在易事特的軍事化管理背后，

其實(shí)是以人為本的人才戰(zhàn)略。

夜已深，偌大的廣東易事特電源股份有限公司辦公區(qū)都沉浸在寂靜之中，顯得董事長辦公室的燈光格外孤寂。何思模坐在燈下，捧著厚厚的《松下全集》全神貫注，他在用心苦尋的，是這個(gè)自己一手創(chuàng)辦的公司的前程。

兩個(gè)月前，他曾最為器重的研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，帶著大半人馬決然辭別。隨后，一個(gè)競爭性品牌迅速拜訪了易事特的所有客戶，易事特要倒閉的危言也開始流傳。

沮喪和痛苦幾乎要把何思模擊垮，他不解:原因到底是什么?

——時(shí)隔六年之后的今天，何思模承認(rèn)，2003年那次研發(fā)團(tuán)隊(duì)大辭職絕非偶然。對于這個(gè)長期致力于UPS電源產(chǎn)品領(lǐng)域的民營企業(yè)來說，無論技術(shù)還是市場都是生命。相應(yīng)的，人才顯然是第一位的。但恰恰是在“人”上，何思模頻頻栽跟頭。

收不攏的人心?

“事必躬親，沒有我的批準(zhǔn)，下邊什么事情也做不了。”何思模對《中外管理》如此形容自己在六年前的狀態(tài)，“每天都忙得跟救火一樣?！背雒颗_(tái)貨都擔(dān)心員工發(fā)錯(cuò)，一定要跑到倉庫去看看，甚至細(xì)到連廁所的衛(wèi)生都去管。

極端的勞累致使何思模脾氣暴躁，拍桌子、罵娘都是常態(tài)。如此令人生畏的老板導(dǎo)致的一個(gè)最直接結(jié)果，就是員工流失率極高，平均達(dá)40%以上!由此也造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，大大影響了業(yè)務(wù)的開展。

真正的內(nèi)外交困。

對于這個(gè)自己靠3000元借款創(chuàng)辦的企業(yè)，何思模的感情可想而知。在創(chuàng)業(yè)早期，他甚至賣過兩次血。如此的局面自然讓他內(nèi)心壓抑不已:“有時(shí)就想跑到一個(gè)地方大哭一場，我為這個(gè)公司嘔心瀝血，為什么大家都不理解我呢?”

其實(shí)何思模不是沒嘗試過放權(quán)。

軍人出身的何思模對毛澤東無比崇拜，《毛選》從第一卷到第五卷他都看過兩遍以上。對當(dāng)年毛主席打東北時(shí)采取的策略，他非常認(rèn)同。所以，在最早籌建分公司時(shí)，他也加以效仿，“你能當(dāng)團(tuán)長就去當(dāng)團(tuán)長，能當(dāng)營長就去當(dāng)營長”。分公司甚至可以獨(dú)立貸款。但幾年后，諸侯割據(jù)，分公司的開創(chuàng)者們不但把腰包塞滿了，甚至還開始“不安分”。

危機(jī)在1997年大爆發(fā)——居然有分公司假借他人產(chǎn)品貼易事特品牌銷售!意識(shí)到問題的何思模緊急開始收權(quán):所有辦事處只有接單權(quán)，合同由總部統(tǒng)一管，財(cái)務(wù)也由總部派駐統(tǒng)管。結(jié)果，尾大不掉的諸侯們甩手不干了，銷售人員流失高達(dá)近70%!被激怒的何思模索性要求銷售部門集體大辭職，再重新聘任。也是從這時(shí)，他開始思考導(dǎo)入軍事化管理。只是那時(shí)他沒想到的是，太放縱不行，但僅僅有了制度性的管控，人心依然是散的。

塑造“軍魂”

經(jīng)歷了二次打擊，在辦公室度過無數(shù)個(gè)輾轉(zhuǎn)難眠之夜后，何思模開始脫胎換骨，打造真正全面、系統(tǒng)的軍事化文化。

其實(shí)多年來，他一直在推崇同吃同住同勞動(dòng)，希望能把企業(yè)營造成像軍隊(duì)一樣的“家”。連他本人都一直住在廠里，在食堂吃飯。但真正的“軍人之家”該是怎樣的呢?

“我做的第一件事，就是把財(cái)務(wù)報(bào)表、公司的利潤全部公布給大家。而且拿出20%的股權(quán)分給員工?！碧峒啊?3年事變”之后的改變，何思模如是說。從2003年起，每年員工都能拿到紅利，到2008年做到了每半年發(fā)一次，從今年9月起，則改為每月發(fā)放。

“我們提倡‘帶體溫的錢’?！焙嗡寄Ｗ院赖卣f。

不但是紅利“帶體溫”，日常獎(jiǎng)勵(lì)也開始頻繁起來，并同樣“帶體溫”。

當(dāng)過軍人的何思模明白，表面上，軍事化管理是嚴(yán)厲、處罰，而事實(shí)上，真正在軍隊(duì)里是以獎(jiǎng)勵(lì)、晉升為主的。也正是大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)，使士兵做任何一個(gè)工作都想做到最好。

這種大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)，是和另一項(xiàng)相當(dāng)具有軍事化色彩的，而且至今讓人難以置信的制度結(jié)合展開的，那就是學(xué)習(xí)。要知道，在軍隊(duì)，有班會(huì)、排務(wù)會(huì)、連務(wù)會(huì)、黨課，學(xué)習(xí)眾多，但對于一個(gè)時(shí)刻都在“打仗”的企業(yè)而言，實(shí)在是個(gè)強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。

“大家都知道拿破侖的名言:‘不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵’，但他還有一句話:‘一個(gè)不執(zhí)行紀(jì)律的士兵、一個(gè)不學(xué)習(xí)的士兵，絕對不是一個(gè)好士兵’?！焙嗡寄Ｕf。

但這一次，他沒急于求成。

為激勵(lì)大家，何思模規(guī)定將學(xué)習(xí)時(shí)間也計(jì)入工作時(shí)間，即帶薪學(xué)習(xí)。而且，他還充分借鑒了當(dāng)年商鞅城門立木的技巧。比如:課堂上放的是海爾的片子，就現(xiàn)場提問:海爾的核心理念是什么?有人回答:“日清日畢，日清日高?！比缓?，回答者就驚訝地看到，有人把50元獎(jiǎng)金拍到了他手上。

潛移默化中，獎(jiǎng)勵(lì)制度逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，學(xué)習(xí)制度也建立起來了。

現(xiàn)在，易事特每年派出大批中層管理人員去高校接受MBA教育，而且還成立了自己的商學(xué)院，請高校的老師授課。中專生要達(dá)到大專生水平，大專生要達(dá)到國內(nèi)知名高校本科生水平，而每個(gè)本科員工進(jìn)來三年之后，都必須要在碩士研究生、工程碩士、EMBA中三者選一開讀，而且學(xué)習(xí)結(jié)果納入考核，和晉升與否緊密掛鉤?？偛康膯T工每周一到周四晚上統(tǒng)一上課，即使是外地的分公司，也通過視頻系統(tǒng)輪番聽“何老師”講課。而且每半年必須脫產(chǎn)三天到總部學(xué)習(xí)，雷打不動(dòng)。新員工則一定要接受為期兩天的何思模的親自培訓(xùn)，并在一年之內(nèi)跟隨指定的師傅。一年之中若沒犯錯(cuò)誤，師徒同受獎(jiǎng)勵(lì);反之，則同受處罰，而且?guī)煾凳芰P雙倍。

“現(xiàn)在我們本科生帶博士的多的是。能者上，庸者下?！焙嗡寄Ｕf。

不但瞄準(zhǔn)內(nèi)部，何思模的眼睛也開始向外部延展。現(xiàn)在，易事特已經(jīng)和12所高校結(jié)成聯(lián)盟，他很智慧地把長線產(chǎn)品都放到了高校進(jìn)行研究，這大大保證了研發(fā)的前瞻性和持續(xù)性。

在強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的同時(shí)，對于執(zhí)行力的要求則通過ERP系統(tǒng)以及嚴(yán)密的機(jī)制得以保證。在鐵律的執(zhí)行上，何思模同樣不打折扣。每個(gè)員工都必須嚴(yán)格遵照極其詳盡的崗位職責(zé)說明書，工作每日匯報(bào)。外地分公司經(jīng)理則每周進(jìn)行節(jié)點(diǎn)匯報(bào)。而且違紀(jì)一旦觸及客戶利益，絕不手軟。

盡管如此嚴(yán)格的制度在推行之初也曾遭遇不少員工的離職抗議，但何思模堅(jiān)持住了?！拔覀円黄郑粏渭円豢脴??！彼f。

一系列工作持續(xù)做下來，公司的文化產(chǎn)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變?！皬?004年就明顯感到氛圍在變。”何思模說。到后來，內(nèi)部員工開始踴躍推薦人才，甚至研發(fā)人員的加盟都開始成團(tuán)隊(duì)地來了。

“企業(yè)文化是做出來的，是去執(zhí)行、去落實(shí)?！焙嗡寄Ｉ钣懈杏|，“中國企業(yè)要想走得更遠(yuǎn)，必須打造一個(gè)企業(yè)的文化。像軍隊(duì)的軍魂一樣，企業(yè)也要有靈魂?！?/p>

“在易事特的軍事化管理背后，其實(shí)是以人為本的人才戰(zhàn)略?！鼻迦A大學(xué)教授范玉順評價(jià)說，“它把軍事化管理的集體主義思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的隊(duì)伍建設(shè)上。對易事特來說，軍事化不是簡單粗曠的，而是把人團(tuán)結(jié)在一起的一個(gè)方式?！?/p>

“首長”何思模

2009年，易事特成立20周年。何思模給每位員工的禮物，是一個(gè)刻著他們自己名字的杯子。不過，這可不是個(gè)普通的杯子，而是一個(gè)承諾。80年以后，即易事特公司成立一百周年之際，現(xiàn)有易事特員工的家人即可根據(jù)公司規(guī)章制度，用這個(gè)杯子領(lǐng)回100萬元獎(jiǎng)金。

這筆錢將由“百年東方基金委員會(huì)”承擔(dān)，其資金來源，正是何思模個(gè)人擁有的易事特80%股權(quán)。如今已經(jīng)積累了一大筆資金，但他個(gè)人分文不取，全用來作為公司長期發(fā)展的支持。

如今，易事特真的像個(gè)大軍營、大家庭。大家住在公司免費(fèi)提供的住房里，一日三餐免費(fèi)供應(yīng)，晚上集體學(xué)習(xí)，也有籃球賽、舞蹈隊(duì)等各種娛樂活動(dòng)，每個(gè)月還有一次慶生會(huì)。每年中秋，何思模都會(huì)送給每位員工的父母一盒月餅。每年的年終獎(jiǎng)，員工還必須拿出一定的比例作為給父母的孝順錢，并上報(bào)給公司。

即使有員工遭遇突發(fā)不幸，家屬也不必心慌，因?yàn)橐资绿剡€在。甚至有一位中層中年去世，其家屬的工作也全部由易事特解決。

“軍事化管理不能抹殺感情，制度一定要做。但在制度的框架范圍之內(nèi)，要盡可能給員工關(guān)愛?！焙嗡寄Ｕf。

對此，范玉順教授也深表贊同:“易事特的軍事化管理中有兩點(diǎn)格外可取，一是軍事化保障做得比較好;二是強(qiáng)調(diào)出績效。它解決了人才的后顧之憂，在人的投資上非常令人認(rèn)同。”

事實(shí)也證明，何思模這次找到了一條正確的道路。易事特UPS已經(jīng)連續(xù)五年在中國市場占有率第一，還曾為神舟號(hào)系列飛船、青藏鐵路提供過電源，2008年在危機(jī)下逆勢上揚(yáng)，銷售額同比增長56%，在全球排到第五位，今年出口已達(dá)105個(gè)國家。

“首長”何思模的欣慰不言而喻。每次開會(huì)，他的開場總是同樣的:“易事特的各位精英，大家好!”回復(fù)他的，是不變的、氣壯山河的口號(hào):“好!很好!非常好!”管理

責(zé)任編輯:化 石