對員工透明
“消除不確定性的唯一方法是溝通,再溝通。當(dāng)你認(rèn)為你已經(jīng)差不多傳達(dá)到每一個人的時候,請?jiān)僮鲆恍贤ò伞!盩erry Lundgren,梅西百貨公司董事長、總裁兼CEO說。
當(dāng)前的低迷帶來的影響之一,將會使人們更加堅(jiān)信與員工(而不僅僅是CEO的直接下屬)頻繁進(jìn)行透明溝通的價值。對于在各個層次上保持公開透明這一點(diǎn),我們所采訪的CEO無一不是反復(fù)強(qiáng)調(diào)其重要性。
卡地納健康集團(tuán)的Clark說:“在卡地納,我們努力加強(qiáng)內(nèi)部溝通。投資者關(guān)系與內(nèi)部溝通應(yīng)協(xié)同進(jìn)行,這樣,員工可以分享到傳達(dá)給投資者群體的任何信息?!拔覀兇_保一個群體能夠得到的信息,另一個群體也會得到。在這方面,我們做得不錯?!?/p>
對于企業(yè)所發(fā)生的情況,保持公開透明的態(tài)度,在一定程度上是一個誠信的問題:員工應(yīng)該得到誠實(shí)的對待。公開可以贏得尊敬、增進(jìn)信任、加強(qiáng)團(tuán)結(jié),所有這些都會幫助員工在財(cái)物獎勵有限和未來不確定的情況下,專注于完成業(yè)務(wù)運(yùn)營任務(wù)。公開還有助于提高士氣。CEO不能去誤導(dǎo)員工,當(dāng)然也不應(yīng)該使他們感到驚慌,而解釋所遇到的問題以及相應(yīng)的應(yīng)對措施,則可以提高員工對CEO領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)的信任。泰科公司的Breen說:“如果員工信任你的領(lǐng)導(dǎo)能力并且了解你的戰(zhàn)略和目標(biāo),他們將會加倍努力,不會畏懼任何困難?!?/p>
公開還有助于確保組織中的每個人都明白自己應(yīng)如何發(fā)揮作用。英格索蘭公司的Henkel說,當(dāng)CEO解釋“當(dāng)前形勢”的時候,“人們理解我們?yōu)槭裁葱枰F(xiàn)金來償還債務(wù)并保證繼續(xù)投資。例如:這會使他們在訂購東西的時候更加謹(jǐn)慎,三思而后行”。
對投資者透明
“我們的政策是:‘如果有疑問,馬上溝通。’我們總是希望用誠信與坦率來指導(dǎo)我們的經(jīng)營。”Ron Sugar,諾思羅普#8226;格魯曼公司董事長兼CEO說。
我們采訪的絕大多數(shù)CEO都已注意到,他們用來與投資者進(jìn)行溝通的時間近來已成倍增加。在這一方面,他們也是努力盡可能地做到開誠布公。 Travelers公司的Jay Fishman說:“如果說我在過去的18個月學(xué)到了什么東西的話,那就是在困難時期,透明真的很重要。”不過,他也相信,危機(jī)已表明透明仍然與許多人的價值觀背道而馳?!叭绻藗円竽阃嘎哆@種或那種情況,許多投資者關(guān)系部門(IR)的建議是用一些‘不要擔(dān)心’之類的套話來應(yīng)付。我一直努力避免采用這種做法?,F(xiàn)在不是告訴人們不要擔(dān)心的時候。如果你處在金融服務(wù)業(yè),那么,你應(yīng)該能夠做到量化。我就努力做到明確具體,我們因此而贏得了信任?!卑偈鹿镜?Foss也建議與投資者保持透明:“我們勇敢地正視問題?!边@樣做,會“證明我們的管理團(tuán)隊(duì)知道自己正在做什么”。
不過,也有需要警惕的地方。在危機(jī)時期,人們傾向于完全專注于短期結(jié)果——CEO應(yīng)扭轉(zhuǎn)這一傾向。在承認(rèn)當(dāng)前困難的同時,強(qiáng)調(diào)正在做的事情是為了構(gòu)建企業(yè)長期的利益,這也同樣重要。
當(dāng)CEO感覺他們與持有大量股份的長期投資者在戰(zhàn)略上保持一致的時候,他們認(rèn)為自己是幸運(yùn)的。這會讓這些CEO相信在危機(jī)時期他們會有一定的喘息空間。因此,他們也許就不會在其投資者身上花費(fèi)更多的時間。但是,他們也指出:為吸收這些投資者,他們做出了非常艱苦的努力。
構(gòu)建并保護(hù)文化
“關(guān)注文化、人和價值觀:這是在當(dāng)前的環(huán)境下最容易被犧牲的領(lǐng)域?!盓ric Foss,百事瓶裝集團(tuán)董事長兼CEO說。
健康的企業(yè)不僅擁有強(qiáng)大的財(cái)務(wù)實(shí)力,而且還擁有保持其凝聚力的文化和價值觀。我們的受訪者感到重要的許多要素都受到企業(yè)文化的推動,例如:公開的交流或?qū)ζ髽I(yè)長期健康發(fā)展的關(guān)注。多位CEO著重指出了強(qiáng)大的文化如何在困難時期給他們以幫助,以及當(dāng)企業(yè)承受壓力的時候,不要犧牲這一文化是多么的重要。
Jackson說:當(dāng)他來到AutoNation公司的時候,他發(fā)起的最為重要的戰(zhàn)役是摧毀“不惜任何代價獲取增長”的文化?!拔覀兿胍獎?chuàng)業(yè)精神, 但我們也想要最高標(biāo)準(zhǔn)的誠信?!痹诮酉聛淼娜陼r間里,他努力工作,為公司的350個高層職位培養(yǎng)、招募合適的人員,并清除“那些在賺錢方面表現(xiàn)很好,但是風(fēng)險狀況卻會讓你整夜失眠的人員?!彼硎荆@相當(dāng)于一場帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢的文化革命,但他也并沒有打算冒著失去其最出色人才的風(fēng)險來進(jìn)行這場革命。
雷富禮也感到:他十年前在寶潔努力建立的文化已經(jīng)有了回報(bào)?!耙〉眯湃?。我們以前只是針對員工談?wù)撨@一點(diǎn)。但是,現(xiàn)在最重要的是要讓消費(fèi)者信任我們的品牌、股東信任我們的股票、客戶相信我們是最好的供應(yīng)商、供應(yīng)商相信我們是其最好的客戶?!?/p>
相信未來
“如果你不對未來進(jìn)行投資并且不進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃,那就不會有未來。”George Buckley,3M公司董事長、總裁兼CEO說。
盡管企業(yè)近期可能會面臨壓力,但CEO及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)仍需要具有前瞻性。我們采訪的許多CEO都決心確保其企業(yè)通過設(shè)定方向提高生產(chǎn)率,進(jìn)入新的市場,而不會為了追求低成本而損害企業(yè)的人才或聲譽(yù),從而在走出衰退時贏得競爭優(yōu)勢。
同樣地,在寶潔,雷富禮繼續(xù)通過建立聯(lián)盟和收購來尋找增長機(jī)會,并增加公司對研發(fā)和創(chuàng)新的投資。他的努力需要決心,他聲稱:“比如說,我們在全力以赴進(jìn)行創(chuàng)新,但是當(dāng)人們抱怨你的短期盈利表現(xiàn)時,這樣做并不總是輕而易舉的。你必須在當(dāng)前和未來之間達(dá)成適當(dāng)?shù)钠胶?。但是,我們希望在走出衰退時比進(jìn)入時更為強(qiáng)大?!?/p>
NCR公司董事長兼CEO Nuti也承認(rèn):在專注于應(yīng)對現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的同時著眼于未來的確不易。當(dāng)他于2005年進(jìn)入NCR時,他曾擔(dān)心,盡管公司正確地致力于削減成本以恢復(fù)盈利能力,但是卻沒有針對未來做好計(jì)劃?!爸钡讲ㄗ罱?-8個月,我所面臨的挑戰(zhàn)一直是繼續(xù)推動公司轉(zhuǎn)型,同時仍要適應(yīng)當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)。你不能削減那些會影響你實(shí)現(xiàn)愿景的能力的項(xiàng)目。”Nuti提出,要使用手術(shù)刀而不是斧頭,斧頭可以大力削減成本并讓你一時光彩照人,但是,使用更為精準(zhǔn)的手術(shù)刀卻可以保護(hù)公司的未來——即使短期獲利較少。
在艱難時期,當(dāng)諸多方面面臨風(fēng)險時,領(lǐng)導(dǎo)力變得越來越重要,但是,實(shí)施卻更加困難。本文中所描述的領(lǐng)導(dǎo)“七要”,使戰(zhàn)斗在一線的CEO發(fā)生了最大的變化。管理
(本文選自《麥肯錫季刊》,china.mckinseyquarterly.com,本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。Michael Patsalos-Fox是麥肯錫紐約分公司資深董事,Dennis Carey是Korn/Ferry International公司資深客戶合伙人,Michael Useem是賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院William and Jacalyn Egan管理學(xué)教授兼領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任)
責(zé)任編輯:王 纓