)效管理制度
將企業(yè)所有與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為《A企業(yè)績(jī)效管理制度V1.0》,以保證管理工作的順利開展,并不定期根據(jù)出現(xiàn)的問題進(jìn)行修訂。
六、績(jī)效管理系統(tǒng)的維護(hù)
《A企業(yè)績(jī)效管理制度V1.0》規(guī)定績(jī)效管理委員會(huì)與人力資源管理部要適時(shí)追蹤MBK3系統(tǒng)運(yùn)行情況。在系統(tǒng)維護(hù)過程中,定期設(shè)計(jì)《績(jī)效管理診斷問卷》對(duì)MBK3的指標(biāo)體系、運(yùn)作體系以及考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系的運(yùn)行情況進(jìn)行全面調(diào)查,并提交調(diào)查報(bào)告和調(diào)整方案。
A企業(yè)在MBK3系統(tǒng)建立后,其效果開始體現(xiàn):首先是在推行項(xiàng)目的過程中員工精神面貌發(fā)生了根本的改變,開始注重工作細(xì)節(jié);兩個(gè)考核周期后,相互扯皮現(xiàn)象銳減,公司產(chǎn)品內(nèi)檢和外檢的合格率大幅度提高,有的月份竟然達(dá)到了100%,客戶滿意度也得到了很大提高;從系統(tǒng)開始實(shí)施,公司核心員工沒有一人離職;在系統(tǒng)實(shí)施半年后進(jìn)行的《員工滿意度調(diào)查》也得到了理想的結(jié)果,員工對(duì)公司充滿了希望。這說明MBK3系統(tǒng)在A企業(yè)的實(shí)施確實(shí)達(dá)到了預(yù)期效果。
結(jié)論及其經(jīng)驗(yàn):
好的管理理論、管理方法、管理模式的價(jià)值很大程度上在于其科學(xué)性和操作性,另外可復(fù)制性也是必不可少的,MBO、KPI、BSC等無(wú)一不有此特點(diǎn)。從A企業(yè)的案例可以看出,MBK3也具有可復(fù)制推廣的特點(diǎn),任何企業(yè)都可以利用它提升自己的管理水平。
需要注意的是,企業(yè)在建立MBK3之前需要審視自己的管理狀況、人力資源管理水平以及員工素質(zhì)情況。從圖1可以看出MBK3績(jī)效管理系統(tǒng)的需要一系列前序工作,比如清晰的經(jīng)營(yíng)宗旨、理念以及戰(zhàn)略體系,完備的工作說明書以及崗位勝任模型等,考評(píng)運(yùn)作體系的建立還需要信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建設(shè)等,所以企業(yè)在建立MBK3之前需要盤點(diǎn)這些工作是否完備。當(dāng)然企業(yè)也不必拘泥于形式,比如:A企業(yè)沒有崗位勝任模型,但通過工作說明書大體總結(jié)出了員工的PCI;在MBK3實(shí)行之初,A企業(yè)沒有建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),而是通過適當(dāng)減少考評(píng)頻率的方式進(jìn)行360度考評(píng),在購(gòu)買專業(yè)的績(jī)效管理軟件后才恢復(fù)了月度考評(píng)。最重要的是績(jī)效管理的精髓必須包涵,那就是戰(zhàn)略導(dǎo)向、以人為本、系統(tǒng)論以及利用MBO、BSC、KPI以及360度考評(píng)的理論與思想。
企業(yè)也可以請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)(管理咨詢公司)構(gòu)建MBK3。不管是自己構(gòu)建還是請(qǐng)外腦幫忙,都需要把建立MBK3當(dāng)作項(xiàng)目來(lái)推行,這當(dāng)然少不了初期的宣傳、培訓(xùn)以及全員發(fā)動(dòng),更少不了公司高層的大力支持。還是以A企業(yè)為例,在決定建立績(jī)效管理系統(tǒng)之初,就成立了績(jī)效管理項(xiàng)目小組,而且還從當(dāng)?shù)卮髮W(xué)聘請(qǐng)了管理學(xué)教授從MBK3系統(tǒng)的開發(fā)到相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn),提供全程顧問服務(wù);在推行MBK3的兩個(gè)月內(nèi)進(jìn)行了大量的宣傳與培訓(xùn)工作,全體員工平均受訓(xùn)時(shí)間3小時(shí);在績(jī)效管理推行階段,項(xiàng)目小組還編寫了《MBK3宣傳手冊(cè)》在全公司進(jìn)行了集中培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。所以MBK3系統(tǒng)推行的過程非常順利,也收到了很好的效果。
(作者單位:首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué))