劉佳秀

摘 要：愈演愈烈的全球經(jīng)濟危機給實體經(jīng)濟中占據(jù)主要組成地位中小企業(yè)敲響了警鐘，企業(yè)面臨的壓力也更大，從美、歐等發(fā)達國家到包括中國在內的發(fā)展中國家，各國政府都采取了一些緊急的應對措施，以求能夠幫助經(jīng)濟盡快恢復，幫助中小企業(yè)擺脫困境。在這種背景下，分析我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施成效對企業(yè)在危機中生存起到至關重要的意義。

關鍵詞：金融危機 中小企業(yè) 戰(zhàn)略管理

一、金融危機對我國中小企業(yè)的影響

1、機遇與挑戰(zhàn)并存。在全球經(jīng)濟放緩的大背景下，中國中小企業(yè)的外部需求將有所減弱，部分行業(yè)產(chǎn)能面臨重新調整，從2008年1-9月份我國的制造業(yè)出口結構看，中國機電產(chǎn)品的出口仍保持20%以上的高速增長率，然而紡織等勞動密集型或初級加工部門的出口面臨大幅減少和嚴峻挑戰(zhàn)。

2、自身技術差距明顯。中國中小企業(yè)生產(chǎn)技術特別是關鍵技術主要依賴國外的狀況仍未從根本上改變，部分行業(yè)勞動密集型為主，附加值不高。盡管近年來我國中小企業(yè)的技術創(chuàng)新水平有所提高，但自主開發(fā)能力仍較薄弱，研發(fā)投入總體不足，缺少自主知識產(chǎn)權的高新技術，缺乏世界一流的研發(fā)資源和技術知識，對國外先進技術的消化、吸收、創(chuàng)新不足，基本上沒有掌握新產(chǎn)品開發(fā)的主動權。不但與世界發(fā)達國家存在很大差距，而且與像韓國這樣的一些新興市場國家也有一定的差距。

3、產(chǎn)業(yè)集中度不高，組織結構有待于優(yōu)化。中國中小企業(yè)小而散，經(jīng)營規(guī)模和專業(yè)化協(xié)作水平和國際同行相比存在較大差距，整體實力較弱，缺少參與國際競爭的的經(jīng)驗和能力，使中國中小企業(yè)在未來發(fā)展和國際競爭中面臨著組織結構調整的艱巨任務。尤其是如集成電路制造裝備、轎車制造裝備、數(shù)據(jù)機床、紡織機械、膠印設備等行業(yè)存在嚴重依賴外部進口行業(yè)的組織結構存在較大的調整空間。

4、與國外企業(yè)差距明顯。當前我國的中小企業(yè)總體仍然處于粗放型管理狀態(tài)，與西方發(fā)達的相比，我國中小企業(yè)材料消耗、能源消耗高，人均生產(chǎn)率不高，產(chǎn)品質量穩(wěn)定性差。以制造業(yè)為例，制造管理直接關系到企業(yè)競爭力的高低，只有制造管理水平的領先，才能保證裝備制造產(chǎn)業(yè)的領先。要實現(xiàn)制造型企業(yè)的全面管理改進，必須解決制造管理這一關鍵性環(huán)節(jié)。即通過先進的內部生產(chǎn)計劃及控制技術，縮短生產(chǎn)制造周期和采購時間，實現(xiàn)外部供應鏈的協(xié)調與優(yōu)化，降低庫存資金占用，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。

二、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀分析

對于企業(yè)來說．選擇好的戰(zhàn)略實施模型，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工作。中國企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模型主要有下列5種：

1、指令型。這一模型具有極為正式的集中指導的傾向．戰(zhàn)略實施靠的是最佳的戰(zhàn)略和有權威的日常指導

2、轉化型。轉化型模型是從指令型轉變的該模型十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。

3、合作型。該模型的戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性一

4、文化型。該模型是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。

5、增長型。在這一模型中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生的。

企業(yè)中戰(zhàn)略管理問題主要類型和表現(xiàn)為如下：A類型，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁，缺乏科學的決策機制；B類型，對市場和競爭環(huán)境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；C類型，企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的太理想，不符合客觀實際，不具備切實的可行性；D類型，企業(yè)戰(zhàn)略實施過程出現(xiàn)各種問題不能達到制定時的目標；E類型，企業(yè)缺少嚴格的戰(zhàn)略管理評價體，不能及時有效對其進行監(jiān)控；F類型：企業(yè)管理理念和方式落后，缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

三、對中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理方面的對策分析

在金融危機面前，中小企業(yè)必須根據(jù)其外部環(huán)境及內部資源和能力狀況，以求得企業(yè)的生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展。為不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，中小企業(yè)對自身的發(fā)展目標及達到目標的途徑和手段應進行總體謀劃。

1、發(fā)揮比較優(yōu)勢是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提

要求企業(yè)必須根據(jù)自身特點重新認識自己的比較優(yōu)勢，并以此為前提制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略。其遠景業(yè)務必須有足夠的市場空間和成長空間使企業(yè)能夠隨著業(yè)務拓展而發(fā)展。這個比較優(yōu)勢的內涵是豐富的，它至少包括某項產(chǎn)品的核心技術優(yōu)勢、區(qū)域優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢、偏好優(yōu)勢等等。不同的企業(yè)面對市場的競爭，應該發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

2、準確戰(zhàn)略定位是中小企業(yè)發(fā)展的關鍵

中小企業(yè)在確定遠景戰(zhàn)略目標時必須具有足夠的市場空間和成長空間，使企業(yè)能夠根據(jù)業(yè)務的發(fā)展而發(fā)展。

3、領先制度創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的保證

領先制度創(chuàng)新就是建立“適者生存”的制度。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，改革是企業(yè)永恒的主題。改與創(chuàng)，可使結構性問題程序化、科學化，充分發(fā)揮“船小好調頭”的優(yōu)勢，可以針對產(chǎn)品的生產(chǎn)、技術、財務、營銷、企業(yè)文化、服務等，緊緊跟上世界經(jīng)濟一體化的步伐，尋找創(chuàng)新的突破口，從而實現(xiàn)擴大市場空間，實現(xiàn)企業(yè)快速增長。

4、技術創(chuàng)新是中小企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)

企業(yè)是技術創(chuàng)新的主體。技術創(chuàng)新是指由技術的新構想(新產(chǎn)品、新服務、新工藝)，經(jīng)過研究開發(fā)或技術組合，到獲得實際應用，并產(chǎn)生經(jīng)濟和社會效益的商業(yè)化全過程的活動。市場競爭的加劇，顧客需要的不斷增加，企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本是不斷而且比競爭對手更領先地滿足顧客不斷增長的需求。而企業(yè)能做到這一點，唯一依賴的就是持續(xù)的創(chuàng)新。技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心，培植核心技術，不斷開發(fā)新產(chǎn)品來滿足顧客不斷增長的需求，保證企業(yè)生存和促進企業(yè)的成長。

因此，如何根據(jù)自己的實際情況，確定恰當?shù)膽?zhàn)略，這是每一個發(fā)展中的中小企業(yè)必須考慮的問題。同時，戰(zhàn)略定位也不是一勞永逸的，隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，企業(yè)還必須注意檢驗和修正原有定位的環(huán)境適應性，否則，很可能倒在自己以前的成就上面。◆

參考文獻：

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