相對于仍在苦苦摸索的本土IT咨詢公司，以市場調(diào)查和咨詢?yōu)橹鳂I(yè)的本土市場咨詢公司日子過得要滋潤得多。它們靠明確的品牌定位和本土化的優(yōu)勢站穩(wěn)腳跟，或許這能為IT咨詢公司破繭而出提供一種啟示。

2002年，聯(lián)想集團在香港宣布以現(xiàn)金5500萬港幣入主漢普，并將聯(lián)想現(xiàn)有IT咨詢業(yè)務(wù)悉數(shù)注入。張后啟終于一勞永逸地解決了漢普的資金問題，卻將自己陷入人事變動、進入半隱退狀態(tài)。

同一年，大學畢業(yè)4年、沒有半點背景的楊偉慶創(chuàng)立了艾瑞市場咨詢。時值互聯(lián)網(wǎng)的泡沫年代，這個中國首家專門為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)服務(wù)的市場調(diào)查公司只有4名員工，擠在上海一個非常小的房子里辦公。

現(xiàn)在，張后啟坐在金算盤的辦公室里，思索著如何用他的SaaS再為中國IT咨詢尋覓一條新的出路; 而艾瑞已經(jīng)是中國知名的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟咨詢機構(gòu)，每年發(fā)布中國網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、電信增值等新經(jīng)濟領(lǐng)域的數(shù)十個行業(yè)研究報告。

品牌、規(guī)模、專業(yè)性……雖然面臨著類似的問題，但相對于仍在苦苦摸索的IT咨詢公司，以市場咨詢和分析為主業(yè)的市場咨詢公司日子過得要滋潤得多。

活出一個“品牌”

在鄧白氏公司美國新澤西州的總部里，有一個櫥窗，里面展示的是一輛自行車和一張紙。160年前，鄧白氏創(chuàng)始人劉易斯#8226;大班就騎著自行車到各地區(qū)進行調(diào)查，然后拿著調(diào)查報告找當?shù)亟烫玫哪翈熀炞?，再給客戶，以此證明調(diào)查的可信性。

這個故事深深觸動了楊彬——1997年，這位易觀國際創(chuàng)始人兼CEO還在政府單位工作，因為與鄧白氏公司的合作，來到其美國總部參觀。2000年，楊彬放棄了“鐵飯碗”，與朋友創(chuàng)立了易觀。如今，易觀每年為超過5萬名來自于TMT產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)廠商、電信運營商，以及行業(yè)用戶、投資機構(gòu)和政府部門的高級主管提供資訊產(chǎn)品和服務(wù)。

“‘活著就是品牌’，尤其對于咨詢公司而言，更是這樣?！被仡櫼子^的發(fā)展史，楊彬感慨地說。

易觀國際創(chuàng)立之初，楊彬發(fā)現(xiàn)，圍繞電信領(lǐng)域的咨詢公司，有品牌、有規(guī)模的非常少，許多不知名的小公司在其中掙扎。近10年過去了，小公司一批接一批地減少、消失，規(guī)模公司依然沒有幾家，當年的競爭對手活下來的寥寥無幾。

“做一兩個項目掙點錢并不難，難的是如何構(gòu)建一個專業(yè)的、成體系的、有規(guī)模、有品牌的咨詢公司?！痹跅畋驗檫@些困惑時，大部分本土IT咨詢公司還在因為沒有品牌和知名度，僅靠簽單和打單，總是有一單沒一單、難有穩(wěn)定的現(xiàn)金流而發(fā)愁。

在PC產(chǎn)業(yè)，渠道可以成為本土廠商抗衡洋品牌的利器，可以在三四級甚至五六級市場開辟新的客戶群。但咨詢業(yè)只能靠抽象的品牌影響力一舉抓住客戶。品牌的建立需要長期的積累，動輒幾十年的案例累積、經(jīng)驗積淀令本土咨詢對跨國公司望塵莫及。正經(jīng)歷著高速增長的中國市場、缺乏管理經(jīng)驗的中國企業(yè)，甚至想搶灘中國市場的跨國公司，都渴望本土咨詢能提供比跨國咨詢巨頭更有價值的服務(wù)。

“國內(nèi)咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展滯后于改革開放的時間點，不足20年的時間?！睏畋蛘J為，盡管弱小是中國咨詢公司與生俱來的特點，但他們建立在全球資訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)之上，借鑒已有的方法論和研究方法，反而更能專業(yè)化發(fā)展和有序成長。“已經(jīng)有越來越多的中國企業(yè)克服了好高騖遠的心態(tài)，物美價廉的本土咨詢的選擇空間變得更大?！?/p>

在細分市場

找本土優(yōu)勢

見到零點研究咨詢集團董事長袁岳，是在端午節(jié)假期的一個慈善活動上。袁岳身兼多重身份: 管理咨詢、主持人、寫書、客座教授、慈善家等。他坦言，這是為了抓住客戶。“我們做的研究和咨詢涉及到方方面面，從普通的商業(yè)領(lǐng)域到公共公益、政府事務(wù)、國際關(guān)系等。我就得出現(xiàn)在各個領(lǐng)域，讓客戶更容易認可我?！?/p>

“一些大的國際公司選擇我們，是因為我們更懂中國國情?！痹勒J為，本土咨詢必須在細分市場里找到自己獨特的優(yōu)勢。

1992年，袁岳用13萬元資金創(chuàng)辦了零點調(diào)查公司?！爱敃r，一般人都不懂我們干的是什么，競爭也少，稍微明白點的客戶自然會來找你。現(xiàn)在，客戶的選擇余地大了，就看你用什么方式把他抓住。”

零點接到的第一個項目，是做中國最大的私營企業(yè)調(diào)查，當時，零點只有6個人和很少的資金。創(chuàng)業(yè)的前5年，零點幾乎沒掙過錢，因為袁岳做了很多看似不賺錢的研究，如中國私營經(jīng)濟狀況調(diào)查、全國投資環(huán)境評估調(diào)查等。這些調(diào)查在社會上產(chǎn)生很大反響，為零點積累了聲望。

“在一個剛剛成長的市場，談不上做多大的生意或賺很多錢。就像養(yǎng)小孩一樣，你培養(yǎng)他時當然要虧錢。”袁岳一直堅信，真正把一件事情做好了，就不用擔心這件事不能繼續(xù)。事實上，他也總能在適當?shù)臅r候得到支持，“從沒缺過錢?！?/p>

另一方面，諾貝爾經(jīng)濟學獎得主斯蒂格利茨則曾經(jīng)感嘆，誰能把中國的經(jīng)濟問題研究明白，誰就可以獲得諾貝爾獎?？鐕稍儥C構(gòu)上百年的經(jīng)驗和“Global Rules”，在美國、歐洲都行得通，惟獨到了中國，無法完全適用于轉(zhuǎn)型下、改革中的中國企業(yè)。

因此，明確的市場定位和本土化的優(yōu)勢，或許使本土咨詢公司從夾縫中破繭而出。

“我國的服務(wù)業(yè)發(fā)展有3種類型。”艾瑞研究院首席分析師曹軍波認為，一是在上世紀80年代中期到90年代初，涌現(xiàn)了很多利用國家轉(zhuǎn)型變革過程中出現(xiàn)了一些機遇而迅速發(fā)展壯大起來的服務(wù)類企業(yè); 二是從上個世紀90年代中后期至今、抓住并借鑒了國外成功模式，很好地做到了本土化的企業(yè); 第三種類型的企業(yè)同時利用了國內(nèi)和國外的資源，形成在國內(nèi)的競爭力。

“目前大部分咨詢公司都屬于第二類，并逐漸摸索著向第三類過渡。”曹軍波舉例說，隨著國外互聯(lián)網(wǎng)市場趨于飽和，許多競爭對手已經(jīng)將目標瞄準了中國的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域研究和咨詢，“要攻也要守，強化本土服務(wù)能力，是本土咨詢最大的挑戰(zhàn)?！?/p>

評 論

請扶植本土咨詢！

IT咨詢始終處于自然生長的狀態(tài)。闊別咨詢業(yè)幾年，在張后啟眼里，“這個產(chǎn)業(yè)幾乎沒有發(fā)展”?！氨就粱笔潜Ｗo本土咨詢企業(yè)的最后一道屏障，也是本土咨詢業(yè)接軌國際市場的一道障礙，現(xiàn)在的博弈就在于，中國公司和跨國公司誰先跨過這一道墻。

國家近年來出臺了一系列政策，大力扶持科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但在“先導產(chǎn)業(yè)”IT咨詢領(lǐng)域，政府相關(guān)的政策一直少得可憐。盡管“以信息化帶動工業(yè)化、以工業(yè)化促進信息化”、“大力發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”等提法在一定層面上促進了IT咨詢行業(yè)的升溫，但始終停留在“說一說而已”，并沒有任何稅收、基金等優(yōu)惠政策提供給咨詢公司。

作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)最顯著的業(yè)態(tài)之一，咨詢對整個IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響顯而易見。咨詢業(yè)的起點低、生存空間大、存活能力強、能創(chuàng)造更多就業(yè)機會，但惟獨上不了規(guī)模，成不了經(jīng)濟，出不來品牌。同時，高素質(zhì)人才難以獲得，難找、難培養(yǎng)、難留也是咨詢業(yè)最大的“痛點”。在“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國創(chuàng)造”的過程中，作為整個中國現(xiàn)代服務(wù)業(yè)從低端走向高端、整體做大做強的突破口，我們期待IT咨詢得到更多的國家政策的扶持。（文/王臻）