楊　福

自2003年底一批中國頂級(jí)企業(yè)先后啟動(dòng)國際化之旅，雖然遠(yuǎn)未到蓋棺論定之時(shí)，但隨著最近一段時(shí)間各家企業(yè)發(fā)布財(cái)報(bào)，我們至少可以確認(rèn)，以五年為單位計(jì)，國際化第一程的冠軍已經(jīng)有了它是華為。

四月中下，華為對(duì)外宣布了自己截至2008年12月31日的全年業(yè)績(jī)。在全球電信業(yè)并不景氣下，它取得了183.3億美元的收入和11.5億美元的利潤，增長(zhǎng)率分別達(dá)到43％～20％。

因?yàn)榻^大多數(shù)同行的業(yè)績(jī)難看，故而華為業(yè)績(jī)甫一發(fā)布，便引來國內(nèi)各方溢美之詞。雖然橫向比對(duì)頗讓人自豪，但真正值得圈點(diǎn)的，還是華為自己的變化。其一，華為近200億美元的收入，雖然與思科400億美元的收入規(guī)模仍有一倍的差距，但今天的華為已經(jīng)和2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)的思科收入相當(dāng)。其二，雖然中國市場(chǎng)的3G機(jī)會(huì)顯而易見，但華為現(xiàn)在有大約3／4的收入來自于海外市場(chǎng)。公允言之，華為是迄今為止唯一在國際化方面闖了一條生路的中國公司。

關(guān)注華為者，應(yīng)該早已看過不少關(guān)于其國際化努力的報(bào)道。其中最受矚目的，當(dāng)屬價(jià)格戰(zhàn)和貼身服務(wù)客戶等中式競(jìng)爭(zhēng)策略。雖然說起來，這些樸素之極的方法論并不令人眼前一亮，但得承認(rèn)，華為成功地實(shí)現(xiàn)了差異化生存。無論思科CEO約翰·錢伯斯多么強(qiáng)調(diào)思科關(guān)注客戶，思科仍是一家圍繞定期推出頂級(jí)設(shè)備、推動(dòng)客戶升級(jí)而運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，但華為卻將在中國行之有效的方法論放大到了極致：它給發(fā)展中國家的電信公司們輸送資金、展開培訓(xùn)，讓很多電信運(yùn)營商形成路徑依賴。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)思科試圖引領(lǐng)客戶前進(jìn)，華為和自己的客戶早已融為一體。

過去幾年來，各界一直期待華為從“土狼”變?yōu)椤蔼{子”。從名頭上這自然是個(gè)華麗轉(zhuǎn)身，但在商言商，“獅子”是歐美公司所制定的規(guī)則下的優(yōu)雅贏家，它終歸是歐美公司與生俱來的打法。華為之成績(jī)，在于它安于土狼式的方法論——換個(gè)好聽說法，1984年喬布斯在蘋果公司開發(fā)麥金塔電腦時(shí)鼓勵(lì)自己的工程師們說：“寧為海盜，不作海軍”。并非自降身份，而是有勇氣與行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者形成思維方式、行為風(fēng)格以及精神氣質(zhì)上的根本差異，也只有這樣，才能顛覆游戲規(guī)則。

在這個(gè)層面上，華為的國際化深度，與同樣被國人寄予厚望的聯(lián)想、TCL們是有所不同的。過去三年時(shí)間里，聯(lián)想集團(tuán)在中外團(tuán)隊(duì)的融合上煞費(fèi)心血，也試圖針對(duì)不同市場(chǎng)設(shè)立關(guān)系型客戶與交易型客戶兩種打法。這固然與其大收購后必須平衡各種資源有關(guān)，卻也讓聯(lián)想在微妙平衡中越發(fā)缺乏差異化的勇氣：它仍不停強(qiáng)調(diào)中國市場(chǎng)的重要性，且在上網(wǎng)本這一全新市場(chǎng)興起時(shí)反應(yīng)遲緩，ThinkPad品牌也從未得到新鮮詮釋。換句話說，它沒有因國際化而被注入新血，反而像背著全球其它市場(chǎng)的包袱艱難行進(jìn)。

TCL也是如此，關(guān)于它國際化失敗的總結(jié)、反思已經(jīng)夠多，但今天看來最糟糕的是，國際化失利之后，TCL連在中國差異化的勇氣都已喪失——有誰記得過去三年里李東生及其團(tuán)隊(duì)究竟做過什么令人眼前一亮的冒險(xiǎn)之舉?這種勢(shì)能的失去比國際化失敗本身更讓人擔(dān)憂。

這終究是個(gè)樸素的道理：差異化是一切競(jìng)爭(zhēng)的根本。只是，國際化時(shí)，多數(shù)公司過于在意彌合與國際對(duì)手之間的差異，卻忘記了削足適履只是不得已為之的被動(dòng)選擇，只有直接找到跟對(duì)手們持續(xù)的、有競(jìng)爭(zhēng)力的差異才算邁過國際化大門檻。

同樣的道理，適于那些光環(huán)下的創(chuàng)業(yè)者。過去三年里，我們已看到太多離開華為、百度、谷歌中國的創(chuàng)業(yè)者遺憾的是，他們多數(shù)人喜歡重操舊業(yè)：離開華為者模仿華為、離開百度者依然以搜索引擎為思考的出發(fā)點(diǎn)。縱然他們有著得天獨(dú)厚的內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)，但他們所永遠(yuǎn)不可能擁有的，是自己前任雇主的天時(shí)、地利。離開了這些外在因素，那些曾經(jīng)行之有效的經(jīng)驗(yàn)很可能事倍功半。遺憾的是，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者同樣欠缺走出歷史陰影的勇氣。

話說回來，在華為發(fā)布業(yè)績(jī)時(shí)，它也高調(diào)預(yù)期，自己在2009年的合同銷售額可達(dá)300億美元。這固然是個(gè)積極的目標(biāo)，但它實(shí)在讓人覺得有違華為風(fēng)格：任正非居安思危、低調(diào)行事的方法才是華為的性格，當(dāng)它不再安于本分，過度在意數(shù)字上的增減，華為也就將失去了海盜本色。這會(huì)是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)嗎?