韓　琳

[摘 要]績效薪酬是一種目標(biāo)明確，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)為那些具備關(guān)鍵技能，創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬，從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進行有效控制。組織根據(jù)發(fā)展需要，適時做出調(diào)整，使績效薪酬制度日趨完善，主要體現(xiàn)在注重內(nèi)部薪酬公平性，激勵性，用薪酬多樣化吸引、留住人才，關(guān)愛員工職業(yè)生涯，為員工個人發(fā)展提供廣闊道路，把員工收入與員工績效掛上鉤，職為晉升不再是薪酬增加的唯一道路。

[關(guān)鍵詞]績效薪酬 設(shè)計 內(nèi)容 流程

作者簡介：韓琳（1975-），女，武漢工業(yè)學(xué)院工商學(xué)院經(jīng)濟與管理系教師。

大多數(shù)組織中，員工薪酬已占全部開支的三分之一以上，管理這一大塊資金的重要性和復(fù)雜性也同步增加。如何搞好企業(yè)利潤在自我積累與員工分配之間的關(guān)系，如何客觀、公正、合理地報償為企業(yè)做貢獻的勞動者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能吸引、留住、激勵人才，就成為企業(yè)必須解決的問題。

績效薪酬設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效，促進組織的績效。即是通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。

一、績效薪酬設(shè)計內(nèi)容

（一）績效薪酬的構(gòu)成

一般包括應(yīng)包括，基本薪酬：即工資，它體現(xiàn)的是勞動力的價值，或者說是人力資本的價值。獎勵薪酬：即獎金，它體現(xiàn)的是超額勞動的價值。附加薪酬：即津貼，它實際上是對特殊工作條件的補償性價值。員工福利：指的是為吸引員工到企業(yè)工作或根據(jù)需要設(shè)計的?？梢允褂门浔确?，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒有達到或低于預(yù)期業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，其總薪酬水平低于市場水平；而達到或高于業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

（二）選擇績效要點

業(yè)績評估要選擇一些有代表性的業(yè)績要點，這些要點能夠全面、客觀地反映被評估者的業(yè)績，也利于評估者做出公正的評價。不同企業(yè)在業(yè)績要點上選擇側(cè)重點不同，現(xiàn)推薦英國倫敦收入資料局1989年做的一項研究，將使用頻率較高的業(yè)績要素篩選如下：一級要包括：相關(guān)知識技能和能力；工作態(tài)度、進取心、責(zé)任心；工作質(zhì)量及努力程度；工作數(shù)量用努力程度；二級要點包括：處理問題能力及創(chuàng)新精神；獨當(dāng)一面的能力；領(lǐng)導(dǎo)能力；業(yè)務(wù)熟練程度；出勤守時情況；對目標(biāo)的把握能力；勞動懷生和安全生產(chǎn)意識等。

此外，在業(yè)績要素的選擇上要注意：①特定的評估方式只允許選擇特定的業(yè)績要點；②避免選擇一些與工作關(guān)系不大，純屬個人特點和行為的要素；③培養(yǎng)關(guān)注業(yè)績評估的文化氛圍，盡管業(yè)績評估的結(jié)果與雇員的收入或工資直接聯(lián)系在一起，但業(yè)績評估最終目標(biāo)是為了激勵雇員實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的積極性和創(chuàng)造性，而不僅僅局限于工資發(fā)放。

（三）績效等級及分布

依據(jù)績效評估對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān)。在做到公正、客觀地對員工績效進行評價基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。在設(shè)計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動力。

在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正態(tài)分布，即優(yōu)秀的10-20%，中間的60-70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。

（四）績效薪酬分配方式

是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個人業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)進行分配；一種是績效薪酬先在團隊間進行分配，然后再依據(jù)個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。

二、績效薪酬設(shè)計流程

（一）確定組織薪酬結(jié)構(gòu)

一般來說，現(xiàn)代企業(yè)薪酬由基本薪酬、獎勵薪酬、附加薪酬、員工福利組成。

由于薪酬體系中各個部分的性質(zhì)不同，組織所處發(fā)展階段、行業(yè)水平、組織文化存在差異，所以，它們以不同的比例組合在一起就構(gòu)成了不同的薪酬體系模式，包括高彈性模式、高穩(wěn)定模式、折中模式。

企業(yè)在確定了薪酬模式后，還需確定各薪酬構(gòu)成的比例。多數(shù)企業(yè)的薪酬構(gòu)成是多元化的，一級構(gòu)成通常包括基本工資、績效工資、加班工資、津貼福利等，二級和三級構(gòu)成可根據(jù)企業(yè)實際需要設(shè)計。主要包括：（1）薪酬成本在不同雇員間的配置；（2）職務(wù)和崗位工資率的確定；（3）雇員薪酬各個部分的比例分配；（4）基本薪酬與獎勵薪酬的調(diào)整。

薪酬等級制度的本質(zhì)是根據(jù)工作的勞動復(fù)雜程度和責(zé)任大小，將工資進行等級分類，大致反應(yīng)出勞動者質(zhì)量的差異，進而確定不同雇員間的薪資水平。一般有能力薪酬制度、工作薪酬制度、結(jié)構(gòu)薪酬制度與崗位技能制度幾類。

（二）建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

1．建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的原則

KPI使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI應(yīng)是能反映出一項管理工作成敗的界線。對管理者績效考評大體上分為結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，兩者都包括數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。在KPI體系建立過程中應(yīng)遵循以下原則：

突出重點原則。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)時，突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。

可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)。同時，確定的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。另外，關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。

足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其他人的薪酬比例，打破分配上的平均主義。

客觀公正原則。保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。

2．KPI體系建立過程：

明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域；然后再找這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些KPI定為企業(yè)級的KPI。

各系統(tǒng)主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。

接下來，各系統(tǒng)的主管和部門人員一起將KPI進行細分，分解為更細的KPI及職位的績效衡量指標(biāo)，這些績效衡量指標(biāo)就是員工考評的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身就是統(tǒng)一全體員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)：不同KPI的評價不同。目前通常采用四緯評價法：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本，通常對KPI進行評價時，并不是四個緯度都必須，可根據(jù)KPI性質(zhì)選擇評價緯度。

3．關(guān)鍵績效指標(biāo)的分配

關(guān)鍵績效指標(biāo)的分配是否適合某一具體職位應(yīng)根據(jù)該職位的工作職責(zé)、職級、在組織架構(gòu)中所處的位置、所負(fù)的責(zé)任的大小、對某一結(jié)果的影響力的大小來確定。在組織架構(gòu)中所處的地位低，職級低的職位對公司一些經(jīng)營成果的影響力是間接的、微弱的，他們的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)相對少或者沒有，而他們的工作目標(biāo)則應(yīng)多設(shè)置一些；在組織架構(gòu)中所處的地位較高、職級高的職位對一些經(jīng)營成果的影響力較大，那么他們的關(guān)鍵績效指標(biāo)則應(yīng)較多。還應(yīng)該考慮某一部門、某一職位對關(guān)鍵績效指標(biāo)是否有直接的控制和影響，如果某一職位無法通過其行動直接控制某一指標(biāo)的實現(xiàn)及其好壞，應(yīng)不宜將該指標(biāo)分配給它。

4．關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定

權(quán)重確定的具體方法一般為：關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配。一般來講，領(lǐng)導(dǎo)層績效計劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為零，而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、綜合部、審計監(jiān)察部等，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評價。由于各單位組織機構(gòu)設(shè)置上的不同，在實際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。

在設(shè)定各項指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“部門員工滿意度、部門費用預(yù)算執(zhí)行情況”等，在各部門及單位所占權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。在確定指標(biāo)的權(quán)重前可以先對指標(biāo)的重要性排序，再分配百分比。

5．審核關(guān)鍵績效指標(biāo)

對KPI進行審核的目的主要是為了確定這些KPI是否能夠全面客觀地反映被評價對象的工作績效，以及是否適合評價操作。績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程，以及增強員工成功達成目標(biāo)的能力的管理方法。

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置是否合理最終需要通過實踐的檢驗，即組織最終是否能夠順利地完成整體目標(biāo)。在進行關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定和分解的工作中，為了保證指標(biāo)的設(shè)置盡量合理，更多業(yè)務(wù)部門參與其中，部門的經(jīng)理們對這些提出更多的意見，保證指標(biāo)的分解和目標(biāo)的設(shè)定符合公司整體發(fā)展的要求。

職位不同、工作的性質(zhì)不同、職級的不同，關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的設(shè)定就會不同。一般來說，職級較低的職位其工作目標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)大而關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重小，隨著職級的提高，關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重逐漸增加，工作目標(biāo)的權(quán)重逐漸減小。

（三）建立組織績效評估系統(tǒng)

績效工資的計量基礎(chǔ)是員工個人的工作業(yè)績，如果業(yè)績評估沒有說服力，那么整個績效工資制度就毀于一旦，因此業(yè)績評估是績效工資的核心。

工作業(yè)績評估手段可以分為正式體系和非正式體系。非正式體系主要是依靠管理人員對員工工作的個人主觀判斷；正式體系建立在完整的評估體系之上，強調(diào)評估的客觀性和公正性。

績效評估的目的不僅是為付給員工合理的勞動報酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮員工個人的能力和創(chuàng)造性，使員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)趨向一致。因此制訂切實可行的評估目標(biāo)是績效工資的基礎(chǔ)。在評估目標(biāo)確定中，要遵守以下原則：

1．評估目標(biāo)一定要為員工所接受、認(rèn)可，業(yè)績評估目標(biāo)一定要在上下級之間、主管與員工之間充分交流的基礎(chǔ)上制訂;

2．業(yè)績測量手段要客觀、可靠和公正，評估后，要將規(guī)劃業(yè)績和實際業(yè)績的差距及時反饋給被評估者，聽取被評估者的意見，和被評估者進行充分交流;

3．對業(yè)績并不優(yōu)秀者，要幫助和督促被評估者制訂完善的計劃，并為其提供諸如培訓(xùn)、好的工作條件等，促使員工迎頭趕上；

4．對業(yè)績優(yōu)秀者，不是僅給予內(nèi)在獎勵，如提供晉升和發(fā)展機會，而是注重從內(nèi)外兩方面激勵優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大貢獻。

業(yè)績評估要選擇一些有代表性的業(yè)績要點，這些要點能夠全面、客觀地反映被評估者的業(yè)績，也利于評估者做出公正的評價。不同企業(yè)在業(yè)績要點上選擇側(cè)重點不同，此外，在業(yè)績要素的選擇上要注意：①特定的評估方式只允許選擇特定的業(yè)績要點；②避免選擇一些與工作關(guān)系不大，純屬個人特點和行為的要素；③培養(yǎng)關(guān)注業(yè)績評估的文化氛圍，盡管業(yè)績評估的結(jié)果與雇員的收入或工資直接聯(lián)系在一起，但業(yè)績評估最終目標(biāo)是為了激勵雇員實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的積極性和創(chuàng)造性，而不僅僅局限于工資發(fā)放。

（四）績效薪酬系統(tǒng)的實施評價

組織應(yīng)充分認(rèn)識到環(huán)境變化越來越快，客戶對組織服務(wù)質(zhì)量和速度要求越來越高，不但要求企業(yè)提供高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品，還要求組織能快速服務(wù)和不斷創(chuàng)新，組織經(jīng)營面臨越來越大業(yè)績壓力，這種壓力由組織外部傳遞到企業(yè)內(nèi)部直至員工。因此，組織任何時候都要重視績效管理，以及和績效管理密切聯(lián)系的薪酬激勵問題，引入競爭機制，形成職工能進能出、管理人員能上能下、收入能增能減的機制，完善內(nèi)部激勵機制，加大對企業(yè)集團核心技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新及市場開拓等領(lǐng)域有突出貢獻和起關(guān)鍵作用的人才的激勵力度，拉開分配差距，實行更靈活的收入分配制度。

績效工資與企業(yè)效益、員工的業(yè)績掛鉤，充分調(diào)動組織各分支機構(gòu)、員工的積極性與開發(fā)市場的創(chuàng)新潛力。通過目標(biāo)管理、績效考核，部門績效由公司考核，員工績效由部門考核，層層落實。員工的績效與部門、企業(yè)的績效緊密相連，環(huán)環(huán)相扣。每位員工都與一定數(shù)量業(yè)務(wù)收入掛鉤，完成且超額的才能得到績效工資，不完成目標(biāo)的只能領(lǐng)取很低的基本生活保障工資。因此每位員工都牢記自己的目標(biāo)任務(wù)，時時考慮如何增加業(yè)務(wù)收入，同時隨著競爭的加劇，用戶可選擇性越來越強，績效薪酬體制也迫使員工提高服務(wù)質(zhì)量，以服務(wù)來爭取和留住用戶。企業(yè)效益和服務(wù)質(zhì)量提高。

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