楊　澍

經(jīng)濟(jì)衰退的一個(gè)特點(diǎn)就是消費(fèi)者信心盡失、付款方缺乏信用、企業(yè)的應(yīng)收賬款沒有回籠的保障。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)還要保持“先拿貨、后付款”的紳士風(fēng)度嗎？面對(duì)下屬的多家子公司，如何通過財(cái)務(wù)集中和信息化歸攏資金，提高資金使用效率？

幾乎所有的企業(yè)都在高呼著“冬天來了”。但是在冬天真正到來之前，鮮有企業(yè)注意到某些指標(biāo)的悄然變化：應(yīng)收賬款和存貨在增加、現(xiàn)金在減少、生產(chǎn)趨于過量、人力變得冗余??經(jīng)濟(jì)在衰退前必然經(jīng)歷了一段輝煌的擴(kuò)張時(shí)期，而這也使得企業(yè)忘乎所以地忽視了這些本來預(yù)示著危機(jī)到來的警示標(biāo)志，仍然不急于回收應(yīng)收賬款，也不在乎自己賬戶里的現(xiàn)金多一分還是少一厘。

事實(shí)上，不論是應(yīng)收賬款還是資金，企業(yè)都應(yīng)在不同時(shí)期采取不同的管理模式。在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張來臨之前，客戶信用、應(yīng)收賬款和資金管理都可以適當(dāng)放松。而一旦嗅到了危機(jī)的苗頭，“放養(yǎng)式”管理應(yīng)當(dāng)適可而止，不僅要緊縮

信用，更應(yīng)加快回收應(yīng)收賬款，并集中資金，提高其使用效率。

請(qǐng)每周繳納氣費(fèi)

作為在香港上市的新奧燃?xì)獾腃FO，王冬至現(xiàn)在特別關(guān)注應(yīng)收賬款的數(shù)據(jù)?！霸诮鹑谖C(jī)的影響下，我們對(duì)應(yīng)收賬款的管理更加嚴(yán)格。原先收氣費(fèi)是每月收取一次工業(yè)用戶的氣費(fèi)，現(xiàn)在改成每半個(gè)月收一次，用氣大戶每周收取一次，相對(duì)減少應(yīng)收賬款，降低風(fēng)險(xiǎn)?！?008年末，新奧應(yīng)收賬款額比2007年減少4000萬元。

王冬至說：“從財(cái)務(wù)報(bào)表上看，現(xiàn)金是比較好的指標(biāo)，有20億元。其他所有數(shù)據(jù)都基本符合年初的預(yù)算，銷售量的增長(zhǎng)和預(yù)期有所偏差，因?yàn)槟承┬袠I(yè)的用氣量在減少，但利潤(rùn)還是符合我們的預(yù)期。”

談到會(huì)對(duì)新奧燃?xì)獾默F(xiàn)金狀況帶來影響的因素，王冬至認(rèn)為還是當(dāng)前國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整。結(jié)構(gòu)上對(duì)生產(chǎn)部門的調(diào)整會(huì)對(duì)2009年下半年和2010年的經(jīng)濟(jì)帶來影響?！拔覀儞?dān)心的是，如果這次調(diào)整是短期效應(yīng)而不是長(zhǎng)期效應(yīng)，在2009年底到2010年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)特別不好的情況下，對(duì)我們用戶使用天然氣帶來影響，因?yàn)榭蛻舯旧硖幱诶щy之中，自然對(duì)能源的需求也就減少，這是一個(gè)最大的風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

20億元現(xiàn)金哪里去了？

曾經(jīng)，新奧下屬有80家與別人合資的子公司。在所有這些子公司中，一共有上千個(gè)銀行賬戶，整個(gè)集團(tuán)始終有20億元的現(xiàn)金分布在下屬的子公司，集團(tuán)無法進(jìn)行調(diào)劑。新奧從2007年開始實(shí)現(xiàn)資金的收支兩條線，到2008年底已經(jīng)在全集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理。

“我們的總公司總是說沒錢，可是一查賬，總是有20多個(gè)億元的現(xiàn)金，當(dāng)時(shí)我們就找IBM企業(yè)咨詢做了一個(gè)咨詢項(xiàng)目，IBM企業(yè)咨詢提出了資金結(jié)算中心的概念，幫助我們做資金的集中管理?！蓖醵琳f（參見圖1）。

要實(shí)現(xiàn)資金的集中管理需要突破幾個(gè)技術(shù)性問題，一是要適用于國(guó)家的法律，不同主體之間的資金調(diào)配受到法律的限制；二是新奧在外地的公司大部分是合資企業(yè)，資金調(diào)配涉及到股東權(quán)益的問題；三是資金管理軟件的開發(fā)。當(dāng)時(shí)IBM給了三個(gè)選擇，一是采用松散型的資金管理，提高資金計(jì)劃性；二是實(shí)施資金管理結(jié)算中心；三是選用財(cái)務(wù)公司。出于國(guó)家法律和公司管理需要，最后新奧選擇了第二種方式?！案鶕?jù)國(guó)家法律，做財(cái)務(wù)公司需要申請(qǐng)，周期較長(zhǎng)。我們目前所做的資金結(jié)算中心的目標(biāo)也是成立財(cái)務(wù)公司，我們也一直在申請(qǐng)?！蓖醵琳f。

現(xiàn)在新奧的資金管理軟件與銀行建立接口，能夠看到成員企業(yè)的任何一筆收支狀態(tài)?！懊刻焱砩?，各成員企業(yè)的錢會(huì)自動(dòng)劃到總部來，每周再根據(jù)資金使用狀況由總部劃到企業(yè)的賬上?！?/p>

相對(duì)于金融危機(jī)的到來，啟動(dòng)資金結(jié)算中心建設(shè)（參見圖2）、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理算是新奧的未雨綢繆，而在金融危機(jī)中，這套管理思想和軟件是否真正達(dá)到了當(dāng)初的設(shè)計(jì)目標(biāo)呢？王冬至認(rèn)為：“資金結(jié)算中心的建設(shè)對(duì)于我們應(yīng)對(duì)危機(jī)帶來很大的幫助?，F(xiàn)在對(duì)企業(yè)最重要的是現(xiàn)金，現(xiàn)金的使用效率也是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)。這套系統(tǒng)讓我們提高了資金使用效率，每一筆錢都按照資金計(jì)劃在流轉(zhuǎn)，幫助我們儲(chǔ)備了一定量的現(xiàn)金，為將來有可能的收購(gòu)做準(zhǔn)備?！爆F(xiàn)在，新奧的現(xiàn)金管理實(shí)行“1+3”計(jì)劃，即每一周和每三周都分別做出資金計(jì)劃。

釋放現(xiàn)金流

這次金融危機(jī)也讓新奧燃?xì)庖庾R(shí)到了成本管理的問題?！斑^去我們新奧是一個(gè)毛利潤(rùn)很高的企業(yè)，成本控制意識(shí)不是很強(qiáng)，大家都認(rèn)為會(huì)省錢不如會(huì)掙錢，更多的精力都放在如何發(fā)展客戶，而現(xiàn)在的情況是，我們不僅要繼續(xù)發(fā)展客戶，也要花很大的精力來實(shí)現(xiàn)成本控制，才能保證公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)?！痹谥朴?009年預(yù)算時(shí)，總公司給每個(gè)成員企業(yè)下達(dá)了行政管理費(fèi)用降低20%的指標(biāo)，以此提高成本節(jié)約意識(shí)。

開源方面，燃?xì)怃N售有很強(qiáng)的地域限制，每年銷售企業(yè)都會(huì)到自己所管理的區(qū)域去走訪客戶，有針對(duì)性地制訂銷售政策。節(jié)流方面，新奧希望2009年能夠在2008年的基礎(chǔ)上節(jié)約行政費(fèi)用24%。人員方面，不再增加不必要的人員。財(cái)務(wù)方面，新奧燃?xì)鈱?shí)行全面計(jì)劃預(yù)算管理，每年年初根據(jù)工作計(jì)劃和部門人員設(shè)置制訂預(yù)算，預(yù)算計(jì)入新奧的計(jì)劃系統(tǒng)當(dāng)中，支出的申請(qǐng)、開支、報(bào)銷都在計(jì)劃系統(tǒng)的控制之下，最終在費(fèi)用報(bào)銷后，計(jì)劃系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)給出一份資金使用情況的報(bào)告。“這樣每個(gè)部門的預(yù)算多少、開支多少、結(jié)余多少，都有實(shí)時(shí)控制，一目了然?！蓖醵琳f，“不僅是部門資金管理要經(jīng)過這樣的流程，項(xiàng)目開支也是一樣，比如說我們要舉行公司成立周年慶典，這種活動(dòng)的資金管理也是由計(jì)劃系統(tǒng)來完成?！?/p>

面對(duì)當(dāng)前的危機(jī)，優(yōu)化現(xiàn)金管理及流動(dòng)資本管理（WCR）是釋放現(xiàn)金流絕對(duì)的“必要”措施，而現(xiàn)金管理和WCR的優(yōu)化則需要銷售/客戶服務(wù)部門、運(yùn)營(yíng)/采購(gòu)和物流部門、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)控制部門及利益相關(guān)者的通力協(xié)作，為此新奧燃?xì)庖M(jìn)了“平衡積分卡”的管理方式。在財(cái)務(wù)方面有一個(gè)保持健康的經(jīng)濟(jì)流量的指標(biāo)，之下有保持內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的各種指標(biāo)支持；付款方面，按照一定的付款政策建立公司的信用體系；在成本控制、投資方面也有相應(yīng)的指標(biāo)支持，不同的部門按照不同的節(jié)奏來實(shí)現(xiàn)控制?！氨热缯f投資方面，我們的預(yù)算是今年新奧燃?xì)馔顿Y不能超過13億元，投資管理部門就把預(yù)算分到每個(gè)項(xiàng)目、每條管道，分配的依據(jù)是通過單項(xiàng)工程收益率的計(jì)算公式計(jì)算出來，對(duì)所有的投資進(jìn)行排序，排序靠前的13億元是可以投的，之后的是不可以投的。”

財(cái)務(wù)部門不是胳膊肘向外拐

新奧集團(tuán)正在進(jìn)行全面信息化建設(shè)，有望在2009年8月取得成功。全面信息化也讓企業(yè)的財(cái)務(wù)管理發(fā)生了變化。“原先做財(cái)務(wù)就是坐在辦公室里，別人把票據(jù)送到辦公室來，根據(jù)票據(jù)做賬、做會(huì)計(jì)報(bào)表，拿這些數(shù)據(jù)做分析，這些數(shù)據(jù)更多的是給到銀行、投資者。那個(gè)時(shí)候財(cái)務(wù)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值并不突出?！蓖醵琳f。在全面信息化中，新奧建成了會(huì)計(jì)共享中心，大部分的核算工作放到了共享中心，現(xiàn)在的財(cái)務(wù)部更多的是做一些成本費(fèi)用控制、計(jì)劃預(yù)算、投資評(píng)價(jià)的分析?！柏?cái)務(wù)部門真正跟業(yè)務(wù)部門融合到一起，為企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理提供了幫助，而不是像過去那樣作為一個(gè)信息節(jié)點(diǎn)，更多為外部提供信息。”

現(xiàn)在在每個(gè)月的戰(zhàn)略回顧中，王冬至可以依靠共享中心提供的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)主要戰(zhàn)略指標(biāo)和計(jì)劃預(yù)算的偏差，給成員企業(yè)做出正面的反饋?！拔覀兛梢园l(fā)現(xiàn)某些企業(yè)的應(yīng)收賬款管理特別好，也可以發(fā)現(xiàn)有些做得不好，而在成員企業(yè)中樹立一個(gè)標(biāo)桿。”

王冬至認(rèn)為財(cái)務(wù)集中管理和全面信息化給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來了巨大的提升，而離他心目中的理想狀態(tài)還有差距?！艾F(xiàn)在還有很多的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)可以在信息化系統(tǒng)中完成，而不是通過設(shè)置崗位來完成，我們還可以再精簡(jiǎn)一部分崗位，節(jié)約我們的成本?！?/p>