盡管已經(jīng)成為華東地區(qū)石油化工行業(yè)信息化服務(wù)的領(lǐng)先者，并且是寧波市最大的軟件公司，但寧波東海藍(lán)帆科技有限公司（以下簡稱東海藍(lán)帆）總經(jīng)理姜建生仍然把東海藍(lán)帆比做“小個子”: 營收規(guī)模尚未過億元，員工數(shù)量也只有200人。

然而，“小個子”卻有著大野心?！俺蔀槭袠I(yè)最強、最大的服務(wù)外包商。”從石化行業(yè)的暴利時代到金融危機(jī)的寒冬，這始終是姜建生執(zhí)著追求的目標(biāo)。

“對于強者來說，時時都有機(jī)遇，枯季也不例外。枯榮之境無枯榮，對于弱者來說，時時都是危機(jī)，榮季也不例外?！边@是東海藍(lán)帆2009年1月內(nèi)部刊物的卷首語，用來與客戶共勉。

持續(xù)蔓延的金融危機(jī)、風(fēng)云變幻的石化行業(yè)，將把東海藍(lán)帆引入“枯季”還是“榮季”？

嚴(yán)冬下的IT生機(jī)

盡管信息化投資總額增幅下降，投資比例卻保持不變甚至略有上升。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都將進(jìn)入新一輪的IT投資熱潮。

從2008年開始，一路高唱凱歌的石化行業(yè)就已經(jīng)遭遇“嚴(yán)冬”。從去年9月開始，持續(xù)10年處于上升狀態(tài)的石化行業(yè)首次進(jìn)入下行軌道。前3個季度，全行業(yè)總產(chǎn)值5萬億元，增長32%。但9月份增速明顯放緩，增幅為25.1%，比8月大幅回落9.8%，為2008年最低增幅。到了2009年，金融危機(jī)所帶來的低速增長依然在持續(xù)。

為了抵御金融危機(jī)、迅速長大，石化行業(yè)開始出現(xiàn)并購風(fēng)潮。首先是由中石油、中石化、中海油三大國有石化企業(yè)掀起的海外并購。2008年12月，中石化對加拿大石油公司Tanganyika的收購已獲有關(guān)部門批準(zhǔn); 中石油也積極參與競購加拿大上市公司Verenex Energy的資產(chǎn)，最高交易金額可能達(dá)到3億美元。

國有企業(yè)在積極拓展海外版圖的同時，也沒忘記“大魚吃小魚”，并購民營石化企業(yè)。2009年2月，中海油全資收購浙江舟山和邦化學(xué)有限公司; 與此同時，中石油對長三角知名石油企業(yè)中球冠的并購也已經(jīng)提上日程。

行業(yè)低迷直接影響到信息化投入。IDC數(shù)據(jù)顯示，從2006年～2008年，石化行業(yè)信息化年投入分別達(dá)到77億元、88億元和95.4億元，增幅均超過10%。然而今年投資卻出現(xiàn)急剎車，增幅驟然跌至6%左右。

而在姜建生看來，盡管信息化投資總額增幅下降，投資比例卻保持不變甚至略有上升。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都將進(jìn)入新一輪的IT投資熱潮。

從國有企業(yè)來看，盡管仍深陷金融危機(jī)的深淵，年初石化行業(yè)產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃及細(xì)則的推出，卻為其注入了一針興奮劑。上海、寧波、南京3個3000萬噸的超大型煉油基地已列入發(fā)改委能源局的規(guī)劃。東海藍(lán)帆的重要客戶——中國石化鎮(zhèn)海煉化分公司（以下簡稱鎮(zhèn)海煉化）的改擴(kuò)建項目，也已列入能源局未來3年的油氣規(guī)劃中，原油加工能力將向每年3000萬噸突破。

大型煉油項目的集中上馬，無疑為占據(jù)寧波地區(qū)絕對優(yōu)勢的東海藍(lán)帆提供了絕好的機(jī)會。這些國有石化企業(yè)的信息化已經(jīng)進(jìn)入理性建設(shè)時期，自動化和數(shù)字化都具有較高水平。姜建生認(rèn)為，每一個項目的上馬都將帶動一波IT投資熱潮，而為鎮(zhèn)海煉化提供信息服務(wù)的東海藍(lán)帆，已經(jīng)攢足了服務(wù)大型國企的經(jīng)驗。

另一方面，盡管振興規(guī)劃沒有為民營石化企業(yè)帶來更多咸魚翻身的機(jī)會，他們卻敏感地追逐著政策變化，不斷調(diào)整經(jīng)營方向。姜建生最近發(fā)現(xiàn)，主動上門找他的民營企業(yè)老板越來越多，姜建生與他們的溝通也從以前“為什么要做信息化”直接轉(zhuǎn)化到“怎么做信息化”。

原來，經(jīng)歷了暴利時代的民營企業(yè)也開始在金融危機(jī)中冷靜下來?！爱?dāng)一個企業(yè)只要生產(chǎn)就能獲得利潤的時候，它對成本是不關(guān)注的。而當(dāng)行業(yè)競爭加劇時，企業(yè)必然會改變投資結(jié)構(gòu)，以精細(xì)管理降低成本。信息化就是實現(xiàn)精細(xì)管理的必要手段?！苯ㄉf，從上升時期到困難時期，民營企業(yè)越來越了解信息化的必要性。

此外，被并購狂潮裹挾的民營企業(yè)，也將面臨著信息化“一次到位”的挑戰(zhàn)。大型國有企業(yè)強調(diào)信息化總體規(guī)劃，對信息化的高要求勿庸置疑。在這種自上而下的縱向推進(jìn)中，能否快速建立起與母公司匹配的信息化系統(tǒng)、快速適應(yīng)行業(yè)流程管理，都將是民營企業(yè)面臨的抉擇?！斑@已經(jīng)不是上與不上的選擇題，而是如何上好的必答題。并購潮將迅速拉動一批民營企業(yè)的信息化水平。這些都是我們的機(jī)會?！苯ㄉf。

應(yīng)用催生流程外包

石化行業(yè)大部分服務(wù)商以提供產(chǎn)品為主，做外包服務(wù)的方案商也集中在ITO方面，像東海藍(lán)帆這樣定位在BPO的廠商屈指可數(shù)。

在石化行業(yè)，東海藍(lán)帆是一家比較“另類”的公司。一是體制特殊，它脫胎于國有企業(yè)的計算機(jī)中心; 二是模式特殊，它以BPO（業(yè)務(wù)流程外包）為核心經(jīng)營模式，實現(xiàn)了外包企業(yè)從ITO（信息技術(shù)外包）到BPO的跨越。

2003年8月，鎮(zhèn)海煉化做出了一個重大決定: 將信息化全部外包。計算機(jī)中心從鎮(zhèn)海煉化整體剝離，由鎮(zhèn)海煉化與東海商業(yè)軟件公司各出資50%，成立東海藍(lán)帆科技有限公司。姜建生的身份也發(fā)生了很大變化，從計算機(jī)中心主任變成東海藍(lán)帆總經(jīng)理，有著30年工齡的他成了中心第一個被解職的人。

其實，國有大型企業(yè)剝離信息中心的例子并不罕見。2000年，上海汽車集團(tuán)投資1億元，把原來的信息中心改制為上海汽車信息產(chǎn)業(yè)投資有限公司，全面負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的信息化規(guī)劃和建設(shè); 而即使在石化行業(yè)，東海藍(lán)帆也不是第一個吃螃蟹的。2002年，中石化和電訊盈科合資成立了石化盈科信息技術(shù)有限公司，分別持有55%和45%的股份，將原有的信息中心徹底剝離了出去。

然而在改制的路上，卻不是每一家都能走得像東海藍(lán)帆這么遠(yuǎn)。盡管石化盈科規(guī)模數(shù)倍于東海藍(lán)帆，客戶卻比較單一，主要以股東中石化為主; 而鎮(zhèn)海煉化只占東海藍(lán)帆所有業(yè)務(wù)的50%不到，這種比例還在不斷降低。個中原因在于，在股份分配上，石化盈科的母公司中石化占有55%的絕對控股權(quán)，從而決定了石化盈科市場化的探索比東海藍(lán)帆艱難。缺乏市場化運作，公司長大就會遇到瓶頸。

突破了體制束縛，東海藍(lán)帆在模式上也做出了執(zhí)著于BPO的大膽決定。縱觀整個石化行業(yè)，信息化服務(wù)商數(shù)目眾多，實力分散，難以形成寡頭壟斷。大部分服務(wù)商以提供產(chǎn)品為主，做外包服務(wù)的方案商也集中在ITO方面，像東海藍(lán)帆這樣定位在BPO的廠商屈指可數(shù)。

“ITO的技術(shù)門檻比較低，難以形成自己的核心競爭力，行業(yè)不景氣的時候很難撐下去; 流程外包雖然對企業(yè)提出很高的要求，卻能夠造就核心技術(shù)，這樣的公司才能夠長久?！苯ㄉf。

為什么流程外包能在石化行業(yè)走得通？在姜建生看來，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程外包至少需要3個條件: 一是企業(yè)的信息化水平發(fā)展到一定高度，信息系統(tǒng)直接進(jìn)入生產(chǎn)、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合; 二是企業(yè)進(jìn)入精細(xì)化管理階段。企業(yè)迫于競爭，需要利用信息化做許多優(yōu)化，如財務(wù)分析、預(yù)算管理等; 三是周邊的經(jīng)濟(jì)條件發(fā)展到了一定水平，人工成本已經(jīng)成為企業(yè)不可忽略的重要因素。

相對于其他行業(yè)，石化行業(yè)信息化起步早、連續(xù)性強，信息化在生產(chǎn)優(yōu)化和管理方面都比較突出。金融危機(jī)的出現(xiàn)，更加促使石化企業(yè)利用IT手段加強風(fēng)險管理，實施企業(yè)內(nèi)控。而振興規(guī)劃中圈定的上海、寧波和南京3個超大型煉油基地，無疑會帶來產(chǎn)業(yè)聚集的興旺。這些都為流程外包提供了絕佳的機(jī)會。

應(yīng)用催生服務(wù)，從誕生之日起，姜建生就把公司定位牢牢鎖定在流程外包，并形成了一套相對固定的流程機(jī)制。金融危機(jī)下，考慮以外包信息化實現(xiàn)利益最大化的石化企業(yè)越來越多，無論是在國有企業(yè)還是在民營企業(yè)，流程外包都呈現(xiàn)上升趨勢。東海藍(lán)帆也因此顯現(xiàn)出了廣闊的發(fā)展空間，第一季度就實現(xiàn)了合同額50%的逆市增長。

機(jī)會已經(jīng)來到，“小個子”東海藍(lán)帆如何抓住機(jī)遇實現(xiàn)快速長大呢？

雙維度快速長大

只要從深度和廣度兩個維度繼續(xù)深耕流程外包服務(wù)，就能夠不斷壯大實力，最終實現(xiàn)理想。

姜建生總是說自己是一個有些笨的人，認(rèn)準(zhǔn)了一條路就一定要走到底。

2003年，當(dāng)新成立的東海藍(lán)帆只有700萬元營業(yè)額的時候，姜建生就激情澎湃地對員工說: “我們要成為石化行業(yè)最強、最大的服務(wù)外包商。”2009年，東海藍(lán)帆營業(yè)規(guī)模即將突破一個億，姜建生做出了更大膽決定，將流程外包繼續(xù)上移，成為像IBM那樣的發(fā)包商。

如何快速長大？姜建生認(rèn)為，只要從深度和廣度兩個維度繼續(xù)深耕流程外包服務(wù)，就能夠不斷壯大實力，最終實現(xiàn)理想。

有著中國薩班斯法之稱的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》即將實施，這將是對所有國內(nèi)上市公司企業(yè)管控能力的一次考驗。作為行業(yè)信息化的“領(lǐng)頭羊”，利用IT加強風(fēng)險管理早已經(jīng)成為石化企業(yè)的主要趨勢。

金融危機(jī)的持續(xù)蔓延，迫使企業(yè)除了學(xué)會向管理要效益，也學(xué)會了向銷售要效益。在石化行業(yè)的暴利時代，只要有生產(chǎn)就會有利潤，實現(xiàn)生產(chǎn)自動化和數(shù)字化一度成為企業(yè)最關(guān)注的焦點?，F(xiàn)在行業(yè)持續(xù)低迷、市場銷售壓力增大，分銷系統(tǒng)的完善迫在眉睫。

除此以外，綠色也成為石化企業(yè)不能回避的焦點。改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，促進(jìn)節(jié)能減排，已經(jīng)清晰地列入石化行業(yè)產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃。

在姜建生看來，這些行業(yè)的新熱點都為流程外包提供了好機(jī)會——信息化已經(jīng)深入企業(yè)肌體，不可分割。信息化投入越來越大，也越來越考驗企業(yè)的專業(yè)能力。已經(jīng)外包一部分信息化的企業(yè)正在考慮將外包范圍繼續(xù)擴(kuò)大，把信息化業(yè)務(wù)外包出去，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

對此，東海藍(lán)帆特地對部門結(jié)構(gòu)做了調(diào)整，于年初新增了智能與環(huán)保事業(yè)部。姜建生預(yù)計，3年以后，這塊業(yè)務(wù)將成為東海藍(lán)帆的主營業(yè)務(wù)。

除了企業(yè)所有信息系統(tǒng)可以外包外，姜建生還發(fā)現(xiàn)，在石化行業(yè)還可以外包更多的東西。

2008年，東海藍(lán)帆與和邦化學(xué)有限公司簽訂了一項350萬元的“大單”，和邦化學(xué)將企業(yè)所有的儀表維護(hù)全部外包給東海藍(lán)帆，東海藍(lán)帆也為此特地成立了30多人的儀表維護(hù)團(tuán)隊。

“等我們深入做下去，發(fā)現(xiàn)儀表維護(hù)竟然比IT系統(tǒng)外包更厲害?！苯ㄉf，儀表維護(hù)是企業(yè)非常頭疼的一塊業(yè)務(wù)，維護(hù)成本高不算，更為關(guān)鍵的是找不著合適的人才。而鎮(zhèn)海煉化原計算機(jī)中心的47人團(tuán)隊中，有15人是儀表工藝的工程師。為此，東海藍(lán)帆將流程外包的范圍擴(kuò)大到IT以外的儀表，成立儀表與控制事業(yè)部。

“BPO可以有更多的突破，只要你有靈活的腦子?！苯ㄉf。

這種靈活的“腦子”還被應(yīng)用到了行業(yè)的擴(kuò)展上。原因有二: 一是如果將服務(wù)只鎖定在石化行業(yè)，風(fēng)險很大; 二是來自同行業(yè)的競爭。BPO的模式取得成功后，有不少廠商快速復(fù)制這種模式，早在前幾年，東海藍(lán)帆就已經(jīng)感覺到對手咄咄逼人的氣勢。

“BPO是一種服務(wù)方式，應(yīng)該適用于任何行業(yè)，如果能在其他行業(yè)也取得不錯的業(yè)績，就能成為石化主營業(yè)務(wù)的有力支撐?！苯ㄉf。在東海藍(lán)帆的公司網(wǎng)站上，系統(tǒng)集成與IT外包服務(wù)的典型客戶已經(jīng)從石化企業(yè)擴(kuò)展到寧波市港務(wù)局、寧波市政府，政府機(jī)關(guān)將是東海藍(lán)帆繼石化行業(yè)后著力擴(kuò)展的第二個重點。

“IBM是全球最大的服務(wù)外包商。制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、定位服務(wù)模式，占據(jù)服務(wù)的最高端——這就是東海藍(lán)帆的努力方向，”姜建生的野心是，3～5年內(nèi)，實現(xiàn)在國內(nèi)A股上市，并達(dá)到營業(yè)額10億元。

冠軍檔案

成立日期: 2003年8月

營收規(guī)模:約一億元

員工數(shù)量:約200人

公司定位: 國內(nèi)立足石化行業(yè)、面向廣泛流程工業(yè)的解決方案專家，專業(yè)IT服務(wù)供應(yīng)商

上市日期: 5年內(nèi)計劃國內(nèi)A股上市

優(yōu)勢領(lǐng)域: 石化行業(yè)信息化整體解決方案，IT服務(wù)外包解決方案

發(fā)展目標(biāo): 成為石油化工領(lǐng)域技術(shù)先進(jìn)、實力雄厚、形象卓越、隊伍優(yōu)秀、管理先進(jìn)的現(xiàn)代IT服務(wù)集團(tuán)

冠軍觀點

要控制長大，不能冒進(jìn)

2003年東海藍(lán)帆成立時，營業(yè)規(guī)模剛剛達(dá)到700萬元人民幣，但這一數(shù)字2004年就突進(jìn)到2000萬元。2005年，東海藍(lán)帆繼續(xù)保持了50%的高增長率，直到2008年達(dá)到7000萬元。

2009年第一季度，東海藍(lán)帆實現(xiàn)50%的逆市增長，大單一筆接一筆。正當(dāng)大家歡呼就要突破一億元的時候，姜建生卻告訴員工，要控制長大，千萬不能冒進(jìn)。

公司業(yè)績越火，總經(jīng)理為什么越憂心忡忡呢？“營業(yè)規(guī)模達(dá)到一億元的公司，其運營能力和管理模式都將踏上一個全新的臺階。東海藍(lán)帆有沒有做好這個準(zhǔn)備？”姜建生很明白，公司的長大最終要靠實力。

東海藍(lán)帆的BPO模式漸漸在寧波傳播開來，很多人找到姜建生，要幫他引資建個國家重點項目。大部分都被他婉言拒絕了: “企業(yè)長大不能只靠外力，被人扶起來的企業(yè)很脆弱，自己長大的公司才能做得長久。項目投資可以成為東海藍(lán)帆長大的手段，但不能成為目的?！?/p>

靠實力而不是靠外力，絕不盲目擴(kuò)大公司規(guī)模，在這點上，姜建生有些執(zhí)拗?，F(xiàn)在，東海藍(lán)帆有近70%的業(yè)務(wù)來自石化行業(yè)，姜建生認(rèn)為這個比例仍然比較危險，“當(dāng)公司能夠有兩個比例為30%的主營業(yè)務(wù)支撐時、當(dāng)2～3個主營業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)相互補充時，東海藍(lán)帆就真正到了開始快速長大的時候。”姜建生說。