謝　丹

連續(xù)不斷的收購(gòu)讓軟件外包公司大展迅速獲得了規(guī)模效應(yīng)。經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)，這個(gè)“瞬間造城者”會(huì)消化不良嗎?

世界依然是平的。對(duì)于李本能而言，更是如此。

2002年，這位曾任IBM高管及多家的華人，在退休后的安逸生活和創(chuàng)業(yè)之間選擇了后者——在美國(guó)硅谷創(chuàng)立了大展集團(tuán)(Achievo)，他雄心勃勃地要讓大展成為中國(guó)最大的離岸外包企業(yè)。

之前，這一行當(dāng)幾乎是印度人一統(tǒng)天下，且盤(pán)踞已久。根據(jù)麥肯錫最新的報(bào)告估計(jì),全球離岸外包產(chǎn)值將在2012年超過(guò)1600億美元。李本能則在七年前就看中了這塊巨大蛋糕，并試圖讓中國(guó)企業(yè)能在全球軟件外包舞臺(tái)上爭(zhēng)得一席之地。這并非頭腦發(fā)熱，憑借自己在硅谷“30年的經(jīng)驗(yàn)”，李自信能讓大展在創(chuàng)立之初就處于一個(gè)較高的平臺(tái)上。

國(guó)際化的出身，據(jù)說(shuō)至今還在讓大展的員工津津樂(lè)道。而當(dāng)訪客步入大展位于北京上地工業(yè)園的公司時(shí)，則會(huì)感覺(jué)眼前一亮——十幾幅大展集團(tuán)在世界各地分支機(jī)構(gòu)大樓的照片一字排開(kāi)，這在某種程度上暗示著這個(gè)離岸外包公司的獨(dú)特之處——它在美國(guó)成立，卻認(rèn)為自己是一家中國(guó)公司，并一直將視野定位于全球。

由于李本能在硅谷豐富的人脈資源，大展還未成立就已經(jīng)擁有訂單。但要在以人員規(guī)模制勝的軟件外包業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，李意識(shí)到單靠企業(yè)自身增長(zhǎng)顯然過(guò)于緩慢，大規(guī)模并購(gòu)是唯一有效的方式。2005年，大展開(kāi)始了謀劃已久的并購(gòu)行動(dòng)。從并購(gòu)第一家德國(guó)公司ICS開(kāi)始，之后三年里，李錦成以大展業(yè)務(wù)整合副總裁的身份開(kāi)始了他主導(dǎo)的十幾次并購(gòu)行動(dòng)。三年間，大展的規(guī)模從2000多人翻了一倍。

“盡管常規(guī)的并購(gòu)應(yīng)該是大公司并購(gòu)小公司，但是大展在時(shí)間和戰(zhàn)略上不能等。”已升任大展亞洲首席運(yùn)營(yíng)官的李錦成告訴《環(huán)球企業(yè)家》，并購(gòu)是迅速擴(kuò)大規(guī)模的最好辦法，甚至要有“蛇吞象”的膽識(shí)。

而說(shuō)起三年前ICS與大展的并購(gòu)，大展集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理何小巖能想到的最貼切的詞是“一拍即合”。在這家中國(guó)人創(chuàng)辦的軟件公司中，德國(guó)當(dāng)?shù)貑T工占到絕大多數(shù)。盡管ICS在德國(guó)已站穩(wěn)腳跟，且擁有了奔馳、西門子這樣的大客戶，但何小巖所在的團(tuán)隊(duì)卻始終不甘心，“對(duì)印度軟件業(yè)做這么大還是有點(diǎn)不太服氣，覺(jué)得中國(guó)應(yīng)該做得更好。”

這種感情在2003年前后變得越發(fā)強(qiáng)烈，ICS開(kāi)始嘗試回到國(guó)內(nèi)發(fā)展，并在上海設(shè)立了辦事處，但由于對(duì)國(guó)內(nèi)的環(huán)境較為陌生，首次嘗試并不順利，直到2005年李錦成找到他們。

“我們之前有過(guò)一次合作。”何小巖回憶說(shuō)，談判的過(guò)程很快，因?yàn)閷?duì)于雙方而言，這次并購(gòu)是一個(gè)雙贏之舉。大展發(fā)現(xiàn)，要想開(kāi)辟歐洲市場(chǎng)，在德國(guó)軟件業(yè)相對(duì)正規(guī)且具有中國(guó)背景的軟件公司，幾乎只有ICS一家，而ICS穩(wěn)定的奔馳、克萊斯勒、西門子等大客戶資源更為大展所看重。而對(duì)于只有40多人的ICS而言，想要做強(qiáng)中國(guó)的軟件業(yè)，具有中國(guó)背景且有全球定位的大展無(wú)疑是最佳選擇。

2006年8月，大展又并購(gòu)了北方新宇(BBx)。這一并購(gòu)在大展的十多起并購(gòu)中頗為重要。已經(jīng)從事10年對(duì)日外包的北方新宇具有豐富的日本客戶資源，如何接受這樣一個(gè)重量級(jí)的子公司，二者如何整合，成為北方新宇董事長(zhǎng)王世清和李錦成談判一年的難題。

王世清對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回顧說(shuō)，換不換人是談判最主要的問(wèn)題，但最終結(jié)果讓王感到滿意，“有的公司并購(gòu)之后，會(huì)派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、市場(chǎng)負(fù)責(zé)人，把整個(gè)公司弄得底朝天，但大展不是這樣的公司，大展更多地尊重被并購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)方針”并購(gòu)之后，北方新宇的管理團(tuán)隊(duì)并無(wú)任何變動(dòng)，平穩(wěn)的過(guò)渡讓王世清幾乎沒(méi)有感到到“并購(gòu)帶來(lái)的痛苦”。

加上大展過(guò)去并購(gòu)的兩家規(guī)模較小的對(duì)日外包公司，其日本事業(yè)部終于形成，且擁有了北方新宇的NEC、東芝、日立等近100家客戶資源。這些寶貴的客戶也是李錦成選擇并購(gòu)對(duì)象的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，“我們主要看三點(diǎn)，一是管理團(tuán)隊(duì)，二是客戶，三是財(cái)務(wù)”李說(shuō)。

李錦成亦對(duì)這些并購(gòu)感到滿意，雖然他坦言掌控并購(gòu)來(lái)的10多家公司很難，但表示“目前還沒(méi)有遇到大的問(wèn)題?！?/p>

與此同時(shí)，中國(guó)軟件外包企業(yè)的并購(gòu)整合也正暗流涌動(dòng)。海輝軟件、天海宏業(yè)、科森信息三家公司合并組建海輝集團(tuán)，軟體動(dòng)力收購(gòu)聯(lián)合創(chuàng)新……在這個(gè)以規(guī)模制勝的行業(yè)里，中國(guó)軟件外包企業(yè)正以前所未有的速度進(jìn)行合并重組，以求壯大力量在全球外包舞臺(tái)上與印度企業(yè)一決高下。

在這股并購(gòu)浪潮中，大展動(dòng)作最為頻繁。“在業(yè)內(nèi)一提起大展，其最大的特點(diǎn)就是并購(gòu)，瘋狂并購(gòu)。”一位分析師表示。

“建筑師”夢(mèng)想

2008年，大展的并購(gòu)動(dòng)作開(kāi)始減少，物理的并購(gòu)相對(duì)容易，但真正內(nèi)部的消化卻才剛剛開(kāi)始，且其復(fù)雜程度超出想象?！安①?gòu)就是1加1，但是文化不一樣，做法不一樣，很可能就內(nèi)耗掉了，2都達(dá)不到，更別說(shuō)大于2了?！崩铄\成坦言。

作為ICS的高管，何小巖還清楚地記得并購(gòu)后和大展第一次合作時(shí)的“郁悶”。并購(gòu)后不久，大展就接到ICS原來(lái)老客戶奔馳汽車的一個(gè)軟件設(shè)計(jì)項(xiàng)目，作為并購(gòu)之后的首個(gè)項(xiàng)目，大展決定直接讓中國(guó)方面接手——這是一個(gè)冒險(xiǎn)的決定。

當(dāng)時(shí)擺在何小巖面前的有兩個(gè)選擇，一是把所有較為高端的客戶需求分析、整體架構(gòu)設(shè)計(jì)、質(zhì)量監(jiān)控等工作都在德國(guó)前端由ICS的員工做好，讓中國(guó)后端制作簡(jiǎn)單的編程。另一個(gè)辦法則是冒險(xiǎn)把所有的業(yè)務(wù)都拿給中國(guó)后端完成。在這兩個(gè)選擇面前，不論是ICS學(xué)是大展，都不約而同地選擇了冒險(xiǎn)。

這源于并購(gòu)之初雙方都想把“泥水工”培養(yǎng)成“建筑師”的夢(mèng)想。在何小巖看來(lái)，無(wú)論中國(guó)后端的同事把技術(shù)做得多么深入，終究只是軟件外包產(chǎn)業(yè)鏈條中的“高級(jí)泥水工”。“我們需要的是一個(gè)建筑師，懂得如何去設(shè)計(jì)。”何表示。

這與ICS跟大展并購(gòu)之初的設(shè)想有關(guān)，ICS并沒(méi)有把中國(guó)作為一個(gè)單純節(jié)省成本的地方，而是想通過(guò)歐洲成熟的軟件理論、工具、方法論把中國(guó)軟件業(yè)帶起來(lái)。盡管何小巖相信中國(guó)方面的潛力，但他們擔(dān)心的問(wèn)題，還是提前到來(lái)了。

最讓何感到“郁悶”的是溝通問(wèn)題。在德國(guó)前端，何小巖感到與客戶的溝通往往非常順暢，但與中國(guó)后端的溝通卻頗為費(fèi)勁?！皩?duì)于一群陌生的德國(guó)同事，中國(guó)同事存在這樣的顧忌，這個(gè)我問(wèn)他，他會(huì)不會(huì)覺(jué)得我很煩啊，會(huì)不會(huì)顯得我很無(wú)知啊?！焙伟l(fā)現(xiàn)，中國(guó)同事不愛(ài)問(wèn)問(wèn)題的工作習(xí)慣時(shí)常導(dǎo)致“方杯子”的事情發(fā)生。他說(shuō)，“客戶需要我們做一個(gè)杯子，但是中國(guó)后端做出來(lái)以后是個(gè)方杯子，客戶不滿意。”

為了盡快縮短磨合期，大展開(kāi)始讓ICS和中國(guó)方面互派員工一起工作，讓其建立起初步的了解和信任。同時(shí)，大展還在每個(gè)功能模塊上建立起由前后端組成的工作小組，這樣就避免了前端把任務(wù)直接甩給后端的弊病，讓其在每天的工作中都有互動(dòng)。何小巖深知，軟件行業(yè)靠的是人，人的效率受感情、環(huán)境的影響非常大。

經(jīng)過(guò)半年的努力，中國(guó)方面20多個(gè)員工終于獨(dú)立完成了奔馳的項(xiàng)目，讓奔馳負(fù)責(zé)此事的項(xiàng)目經(jīng)理頗為驚訝。這也讓何小巖堅(jiān)信，中國(guó)軟件人才是有激情和潛力的，缺的只是帶路人，自己要做的，則是把現(xiàn)代軟件的理念、工具、方法論等國(guó)際一流的東西帶給他們。

盡管仍有中國(guó)同事不能理解從“泥水工”成長(zhǎng)為“建筑師”的意義，不過(guò)，這并不妨礙大展的高速成長(zhǎng)。過(guò)去幾年，這家公司每年都保持著40％左右的增速，利潤(rùn)率則維持在15％。

“經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之后還會(huì)繼續(xù)并購(gòu)，單靠自身的增長(zhǎng)擴(kuò)大規(guī)模還是太慢了只有通過(guò)這樣的方式很快發(fā)展成上萬(wàn)人的公司，跟印度的競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)好一些?！崩铄\成表示。