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當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退的嚴(yán)重性迫使任何一位CEO都需要立即采取果斷行動。然而，3個月或甚至6個月內(nèi)可以或應(yīng)該完成的任務(wù)仍需要三思而后行。危機(jī)爆發(fā)后的頭100天是一個至關(guān)重要的時期，CEO需要展現(xiàn)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力并交流明確議程。我們還認(rèn)為對于所有CEO來說，危機(jī)的前幾個月在前線與客戶和員工共同度過，討論和完善來年將實(shí)施的行動計(jì)劃至關(guān)重要。

即使有些領(lǐng)導(dǎo)人非常幸運(yùn)地能夠領(lǐng)導(dǎo)似乎已經(jīng)擺脫了最嚴(yán)重(至少在目前)風(fēng)暴影響的公司，他們也應(yīng)該抓住時機(jī)并利用危機(jī)作出艱難的決定，而這在更平和的時期可能是無法想象的。有效應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退的頭100天或200天可以幫助一個組織更好地接受和進(jìn)行變革。

我們一直與50多位CEO(美國、歐洲和亞洲的消費(fèi)品與零售公司的領(lǐng)導(dǎo)人)進(jìn)行討論，以求發(fā)現(xiàn)他們對未來一年的想法。在經(jīng)濟(jì)衰退的影響下，他們的打算有何不同?他們把哪些行動提至議程的首位?

當(dāng)然，所有CEO都承認(rèn)需要采取必要的措施來控制成本。但是，還有許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費(fèi)苦心地強(qiáng)調(diào)自己的信念以及從過去的衰退中獲得的經(jīng)驗(yàn)，即衰退中的領(lǐng)導(dǎo)力并不僅僅是削減成本，還包括讓組織為未來做好準(zhǔn)備?？紤]到這一點(diǎn)，我們在此關(guān)注一下我們訪問過的CEO經(jīng)常提到的十項(xiàng)行動。

現(xiàn)實(shí)地直面問題，坦率地與你的員工談?wù)撐磥?。每個人都會讀報紙、看新聞、上網(wǎng)和聽辦公室閑話等，我們都意識到了經(jīng)濟(jì)正陷入困境中且企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己正處在未知領(lǐng)域中。這些是我們所面臨的恐懼和不確定性，而你需要解決這些問題。明確你的公司正在采取什么行動來度過衰退；增加自己的“曝光率”：在餐廳吃午餐，而不是在你的辦公室里；當(dāng)有壞消息時，請不要吞吞吐吐；讓人們提問題，并確保每個人都明白將會發(fā)生什么事情；考慮采取一項(xiàng)許多組織都遵循的法則：一條信息必須至少重復(fù)9次才能使聽眾充分理解其意。沒有人會后悔溝通過于頻繁。

創(chuàng)建一個詳細(xì)的現(xiàn)金流量表。為了度過衰退時期，你必須與你的首席財(cái)務(wù)官預(yù)測今后幾個月內(nèi)的現(xiàn)金流。這是一個重要的行動，因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金將出現(xiàn)大幅度下降，特別是如果經(jīng)濟(jì)衰退的深度和時間長度大于原先估計(jì)的話。信貸提供也將減少：更緊縮的信貸市場和更高的資格標(biāo)準(zhǔn)將限制流動性。此外，公司產(chǎn)生自由現(xiàn)金流量的能力也與之前大相徑庭，可能會顯著影響市場動態(tài)，例如競爭對手抓住機(jī)遇的相對優(yōu)勢和能力。有趣的是，大部分管理人員不習(xí)慣管理現(xiàn)金。他們在過去十年中的重點(diǎn)一直都是如何處理多余的現(xiàn)金，而不是如何預(yù)測和管理資產(chǎn)負(fù)債表的所有要素。因此，加強(qiáng)并獎勵這一規(guī)范將是極其重要的生存條件。

幫助你的員工駕馭經(jīng)濟(jì)不確定性，提出來年及以后的設(shè)想。而不僅僅是針對未來3個月。日子可能會很艱難，但這并不意味著你應(yīng)該放棄你的期望。組織需要長期目標(biāo)，甚至是戰(zhàn)斗口號。一位CEO表示，他的目標(biāo)是“20D9年1歐元的增長”，這句話在其組織內(nèi)部流行開來，并成為樂觀的口頭語。

擁抱你的明星。你最好的員工可能比你想象的更不安穩(wěn)。不要把太多的時間花在削減勞動力上，而忽略了促使公司成功的核心小組人員。這些中堅(jiān)力量值得并需要個人的關(guān)注。讓你們知道你對他們的表現(xiàn)有多重視，不僅能在當(dāng)前的危機(jī)中提高生產(chǎn)力，還將確保經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時他們的忠誠度。

將經(jīng)濟(jì)衰退期作為一個機(jī)會。以啟動在更好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下較難進(jìn)行的變革。在順境時，許多CEO不喜歡弄出太大的動作。但是，衰退期提供了一個難得的機(jī)會來解決許多懸而未決的問題，如表現(xiàn)不佳的員工、效率低下的流程或過多高成本的銷售會議。在這種環(huán)境下，員工很少質(zhì)疑重大變化，特別是那些沒有直接影響人員數(shù)量的變革。所以清點(diǎn)那些在無入關(guān)注的情況下產(chǎn)生的不好做法，并開始按清單逐條處理。

對你的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行壓力測試。假設(shè)利潤可能低于往年。在一個下降情景(預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)將至少降到歷史業(yè)績的75％)中制定實(shí)際的業(yè)務(wù)案例絕對至關(guān)重要。因此，如果可能的話，可以提前采取適當(dāng)?shù)男袆印５侵?jǐn)記我們正處于前所未有的經(jīng)濟(jì)形勢中，過去衰退中的大多數(shù)經(jīng)驗(yàn)實(shí)證以及圍繞它們所建立的模式基本上是無效的，有關(guān)同比目標(biāo)和指標(biāo)的傳統(tǒng)思維方式也同樣無用，下降情景中的業(yè)務(wù)案例應(yīng)當(dāng)在具前瞻性的新信息基礎(chǔ)上進(jìn)行改寫。許多CEO現(xiàn)在都在進(jìn)行這項(xiàng)工作。

準(zhǔn)備“B計(jì)劃”。考慮最壞的情況并制定一項(xiàng)應(yīng)急計(jì)劃：“如果X發(fā)生了，我們該怎么辦?”確保在最壞的情況即將發(fā)生時每個人都明白你將采取的措施。有充分的理由要這么做。這將幫助你更快地采取行動；這將迫使你在危機(jī)影響到你之前全面考慮下一步驟；這也會提出一些需要解決的問題，以確保業(yè)務(wù)部門在最壞的情況發(fā)生時已經(jīng)準(zhǔn)備好執(zhí)行計(jì)劃B、C或D。

繼續(xù)支持你最好的客戶。要了解到在此期間得到加強(qiáng)的伙伴關(guān)系將在未來取得更加豐碩的成果。今后的幾個月將極具挑戰(zhàn)性：應(yīng)收賬款的時間更長，更多的分歧，更多的支持請求。當(dāng)談到你最好的客戶時，我們建議你要像在經(jīng)濟(jì)良好時期一樣對待他們。成功的可能性在于，其它廠商可能不再把為他們提供良好的服務(wù)作為重點(diǎn)。為了建立更牢固的紐帶，請你的高層管理人員與客戶的高管層會面，了解你的客戶如何看待你公司目前的業(yè)績、業(yè)務(wù)軌跡以及任何可能的間接競爭，填補(bǔ)你的競爭者留下的空白并加強(qiáng)客戶關(guān)系將會增加你未來成功的可能性。

留意獨(dú)特的機(jī)會，從當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中受益。每一場危機(jī)都會創(chuàng)造出贏者和輸者。讓你的公司立即采取將改變行業(yè)動態(tài)的行動(和中期行動)至關(guān)重要。機(jī)會領(lǐng)域可能包括利用行業(yè)整合、吸引競爭者未能提供良好服務(wù)的客戶或鎖定苦苦掙扎的、有長期協(xié)議的供應(yīng)商。

保護(hù)甚至加強(qiáng)公司的文化。正如一個人的性格往往會在危機(jī)中顯現(xiàn)出來一樣，我們認(rèn)為一家公司真正的文化在衰退時期更易為人所見。你所采取的行動和你如何采取這些行動同樣重要，它們將與你公司的下一代文化緊密相關(guān)。如果你必須裁掉員工，請表示尊重。同時，認(rèn)識到每個人都會銘記你是如何讓人們離開的：包括不得不離開的員工和留下來的員工。

無論如何，企業(yè)(和國家)領(lǐng)導(dǎo)人都需要更加明察秋毫，特別是在發(fā)生危機(jī)的時候。走出經(jīng)濟(jì)衰退的周密方案將有助于激勵組織并定下今后幾年的基調(diào)，同時，它還能為CEO和公司在進(jìn)入動蕩不定的一年時提供幫助。