蔣小華

進(jìn)化論創(chuàng)始人達(dá)爾文先生誕辰200周年之際，進(jìn)化論的討論又掀熱潮。雖然，世界自然科學(xué)對(duì)進(jìn)化論目前還存在爭(zhēng)議，但是從管理學(xué)的角度，進(jìn)化論的貢獻(xiàn)依然很大，即使把進(jìn)化論理解為管理學(xué)的奠基石也不為過(guò)。許多的管理理論都源自于進(jìn)化論，基本都在詮釋物競(jìng)天擇，適者生存的理念。若不能很好地將進(jìn)化論應(yīng)用于企業(yè)管理中，企業(yè)與員工都得不到好的發(fā)展。所以，管理者的重要使命：如何迫使員工進(jìn)化。就像一棵盆景，如果沒(méi)有把枯枝爛葉及時(shí)剪掉，就很難長(zhǎng)出新的枝葉。

老鷹是所有鳥(niǎo)類(lèi)中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來(lái)的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰(shuí)吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來(lái)，代代相傳，老鷹一族愈來(lái)愈強(qiáng)壯。這是一個(gè)適者生存的故事，它告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無(wú)適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。

或許有些人認(rèn)為將員工從底部的10％清除出去是無(wú)情的行為。事實(shí)并非如此，讓一個(gè)人待在一個(gè)并不能讓他成長(zhǎng)、進(jìn)步的環(huán)境才是真正的無(wú)情行為。因?yàn)樵诠緝?nèi)部被淘汰，他還有機(jī)會(huì)去尋找新的機(jī)會(huì)；如果放任自流，他最終很可能被社會(huì)淘汰，這才是可怕的。杰克.韋爾奇采用“活力曲線”法，將員工分為三類(lèi)：20％是A類(lèi)員工，70％是B類(lèi)員工，10％是C類(lèi)員工。不斷給優(yōu)秀員工加薪，不斷淘汰末位的員工；絕不承諾員工終身就業(yè)，但我創(chuàng)造員工終身就業(yè)的能力；把重要精力放在優(yōu)秀員工身上，讓優(yōu)秀員工變得更加優(yōu)秀。我們失優(yōu)秀員工是一種罪過(guò)，但我們不淘汰平庸員工卻是一種罪惡。

時(shí)下金融危機(jī)，淘汰了弱者，讓強(qiáng)者變得更加強(qiáng)大，迫使社會(huì)每個(gè)組織與個(gè)人變得更加優(yōu)秀與卓越。對(duì)于管理者而言，應(yīng)用進(jìn)化論讓你的下屬保持危機(jī)感是提高工作效率的最好方法。例如，接班人制，每個(gè)管理人員必須自主培養(yǎng)好接班人，否則不可能有升職的機(jī)會(huì)。既可以很好應(yīng)對(duì)人才短缺危機(jī)，又能夠很好培養(yǎng)人才，同時(shí)也解決了企業(yè)招人難的問(wèn)題。當(dāng)某個(gè)主管離職了，不用擔(dān)心工作的缺位，馬上有人可以頂替，而且還能很好地起到制約的作用。曾經(jīng)有一位高級(jí)經(jīng)理休假一個(gè)月，回到公司后，發(fā)現(xiàn)他的助手——“接班人”把工作做的有條有理，且有過(guò)之而無(wú)所不及。這時(shí)，在他的面前有二條路，一是全力以赴創(chuàng)造部門(mén)更大的績(jī)效，二是自我淘汰。當(dāng)然，優(yōu)秀的經(jīng)理人肯定選擇第一種辦法。這種接班人制利于企業(yè)也能有效迫使個(gè)人進(jìn)化。

總之，我認(rèn)為，做管理不好好研究達(dá)爾文的進(jìn)化論，害人害己，絕對(duì)不能算是真正的管理者。

劉永好

如果沒(méi)有一批在各個(gè)行業(yè)優(yōu)秀的管理人才，整個(gè)集團(tuán)將是一盤(pán)散沙，對(duì)此我采用的對(duì)策是“加減法”，“減”是要減去我身上董事長(zhǎng)的數(shù)量，“加”是增加公司中高層管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和數(shù)量。

馬云

創(chuàng)業(yè)者光有激情和創(chuàng)新是不夠的，它需要很好的體系、制度、團(tuán)隊(duì)以及良好的盈利模式。