張 超

摘要:2008年以來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)將極大地改變世界經(jīng)濟(jì)格局,面對(duì)中國(guó)在新的經(jīng)濟(jì)格局重要地位,我國(guó)企業(yè)該如何充分利用這難得的機(jī)遇,調(diào)整方向,實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的跨越式發(fā)展?答案是戰(zhàn)略成本管理。本文以生命周期假設(shè)原理為依托,簡(jiǎn)單介紹了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在實(shí)施過(guò)程中多戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略管理思路。

關(guān)鍵字:戰(zhàn)略管理 成本管理 生命周期

一、 引言

先引用兩個(gè)值得國(guó)人振奮的消息,雖然西方媒體對(duì)此表示羨慕和擔(dān)心的心態(tài)。我國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)言人李曉超在7月16日舉行的新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō),2009年上半年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)139862億元,中國(guó)在GDP和股市方面全面超越日本。世界貿(mào)易組織(WTO)在8月24日發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示,今年前6個(gè)月,中國(guó)出口了價(jià)值5217億美元的商品,而德國(guó)的出口總額為5216億美元。中國(guó)出口微幅超過(guò)德國(guó)。這再次表明,德國(guó)作為世界領(lǐng)先出口國(guó)的地位也正受到威脅。

如何搭上甚至助推中國(guó)經(jīng)濟(jì)這高速列車(chē),這是目前所有中國(guó)人特別是中國(guó)企業(yè)要思考的問(wèn)題。而作為中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略成本管理是其進(jìn)行思考及搭乘順風(fēng)車(chē)的首要必備工具。

二、 戰(zhàn)略成本管理之簡(jiǎn)要闡述

談到戰(zhàn)略管理,中華民族可以說(shuō)是其開(kāi)創(chuàng)者,而中國(guó)共產(chǎn)黨將其運(yùn)用到了極致,原來(lái)主要運(yùn)用在軍事上,而現(xiàn)在則將其核心理念運(yùn)用到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)上。以上數(shù)據(jù)即體現(xiàn)了其戰(zhàn)略思想的驚人力量。由于戰(zhàn)略并不等同于計(jì)劃,因此中國(guó)的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略并不等同于計(jì)劃經(jīng)濟(jì),這與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是不相違背的。而作為以中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)為核心,恰逢國(guó)家經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期的中國(guó)企業(yè)一方面不得不將自身的戰(zhàn)略與置于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略框架之下,另一方面更應(yīng)該從國(guó)家的戰(zhàn)略管理方法中吸取更多的營(yíng)養(yǎng)。

世間任何事物都是一個(gè)存在的過(guò)程,過(guò)程無(wú)外乎就是由生老病死各不同階段組成,或者說(shuō)開(kāi)發(fā)期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,即具有周期性。企業(yè)作為獲取經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)構(gòu),是無(wú)法忽視成本的,因此,企業(yè)在考量自身經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略時(shí)務(wù)必要將成本管理放進(jìn)去,戰(zhàn)略成本管理是普通日常成本管理在會(huì)計(jì)期間假設(shè)上的一種擴(kuò)大,只有進(jìn)行兩者相結(jié)合的戰(zhàn)略成本管理,才是保證企業(yè)持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并獲取利潤(rùn)的生存之道。

三、 企業(yè)重新審視其定位及現(xiàn)狀

隨著金融危機(jī)腳步的開(kāi)始漸遠(yuǎn),國(guó)際環(huán)境雖然局部會(huì)有所波動(dòng),但整體來(lái)說(shuō)穩(wěn)定是大局,特別是中國(guó)的國(guó)際地位得到了迅速提升,那么挺過(guò)來(lái)的企業(yè)在暗自慶幸之余也不得不重新思考自身現(xiàn)狀及前方的路。新生企業(yè)更應(yīng)該最大限度地吸取教訓(xùn)。如果把金融危機(jī)比作世界經(jīng)濟(jì)中的強(qiáng)烈地震自然災(zāi)害的話,那危機(jī)中有企業(yè)倒閉破產(chǎn)純屬正常,誰(shuí)叫他建在地震帶上呢?但是即便是地震,除了有地域分布特點(diǎn)外大體上來(lái)說(shuō)也是有個(gè)周期的,十年一遇還是百年一遇?這些沒(méi)有戰(zhàn)略管理的參與是很難有所預(yù)見(jiàn)的,而在戰(zhàn)略管理實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有成本管理的參與也是很難湊效的。因此經(jīng)歷危機(jī)洗牌后的中國(guó)企業(yè),在余震下清點(diǎn)自己家當(dāng)明確自己目前在行業(yè)的新座次后,打算該往哪個(gè)方向走,怎么走?新企業(yè)新投資項(xiàng)目該往哪個(gè)領(lǐng)域投,是事關(guān)企業(yè)未來(lái)命運(yùn)的一系列正待解決迫切課題。

由于企業(yè)所處的行業(yè)及其發(fā)展階段不同,以下就是在戰(zhàn)略成本管理思想的框架下針對(duì)這種情況提出的簡(jiǎn)要策略。

四、 對(duì)應(yīng)特定階段的相應(yīng)策略

生命周期假設(shè)告訴我們,市場(chǎng)的發(fā)展一般都要經(jīng)歷開(kāi)發(fā),成長(zhǎng),成熟及衰退期的四個(gè)階段。并且生命周期假設(shè)適合市場(chǎng)中的行業(yè),企業(yè)及產(chǎn)品發(fā)展分析。既然是具有階段性,那每個(gè)階段肯定具有不同的特點(diǎn),而身處各個(gè)不同階段的市場(chǎng)必然要求企業(yè)采用與之相對(duì)應(yīng)的方法策略,匹配相對(duì)應(yīng)的人財(cái)物等資源,以便引導(dǎo)企業(yè)朝著最新最有發(fā)展?jié)摿颓巴镜念I(lǐng)域邁進(jìn)。

(一) 開(kāi)發(fā)期

整體上來(lái)說(shuō),筆者主張從產(chǎn)品開(kāi)始研究并制定企業(yè)戰(zhàn)略方向,因?yàn)楫a(chǎn)品是與市場(chǎng)最為緊密相連的可見(jiàn)性實(shí)體,從研究產(chǎn)品出發(fā)即為從市場(chǎng)需求出發(fā)。從產(chǎn)品的始開(kāi)發(fā)階段前期即深入地探析其對(duì)于未來(lái)需求的現(xiàn)實(shí)意義。每一種最終產(chǎn)品都是從原材料開(kāi)始直至到達(dá)最終消費(fèi)者手中。這期間要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次相關(guān)聯(lián)的加工過(guò)程,即為作業(yè)鏈。此過(guò)程既是產(chǎn)品的一般加工過(guò)程,同時(shí)也是產(chǎn)品的價(jià)值形成和增值過(guò)程,最終形成競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)值鏈。企業(yè)的的每一道加工環(huán)節(jié)一般情況下都可歸結(jié)為價(jià)值鏈中不可缺少的增值鏈環(huán),因此每個(gè)企業(yè)都身處價(jià)值鏈的某一段。單個(gè)連續(xù)價(jià)值鏈上的各個(gè)企業(yè)組成了企業(yè)價(jià)值鏈,而眾多企業(yè)價(jià)值鏈的交叉則形成了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。最終各行各業(yè)擴(kuò)展為整個(gè)廣闊無(wú)邊的市場(chǎng)。當(dāng)然這價(jià)值鏈中無(wú)疑存在競(jìng)爭(zhēng)者,因此對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值鏈進(jìn)行分析也是非常關(guān)鍵的,以便揚(yáng)長(zhǎng)避短?？傊髽I(yè)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析,以清晰地知道自己在價(jià)值鏈上的作用價(jià)值和前景。

此階段也是戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)在明確自身在價(jià)值鏈中的位置后,要極大限度地利用價(jià)值鏈分析中的各類(lèi)市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)成本等信息,以決定是采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,還是差異領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略地位。(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顧名思義主要是在保證最終產(chǎn)品服務(wù)等水平與同行業(yè)其他企業(yè)大致持平的情況下,通過(guò)各種途徑降低成本的戰(zhàn)略。而這期間的成本管理與一般以月度年度為區(qū)間的一般成本管理是有區(qū)別的,必須涵蓋戰(zhàn)略管理的思想,即只要保證在戰(zhàn)略跨度期間的總體成本最低即為達(dá)到了目標(biāo),而并不要求每個(gè)時(shí)間段或環(huán)節(jié)都降低成本以達(dá)成最低。(2)差異領(lǐng)先戰(zhàn)略大體是要求在產(chǎn)品功能或服務(wù)等方面異于同行而更能滿足市場(chǎng)需求的一種戰(zhàn)略,但戰(zhàn)略的成功與否取決于差異后產(chǎn)品或服務(wù)的溢價(jià)是否可以超過(guò)無(wú)差異普通服務(wù)或產(chǎn)品的收益。這期間都貫穿著成本管理和控制的身影。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在成立期或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期前能有較周全的調(diào)查和考慮,因?yàn)橄鄬?duì)來(lái)說(shuō)企業(yè)的投入成本較純粹的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高,因此風(fēng)險(xiǎn)較大。(3)由于企業(yè)的產(chǎn)品的多樣化以及市場(chǎng)的區(qū)域化,因此在某種程度上來(lái)講企業(yè)可以考慮由成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異領(lǐng)先戰(zhàn)略相結(jié)合的目標(biāo)集聚戰(zhàn)略來(lái)制定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方略。

(二) 成長(zhǎng)和成熟期

產(chǎn)品在推向市場(chǎng)后如果市場(chǎng)接受一般情況下會(huì)迎來(lái)一段時(shí)間的成長(zhǎng)期進(jìn)而步入成熟期。企業(yè)也會(huì)因所產(chǎn)產(chǎn)品的生命周期的變更相對(duì)應(yīng)地進(jìn)入不同的發(fā)展階段。由于前開(kāi)發(fā)期及開(kāi)發(fā)期已經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了較深入的探討及規(guī)劃,因此,這兩個(gè)階段主要是貫徹前期所定下來(lái)的戰(zhàn)略基調(diào),是戰(zhàn)略成本管理實(shí)施與控制的主要環(huán)節(jié),企業(yè)要想盡辦法挖掘其戰(zhàn)略的價(jià)值。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析將為挖掘此類(lèi)價(jià)值起到極為重要的作用。

動(dòng)因影響作業(yè),作業(yè)影響成本,因此動(dòng)因是引發(fā)成本的根本原因。企業(yè)成本動(dòng)因可分為微觀層面的與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本動(dòng)因,比如材料損耗,作業(yè)量等,以及戰(zhàn)略層次的戰(zhàn)略成本動(dòng)因,如規(guī)模效應(yīng),全面質(zhì)量管理和技術(shù)多樣性等。其不同之處在于,戰(zhàn)略成本動(dòng)因是從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體的宏觀利益高度出發(fā)而考慮的成本動(dòng)因,其對(duì)成本的影響比重較大,因此可塑空間大,企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的大量潛在成本管理可以在戰(zhàn)略成本管理下的到更好的控制。另外,從戰(zhàn)略角度看,由于影響企業(yè)成本態(tài)勢(shì)主要來(lái)自企業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行的作業(yè)程序,因此,戰(zhàn)略成本動(dòng)因又可分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩大類(lèi):(1)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析通常包括對(duì)企業(yè)的投資規(guī)模、企業(yè)在價(jià)值鏈中的橫縱向范圍、生產(chǎn)熟練程度、技術(shù)以及提供給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)的多樣性上進(jìn)行分析,這些都是與組織企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和影響戰(zhàn)略成本形勢(shì)相關(guān)的成本因素。(2)執(zhí)行性成本動(dòng)因分析通常包括全面質(zhì)量管理、勞動(dòng)力對(duì)投資的向心力以及各類(lèi)能力利用等與成本執(zhí)行作業(yè)相關(guān)聯(lián)的成本因素。這些都是企業(yè)在其或產(chǎn)品的成長(zhǎng)和成熟期特別要注意的地方,因?yàn)閼?zhàn)略成本動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)的影響更深遠(yuǎn)更持久,其一旦形成就難以改變。

(三) 衰退期

這個(gè)時(shí)期在一般企業(yè)是不忍看到的但它終究會(huì)到達(dá)。前面的所有努力就是要盡量地讓這個(gè)時(shí)期晚到來(lái),然而市場(chǎng)是不斷變化的很難講它不會(huì)在出人意料的情況提前趕到。因此,為了更好的將戰(zhàn)略成本管理貫徹到位,我們必須對(duì)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)進(jìn)行計(jì)量和評(píng)價(jià),以便適應(yīng)這千變?nèi)f化的市場(chǎng),當(dāng)然這項(xiàng)工作必須從戰(zhàn)略成本管理實(shí)施伊始就在進(jìn)行的,只是在這個(gè)階段顯得更為突出以便新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本管理業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)考量是有區(qū)別的,后者因其是面向作業(yè),缺乏目標(biāo)性和方向性,甚至有時(shí)兩種會(huì)產(chǎn)生沖突,這時(shí)當(dāng)以前者為優(yōu)先考量。

戰(zhàn)略成本管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果出來(lái)以后,企業(yè)有機(jī)會(huì)重思戰(zhàn)略,并且隨著企業(yè)實(shí)力的強(qiáng)大,另外一種企業(yè)成本戰(zhàn)略管理逐漸地會(huì)進(jìn)入企業(yè)管理層的視野,即整合戰(zhàn)略。整合戰(zhàn)略包括價(jià)值鏈的橫向整合和縱向整合,表面上來(lái)說(shuō)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)跨越式的發(fā)展,但是若成本分析及管理沒(méi)控制好,也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命危險(xiǎn)。這一戰(zhàn)略的運(yùn)用在此次危機(jī)中讓人目不暇接。

五、 結(jié)束

沒(méi)有誰(shuí)會(huì)告訴企業(yè)其目前所處的階段如何以及其產(chǎn)品是處在生命周期的哪個(gè)階段。這些都要靠企業(yè)自身的管理決策層去研究、感受和發(fā)現(xiàn),從而才能在對(duì)應(yīng)的階段適時(shí)調(diào)整階段性策略。這些戰(zhàn)略策略也不是專(zhuān)屬于生命周期的某一個(gè)階段,多數(shù)情況下是多管齊下,協(xié)同作戰(zhàn)。而戰(zhàn)略成本管理也不是一勞永逸地進(jìn)行一次就能讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。這同樣是一個(gè)具有生命周期,進(jìn)行新陳代謝并遵守競(jìng)爭(zhēng)法則的事物。只有不斷地警覺(jué)周邊環(huán)境,濾清機(jī)遇和挑戰(zhàn),在適時(shí)階段實(shí)施并調(diào)整戰(zhàn)略成本管理才能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的螺旋式業(yè)績(jī)上升,屹立于商業(yè)叢林之中。

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