今日經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形成，事實(shí)上是由于長(zhǎng)時(shí)間的決策失誤造成的。今年早些時(shí)候，美國(guó)揚(yáng)基隊(duì)新球場(chǎng)的包廂看臺(tái)標(biāo)價(jià)2500美元，沒(méi)兩天就開始打折。兩年前，耐克公司由于生產(chǎn)原因召回大量產(chǎn)品。2005年，波士頓推遲了對(duì)卡特里娜颶風(fēng)的響應(yīng)，沒(méi)有及時(shí)開始波士頓大隧道工程，五年之后這個(gè)工程的造價(jià)翻了五倍。

回顧更多的歷史，倫敦世紀(jì)穹頂?shù)氖?著名的失敗建筑案例之一，編者注);挑戰(zhàn)者號(hào)的爆炸;折合現(xiàn)在的幣種，拿破侖把路易斯安娜州賣了30億不到;特洛伊木馬，這個(gè)來(lái)自希臘的禮物卻把希臘士兵送入了對(duì)手的城池。

缺少數(shù)據(jù)不是理由

這些災(zāi)難是怎么發(fā)生的?在今天，缺少數(shù)據(jù)絕對(duì)不是理由。

事實(shí)上，CEO們通過(guò)ERP能了解到公司各種各樣的信息。但這些信息，也會(huì)讓他們做出錯(cuò)誤的決策:因?yàn)榇罅繑?shù)據(jù)的介入，矛盾也就應(yīng)運(yùn)而生。人腦往往無(wú)法理性地處理那么多的信息。CEO不得不接受一些信息同時(shí)拒絕一些信息，而通常他們會(huì)無(wú)意中選擇那些支持預(yù)設(shè)結(jié)果的信息。不論是生意還是生活，我們?cè)谧鰶Q定的時(shí)候，都很難避免利用直覺或者感情用事。

全球化和科技進(jìn)步讓CEO們不得不做出更多的決策，同時(shí)面對(duì)更加復(fù)雜的情況。當(dāng)更多的機(jī)會(huì)擺在面前的時(shí)候，很多管理者事實(shí)上并沒(méi)有足夠的資源去應(yīng)對(duì)它們。他們被機(jī)會(huì)和利潤(rùn)誘惑的同時(shí)，卻忽略了這些機(jī)會(huì)隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。

以下是聰明的CEO們?cè)跊Q策時(shí)常常犯的八個(gè)錯(cuò)誤。

成功者常見的八個(gè)錯(cuò)誤

1.預(yù)設(shè)結(jié)果的決策

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人們希望他們的商議能得出令人滿意的結(jié)果時(shí)，他們可能會(huì)忽視反面的證據(jù)。這種事情常常發(fā)生，比如:決定之一是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人很青睞的投資，或者這個(gè)決定最符合財(cái)政目標(biāo)，或者某個(gè)計(jì)劃得到很多人的支持。在這些情況下，領(lǐng)導(dǎo)人就有可能少打很多問(wèn)號(hào)。

有的公司拘泥于它的“優(yōu)秀傳統(tǒng)”。W.T. Grant(曾是美國(guó)最大的零售商)在1976年倒閉。主要原因是即便在不盈利的情況下，哪怕借錢，它也要堅(jiān)持每季付一次股息。

有的公司在它的商業(yè)模式受到威脅時(shí)，不知道該堅(jiān)持還是改變。早在1980年代，柯達(dá)就明白它的膠片和化學(xué)業(yè)務(wù)開始受到數(shù)碼攝影的威脅。但為了進(jìn)一步發(fā)展膠片技術(shù)，它在傳統(tǒng)領(lǐng)域里的投資遠(yuǎn)超過(guò)數(shù)碼領(lǐng)域。

有的公司相信，低成本和高質(zhì)量可以兼得。直到1970年代，美樂(lè)釀造還是美國(guó)的第二大啤酒生產(chǎn)廠商，僅次于百威。為了追求高利潤(rùn)，公司減少了原材料的成本并縮短了釀造過(guò)程。他們用便宜的玉米糖漿替代了大麥胚芽，把釀造流程從40天縮短到了15天。最后，Schlitz被迫召回一億噸啤酒。1981年它被迫關(guān)閉了密爾沃基啤酒廠，并于次年被收購(gòu)。

有的公司相信新產(chǎn)品一定能帶來(lái)新市場(chǎng)。香煙應(yīng)該釋放更少的煙霧和毒素這個(gè)想法深深吸引了美國(guó)雷諾煙草控股公司。1988年，他們引進(jìn)了這種香煙，卻完全忽略了它的缺點(diǎn):這種香煙非常難點(diǎn)著，吸煙的人必須狠狠吸氣才能吞云吐霧。這個(gè)投資了10億美元的產(chǎn)品，在不到一年的時(shí)間內(nèi)就被淘汰出市場(chǎng)了。

2.追求不切實(shí)際的協(xié)同效應(yīng)

當(dāng)一個(gè)主管團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)到潛在的協(xié)同效應(yīng)(優(yōu)勢(shì)互補(bǔ))的時(shí)候，就會(huì)熱衷于并購(gòu)。盡管這種潛力只有一點(diǎn)點(diǎn)甚至根本就不存在。

聯(lián)合航空公司在1970年代收購(gòu)了Hertz和Westin兩家旅店。理論上，顧客在訂機(jī)票時(shí)會(huì)很高興讓代理商幫忙預(yù)定租車和住宿。但結(jié)果是，它的顧客更愿意選擇其他租車公司和更便宜的旅店。到1980年代，這家公司將兩家旅店雙雙出售。

美標(biāo)公司(主業(yè)是管件、浴室五金、空氣調(diào)節(jié)和自動(dòng)化系統(tǒng)等)相信一項(xiàng)陶瓷工藝能應(yīng)用到保健事業(yè)里。1984年它收購(gòu)了福斯特醫(yī)藥公司，還買了兩家療養(yǎng)院，但這些業(yè)務(wù)跟美標(biāo)的主業(yè)是完全背離的。到1999年，美標(biāo)不得不將這個(gè)業(yè)務(wù)剝離掉，損失了1.2億美元。

品牌擴(kuò)張能讓一個(gè)公司進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域并擴(kuò)大它的市場(chǎng)份額。但是對(duì)品牌太過(guò)自信也會(huì)讓公司吃不消。Gerber’s想把他們的嬰兒罐頭擴(kuò)展到成人食品領(lǐng)域。但是沒(méi)有幾個(gè)成人愿意從那么小的罐子里舀吃的。相似的案例還有哈雷-戴維森香水(哈雷為著名摩托車品牌，編者注)和芹菜口味的果凍。

3.希望成功會(huì)不斷重復(fù)

過(guò)去的成功并不總是好老師。因?yàn)闀r(shí)過(guò)境遷，挑戰(zhàn)總是不斷變化。

迪斯尼的第一個(gè)外國(guó)公園在1983年于東京開張，吸引了大量的日本人，因?yàn)樗麄兒芟矚g美國(guó)的大眾文化。這讓公司相信迪斯尼樂(lè)園在巴黎也能成功。但是法國(guó)人可沒(méi)那么愛美國(guó)。他們喜歡紅酒和美食，喜歡享受野餐，而這些在迪斯尼樂(lè)園里都是不允許的。法國(guó)人一直不買迪斯尼的賬，直到迪斯尼不再阻止紅酒和野餐并降低了門票和住宿費(fèi)用。

這方面最具戲劇性的失敗案例來(lái)自亨利#8226;福特。他想在亞馬遜叢林中央建立一個(gè)密西根式的鎮(zhèn)子，這樣他就能自己供應(yīng)汽車配件所用的橡膠。這個(gè)被福特稱為福特倫地亞的小鎮(zhèn)，擁有整潔的街道、自來(lái)水供應(yīng)系統(tǒng)、禁煙禁酒、美國(guó)式的住宅，還有提供全麥面包和桃子罐頭的食堂。但是福特缺一個(gè)植物學(xué)家，來(lái)告訴他橡膠樹不能在種植園里密集種植;他還缺一個(gè)昆蟲學(xué)家，來(lái)告訴他如何防止橡膠樹病蟲害;他還缺一個(gè)微生物學(xué)家來(lái)處理雨林傳染病。于是這里被形容為一個(gè):酷熱的、容易感染疾病的、充滿暴力的小鎮(zhèn)。它從來(lái)沒(méi)產(chǎn)出過(guò)一滴橡膠，而福特卻為這個(gè)他從來(lái)沒(méi)去過(guò)的地方前后投資了2000萬(wàn)美元。最后他把這個(gè)鎮(zhèn)賣給了巴西政府，僅作價(jià)22萬(wàn)美元。

4.夸大自己的能力

經(jīng)理人們一般都會(huì)高估他們自己的管理能力。他們更容易記住他們的成功而非失敗。事實(shí)上多數(shù)人都是這樣，但經(jīng)理人更甚。這是因?yàn)樗麄円呀?jīng)通過(guò)晉升證明了自己的能力。這使他們往往飄飄然。

過(guò)分自信造成的問(wèn)題是容易讓一些人成為商業(yè)殺手，比如:巴林銀行倒閉案(“巴林事件”:1990年代在巴林銀行任職的Nick Lesson，利用兩個(gè)不同的賬戶，通過(guò)買賣日經(jīng)指數(shù)期貨牟取暴利。隨著日股市況突然逆轉(zhuǎn)，巴林銀行突然承受了18億美元的損失，令這家擁有232年歷史的英國(guó)銀行最后走上破產(chǎn)的道路);也容易讓麥道夫這樣的金融騙子得逞。據(jù)報(bào)道，2008年相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)，由于缺少對(duì)聯(lián)邦鐵路退休法案的控制，自2000年以來(lái)有93%～97%的長(zhǎng)島鐵路雇員早早退休并一直領(lǐng)取殘疾救濟(jì)金。

5.為昨天計(jì)劃

當(dāng)計(jì)劃還在制定之中時(shí)，地球已經(jīng)轉(zhuǎn)了幾圈了。1984年，為了幫助客戶實(shí)現(xiàn)能夠在美國(guó)任何地方快速地發(fā)送文件，聯(lián)邦快遞發(fā)明了ZapMail，這是一種基于衛(wèi)星傳遞的站對(duì)站文件傳輸系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以確保用戶能在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)通過(guò)衛(wèi)星傳遞和接受文件。然而，不幸的是，ZapMail并沒(méi)有獲得穩(wěn)定的客戶群。到了1980年代末，傳真機(jī)在商務(wù)上的應(yīng)用愈發(fā)普遍。終于在1989年，該公司宣布不再繼續(xù)使用ZapMail，但之前他們已經(jīng)在這方面投資了三億美元。

6.缺少風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

美國(guó)人普遍都是樂(lè)觀主義者。這讓我們國(guó)家的經(jīng)濟(jì)繁榮并成為被效仿的對(duì)象。不過(guò)對(duì)不起，我們對(duì)樂(lè)觀的崇尚和對(duì)悲觀的蔑視的傾向，以及領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)冒險(xiǎn)精神的推崇已經(jīng)造成了很多問(wèn)題。也許今日的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，就來(lái)自于缺少風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的文化。

7.利己主義

當(dāng)主管們以個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)作為做決策的偏好時(shí)，事情就會(huì)迅速朝壞的方面發(fā)展。利己的人往往會(huì)受到利益的驅(qū)使。

8.想當(dāng)然

人類的想當(dāng)然是做出失敗決策的重要原因。這可能是導(dǎo)致商業(yè)失敗的最大挑戰(zhàn)。

想當(dāng)然是一種人類思維的詭計(jì)，人們很容易被自己的想法欺騙。比如:頑固?！拔乙呀?jīng)為修車花了很多錢了，所以我應(yīng)該留著這個(gè)舊機(jī)器?！薄拔覒?yīng)該掛了電話再撥一次，可是我已經(jīng)等了這么久了?！蔽覀兛傁霃奈覀兊耐顿Y中得到回報(bào)，然后就會(huì)加大投資而不愿接受失敗。

比如:我們總是更相信個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而非其他信息來(lái)源。早得到的信息會(huì)比晚得到的受重視。再比如錯(cuò)覺:我們對(duì)低致病的內(nèi)臟反應(yīng)過(guò)分敏感，而對(duì)高致病的情緒反應(yīng)未加足夠的重視。我們更擔(dān)心自己在飛機(jī)失事中喪生，卻不太重視更有可能致命的突發(fā)性心臟病。

比如:我們總是希望問(wèn)題是由一個(gè)原因造成的，但往往它來(lái)自多方面，例如:產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品安全、銷售不力、市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確。我們還常常認(rèn)為別人會(huì)用我們的思維邏輯，站在我們的立場(chǎng)思考問(wèn)題。當(dāng)涉及到不同文化背景的時(shí)候，這樣的思維定式必然讓我們?cè)愿^。

是“主觀”坑了“主管”

主管必須明白:本能或情緒會(huì)輕易將決策過(guò)程推向錯(cuò)誤的方向。主管們必須把任何預(yù)想的答案放在一邊，特別是個(gè)人利益參雜其中的時(shí)候。支持或反對(duì)結(jié)論的證據(jù)應(yīng)該是從實(shí)際出發(fā)的。觀點(diǎn)必須是集中了所有股東的意見，集中了職能專家以及公司各層員工的意見。

強(qiáng)勢(shì)的主管特別要保證信息來(lái)源的真實(shí)性。參與者應(yīng)當(dāng)被鼓勵(lì)去質(zhì)疑主管最初的決定。每當(dāng)決策向錯(cuò)的方向發(fā)展時(shí)，主管都應(yīng)該及時(shí)獲得預(yù)警。

應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，團(tuán)隊(duì)成員的判斷可能會(huì)左右決策的結(jié)果，或者說(shuō)要注意個(gè)別成員在團(tuán)隊(duì)中過(guò)強(qiáng)的個(gè)人影響。

當(dāng)用過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)作為解決方法的時(shí)候，主管們必須確認(rèn)它適用于新的環(huán)境。問(wèn)題可能要比預(yù)想復(fù)雜得多，因而競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)未必都要回應(yīng)，要有所為，有所不為;收購(gòu)對(duì)象帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)可能是海市蜃樓;時(shí)過(guò)境遷，決策開始時(shí)面對(duì)的情況在決策做出時(shí)可能已經(jīng)變了;人類的想當(dāng)然是具有相當(dāng)欺騙性的。管理

責(zé)任編輯:化 石