摘要：母子公司體制已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)最重要的組織形式。在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和數(shù)量的不斷擴(kuò)大，子公司各自為政，母子公司整體缺乏凝聚力已經(jīng)成為母子公司管理控制中的焦點(diǎn)和難點(diǎn)之一。在母子公司控制中，存在一種不同于正式官僚控制機(jī)制的非正式控制機(jī)制——文化控制，它是母公司利用企業(yè)的遠(yuǎn)景、共享的信念控制子公司的手段。本文以山東省企業(yè)集團(tuán)中的母子公司作為研究對象，采用問卷調(diào)查的研究方法，從管理不確定性理論、資源互賴?yán)碚摵徒M織領(lǐng)導(dǎo)人人格特質(zhì)理論三個(gè)角度選取變量，探討影響文化控制實(shí)施的因素。結(jié)果表明，當(dāng)母公司文化強(qiáng)大，子公司的外部環(huán)境不確定性程度較高時(shí)，文化控制就成為母公司有效控制子公司的強(qiáng)有力手段。

關(guān)鍵詞：母子公司；官僚控制；文化控制；企業(yè)文化強(qiáng)度

中圖分類號：F270．7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號：1000－176X（2009）01－0099－07

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1引言

1990年代以來，以母子公司為主體的中國企業(yè)集團(tuán)得到迅猛發(fā)展。母公司對子公司的管理控制問題也越來越受關(guān)注。

浙江大學(xué)郭培民 ^[1]通過對109家企業(yè)集團(tuán)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)母子公司管理中主要存在以下問題：母公司對子公司的管理失控，子公司各自為政，母子公司間缺乏合作和交流，母子公司整體缺乏凝聚力。母公司僅僅依靠加強(qiáng)對有形要素的控制顯然無法完全解決上述問題。因?yàn)槊恳粋€(gè)公司在成長過程中有意無意的都會(huì)形成自己的文化和傳統(tǒng)，有自己的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，這些是不會(huì)隨著企業(yè)所有權(quán)的更迭、管理者的更替輕易改變的。在很大程度上，正是母子公司間企業(yè)文化的差異導(dǎo)致了上述問題的出現(xiàn)。

國外學(xué)者早已經(jīng)認(rèn)識(shí)到母子公司間的文化差異是影響母公司管理控制子公司的重要因素^[2-5]。正如Ghoshal Moran 的發(fā)現(xiàn)，大公司在內(nèi)部組織的運(yùn)行過程中，基本上不使用激勵(lì)和控制機(jī)制，而是致力于構(gòu)建一個(gè)“共同的氣氛”，這一氛圍不僅作為協(xié)調(diào)控制機(jī)制發(fā)揮作用，而且廣泛的影響了雇員的價(jià)值和雄心^[5]。國內(nèi)還鮮有研究關(guān)注母公司企業(yè)文化在母子公司管理控制中的作用。而事實(shí)上，一旦在母子公司間形成共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，實(shí)現(xiàn)文化控制，就能實(shí)現(xiàn)母子公司間的主動(dòng)協(xié)調(diào)和協(xié)作，大大降低控制成本，這是本文立意研究文化控制的重要現(xiàn)實(shí)意義。

一、相關(guān)文獻(xiàn)述評

（一）文化控制的內(nèi)涵

控制的核心是監(jiān)控過程。Ouchi指出，只有兩個(gè)現(xiàn)象能被監(jiān)控和評估，即行為和結(jié)果^[1]。但是當(dāng)結(jié)果不容易測量，行為也不容易監(jiān)控時(shí)候，Edstrom和Galbraith指出了第三種控制模式的存在：社會(huì)化控制。社會(huì)化是指透過共同的價(jià)值觀與文化，通過教育、培訓(xùn)、母公司控制子公司的關(guān)鍵職位等方式，使子公司逐漸朝母公司期望的方向前進(jìn)，即將子公司社會(huì)化（socialized）了^[2]。

有學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在日本的跨國公司中采用了一種“文化控制”取代了“官僚控制”。官僚控制指的是組織中常用的正式化的、外生的控制方式，如：明確的職責(zé)劃分、統(tǒng)一的規(guī)章制度和嚴(yán)格的流程控制等^[3]。而文化控制的特點(diǎn)是組織上下具有一致的價(jià)值觀和行為目標(biāo)，管理者給成員長期甚至終身合同，員工對組織具有很高的忠誠度^[4]。文化控制強(qiáng)調(diào)的是一種非正式的、員工內(nèi)生的自我控制^[5]。

Martinez Jarillo回顧了80多個(gè)研究成果后將控制機(jī)制分為正式控制機(jī)制和非正式控制機(jī)制。其中，非正式控制機(jī)制隱含了非正式溝通的方面，同時(shí)包含跨部門關(guān)系的協(xié)調(diào)，通過成立任務(wù)小組、委員會(huì)等來進(jìn)行管理控制。另外屬于非正式控制機(jī)制中的一個(gè)重要的方面就是社會(huì)化控制，也就是通過訓(xùn)練、輪調(diào)、職業(yè)生涯規(guī)劃等制度，建立組織成員所能共同認(rèn)可的組織文化與共同接受的策略性目標(biāo)與價(jià)值觀^[3]。文化控制屬非正式控制機(jī)制。 

筆者認(rèn)為，文化控制是指利用企業(yè)的遠(yuǎn)景、共同信念來管理子公司。此種控制的權(quán)威與權(quán)力屬于不正式的、內(nèi)隱的控制方式，給成員的指示是整體的、而非特定的^[4]。文化控制、非正式控制和社會(huì)化控制具有大致相同的內(nèi)涵。

2．2 文化控制與正式官僚行政控制的區(qū)別

文化控制之所以被關(guān)注，是因?yàn)閷W(xué)者們在研究中發(fā)現(xiàn)正式的官僚行政控制系統(tǒng)不能涵蓋組織中全部管理控制的內(nèi)容。甚至還有學(xué)者指出在正式的官僚行政控制系統(tǒng)中，員工整天面對的是冰冷的機(jī)器和嚴(yán)格枯燥的制度，這種系統(tǒng)缺乏對人的關(guān)愛和理解，因此遇到了前所未有的危機(jī)，而文化控制被認(rèn)為是最后一種有力的控制手段^[7]。CarolAxtellRay（1986）指出：官僚行政控制與文化控制的內(nèi)在差別在于對人性的假設(shè)不同。官僚行政控制把人看作“理性人”、“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人是受利益驅(qū)動(dòng)而富有競爭性的；文化控制則把人看作富有愛心和情感的，追求歸屬感的“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)的人”^[7]。

而Wilkins Ouchi (1983)^[10]認(rèn)為為了實(shí)現(xiàn)交易雙方的相對公平所采取的任何行動(dòng)或花費(fèi)的所有費(fèi)用都是交易成本。官僚行政控制是通過雙方簽訂一個(gè)合同來互相約束，從而降低交易成本。然而這個(gè)合同不可能是完美的，當(dāng)環(huán)境變得復(fù)雜，出現(xiàn)了合同中沒有規(guī)定的事項(xiàng)時(shí)，官僚行政控制系統(tǒng)不能發(fā)揮作用。而文化控制降低交易費(fèi)用的機(jī)理與官僚行政控制不同。它能使交易雙方相信，從長遠(yuǎn)目標(biāo)看交易是公平的，雙方的目標(biāo)是一致的。因此，文化控制能夠應(yīng)付非常復(fù)雜和不確定的環(huán)境。但是二位學(xué)者同時(shí)也指出文化控制需要組織成員高度共享企業(yè)文化和價(jià)值觀念，耗費(fèi)時(shí)間長，成本高。這是從交易成本理論的角度解釋了文化控制與正式官僚行政控制在應(yīng)用條件上的區(qū)別。

Jaeger（1983）^[11]系統(tǒng)的論述了文化控制作為一種跨國公司控制其海外子公司的手段并進(jìn)行了相應(yīng)的實(shí)證研究。他對文化控制與正式官僚行政控制的區(qū)別的論述也是比較系統(tǒng)全面的，他從組織管理控制的內(nèi)容——選聘、培訓(xùn)和監(jiān)控等方面對上述二者做了總結(jié)。本文以Jaeger（1983）的觀點(diǎn)為藍(lán)本，采用下表將二者的區(qū)別概括。

選聘具備所需工作技能，能接受并遵守組織的各項(xiàng)規(guī)章制度，選聘的過程相當(dāng)程式化選聘尤為重要。不僅要具備所需工作技能，還要認(rèn)同組織的文化和價(jià)值觀

培訓(xùn)程式化：學(xué)習(xí)本崗位的各項(xiàng)明確的技能和規(guī)章制度不僅要學(xué)習(xí)各項(xiàng)規(guī)章制度，還必須接受高強(qiáng)度的組織文化和價(jià)值觀的灌輸，并成為組織控制系統(tǒng)（自我控制）中的一員

監(jiān)控按照規(guī)章制度和既定計(jì)劃考核員工的行為和績效，并作為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)工作績效是通過人們相互的接觸和了解來考核的，共有的文化成為員工行為的一個(gè)強(qiáng)大向?qū)?/p>

資料來源：根據(jù)Jaeger．The Transfer of Organizational Culture Overseas: An Appriach to Control in the Multinational Corporation［J］．Journal of International Business Stdies， Fall，1983:91-114整理

（二）文化控制的強(qiáng)度體現(xiàn)

文化控制的作用已經(jīng)得到了廣泛認(rèn)同。學(xué)者們認(rèn)為下述措施將會(huì)有力提高文化控制的強(qiáng)度：

1．外派經(jīng)理人員轉(zhuǎn)移和傳播母公司文化

公司的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)對公司的文化產(chǎn)生重要影響。領(lǐng)導(dǎo)者的言行會(huì)引導(dǎo)下屬的行為。如果管理人員說的話可靠，并在表達(dá)方面前后一致，該團(tuán)隊(duì)的成員就會(huì)對什么重要形成一致的期望。當(dāng)這個(gè)一致意見也受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，明確的準(zhǔn)則也就形成了^[5]。

因此，跨國公司在子公司成立之初或者發(fā)展過程中，大量使用外派人員。母公司將外派經(jīng)理人員分布于子公司的中上層，而這些外派經(jīng)理往往在母公司工作多年，已經(jīng)接受了公司的價(jià)值觀文化。由于經(jīng)理層作為子公司的領(lǐng)導(dǎo)者，對整個(gè)子公司的企業(yè)文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經(jīng)理可以實(shí)現(xiàn)母公司原有價(jià)值觀文化的擴(kuò)散，促使子公司成員和母公司有共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范、目標(biāo)^[2]。

2．對新員工的文化要求和培養(yǎng)

由于文化控制強(qiáng)調(diào)組織傳統(tǒng)的一貫性，所以文化控制更強(qiáng)調(diào)組織成員來源的相似性和可靠性^[6]。因此，在文化控制作為首要控制手段的子公司里，在選拔新成員時(shí)傾向于選擇與現(xiàn)有成員相似背景的員工（如：親戚、同學(xué)等），這將大大降低文化方面的培訓(xùn)成本。許多大企業(yè)對商學(xué)院的支持以及對公司大學(xué)的投資，很大程度上源于他們相信他們必須發(fā)展一個(gè)高度專業(yè)化的執(zhí)行核心，享有共同的公司文化和管理方法，以在世界范圍內(nèi)的運(yùn)營中保持足夠的整體性和控制力。母公司在子公司新員工的錄用前會(huì)執(zhí)行多重的評估，以確定是否符合其價(jià)值觀，或者可以加以培養(yǎng)，以保證公司文化、政策和工作程序的一體化。

3．跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)企業(yè)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通與理解，促使員工對新企業(yè)文化的認(rèn)同。其內(nèi)容包括對雙方現(xiàn)有文化差異的認(rèn)識(shí)，對新企業(yè)文化的了解，員工的文化敏感性訓(xùn)練，對跨文化溝通障礙及沖突的處理、跨文化語言的學(xué)習(xí)、地區(qū)環(huán)境的模擬等。通過相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)，使子公司員工增加對企業(yè)經(jīng)營和公司現(xiàn)行決策的理解，促使他們對新企業(yè)文化的認(rèn)同。跨文化培訓(xùn)應(yīng)采取多樣化的培訓(xùn)形式，如專題講座、座談會(huì)、演講比賽、各種文化儀式等，同時(shí)應(yīng)將常規(guī)培訓(xùn)與環(huán)境的潛移默化相結(jié)合，將近期培訓(xùn)與遠(yuǎn)期培訓(xùn)相結(jié)合。

4．加強(qiáng)交流與溝通

除了正式溝通外，此處強(qiáng)調(diào)非正式溝通對實(shí)施文化控制的重要作用。Bartlett Ghoshal發(fā)現(xiàn)在實(shí)施社會(huì)化（文化）控制的歐洲公司和日本公司中，通常借助于母子公司經(jīng)理人之間良好的私人關(guān)系進(jìn)行控制^[7]。ODonnel認(rèn)為透過垂直整合機(jī)制、水平整合機(jī)制兩種社會(huì)控制機(jī)制可使子公司產(chǎn)生組織認(rèn)同和共享價(jià)值觀^[8]。垂直整合機(jī)制是指母子公司間的管理者的各種形式的溝通和接觸，其目的是使母子公司能互相了解，建立共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，包括總部派遣、培訓(xùn)等。水平整合機(jī)制是促進(jìn)不同子公司間管理者的溝通與接觸，其目的是使子公司明確各自的角色和其他子公司的角色，更好地協(xié)作。母公司應(yīng)多利用會(huì)議、培訓(xùn)、聚會(huì)等形式，為各子公司經(jīng)理人提供相互交流的機(jī)會(huì)?；蚴抢貌煌瑔挝婚g委員會(huì)、臨時(shí)任務(wù)小組或永久性團(tuán)隊(duì)等使子公司經(jīng)理人了解其特殊的角色和其它子公司的角色，增強(qiáng)子公司與之間的相互了解與接觸，有助于促進(jìn)子公司之間的協(xié)調(diào)與合作，有助于聯(lián)合決策。

5．在子公司中建立相應(yīng)的規(guī)章制度 

文化控制的實(shí)施離不了正式控制手段的協(xié)助。制度化是創(chuàng)建“執(zhí)行文化”，將文化理念轉(zhuǎn)化為員工自覺行為的關(guān)鍵^[9]。所謂制度化就是把企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具有操作性的管理制度的過程。價(jià)值觀必須要轉(zhuǎn)化為制度，這是因?yàn)椋浩髽I(yè)價(jià)值觀是管理制度創(chuàng)新的直接依據(jù)而管理制度是審視價(jià)值觀合理性的尺度。價(jià)值觀與管理制度是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，價(jià)值觀只有轉(zhuǎn)化為管理制度才具有生命力，同時(shí)，任何管理制度都是在某種具體的價(jià)值觀的指導(dǎo)下制定的，因而都有文化的蘊(yùn)含。員工首先接受、認(rèn)知企業(yè)的制度，然后產(chǎn)生情感，積極的情感產(chǎn)生積極的行動(dòng)，積極的行動(dòng)使制度他律變?yōu)槲幕月?。如果制度能夠被員工普遍認(rèn)同，那么，制度就內(nèi)化為員工的傳統(tǒng)或文化。

可以推斷，如果母公司在對子公司的管理控制中重視采用上述措施，必將推動(dòng)母公司文化在子公司的傳播，即加強(qiáng)了對子公司文化控制的強(qiáng)度。

二、影響文化控制的因素分析

文化控制是組織控制的一種方式，因此研究影響文化控制的因素首先要考察影響組織控制的因素。有關(guān)組織控制的研究大多以信息處理觀點(diǎn)（也稱管理不確定性觀點(diǎn)）為基礎(chǔ)，主要以組織設(shè)計(jì)所使用的信息處理觀念及不確定性做為影響組織設(shè)計(jì)的變量進(jìn)行研究。就信息處理觀點(diǎn)而言，組織設(shè)計(jì)的目的，在于提供能滿足組織信息處理需求的組織設(shè)計(jì)，而決定組織信息處理需求的因素，以能對組織帶來不確定性的內(nèi)外因素為主，一般指的是環(huán)境、策略、規(guī)模、技術(shù)等^[10]。而也有學(xué)者認(rèn)為一般組織控制的研究有很大缺失，未解釋有些母公司為何不考慮其它因素而對某些子公司施以嚴(yán)密控制，對有些子公司卻控制很少，甚至不控制。為此，他們以資源依賴觀點(diǎn)進(jìn)行解釋。他們認(rèn)為子公司產(chǎn)出是母公司的一項(xiàng)資源，愈是重要的資源，母公司對它依賴愈深；依賴愈深，組織越會(huì)嚴(yán)密控制它^[11]。

還有學(xué)者認(rèn)為研究組織控制須由心理學(xué)途徑確認(rèn)組織主持人人格對組織控制的影響，甚至認(rèn)為組織主持人人格才是影響組織結(jié)構(gòu)、策略、控制形態(tài)及組織文化的最重要因素^[12]。

從筆者掌握的文獻(xiàn)看，對于影響母子公司控制因素的研究尚不完善。本文參考上述三種觀點(diǎn)選取主要影響因素。

（一）基于管理不確定性理論選取的因素

1．子公司的外部環(huán)境

隨時(shí)間推移，環(huán)境的變化影響了跨國公司對控制（協(xié)調(diào)）機(jī)制的使用。Baliga 和 Jaeger在研究中將文化控制實(shí)施程度與母公司對子公司的委托授權(quán)程度緊密聯(lián)系。他們認(rèn)為復(fù)雜環(huán)境引起組織成員不確定性提高，不確定性提高母公司委托授權(quán)程度，而較高授權(quán)可能出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。文化控制較之其他控制手段，能夠使子公司經(jīng)理人對母公司產(chǎn)生“道德承諾（moral commitment）”，提高他們對母公司的忠誠度，從而降低了控制成本 ^[13]。

文化控制能夠使母子公司在經(jīng)營理念、戰(zhàn)略意圖、行為方式等方面保持一致，降低了母子公司間溝通成本，提高了子公司對母公司的響應(yīng)速度^[7]。在母子公司文化控制過程中，如果子公司充分了解母公司企業(yè)文化并能夠遵從母公司管理、自覺維護(hù)母公司利益時(shí)，我們可以認(rèn)為母公司對子公司的文化控制強(qiáng)度較高。

2．母公司的戰(zhàn)略

母子公司關(guān)系的確立必然是出于一定的戰(zhàn)略考慮。不同的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)對母子公司控制手段的選擇有影響。根據(jù)Rumelt對企業(yè)戰(zhàn)略的劃分，可以將其分為專業(yè)化戰(zhàn)略、主導(dǎo)型多元化戰(zhàn)略、關(guān)聯(lián)型多元化戰(zhàn)略和非關(guān)聯(lián)型多元化戰(zhàn)略四種^[14]。

采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，其各個(gè)子公司之間的業(yè)務(wù)相同，母公司往往實(shí)施集中經(jīng)營和統(tǒng)一管理。實(shí)施主導(dǎo)型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)看似已實(shí)施多元化戰(zhàn)略，但生產(chǎn)經(jīng)營重心仍是原主業(yè)，其它產(chǎn)品是從屬性的，生產(chǎn)分散性小，因此其管理控制手段與采用專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)差別不大。而在關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下，母公司與子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，母公司一方面需加強(qiáng)宏觀調(diào)控，另一方面也需充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)性。因此，實(shí)施關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)宜重視集團(tuán)文化建設(shè)和對子公司的文化控制。實(shí)施非關(guān)聯(lián)型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)上存在著很大差別，母公司對子公司的業(yè)務(wù)可能缺乏了解。為了防止子公司的“內(nèi)部人控制”問題，母公司要加強(qiáng)文化控制，使子公司能自覺維護(hù)集團(tuán)利益。而在子公司制度規(guī)范方面，可以保持其自主性，提高其積極性。

（二）基于資源互賴?yán)碚撨x取的因素

Chang 和Taylor在研究跨國公司控制問題時(shí)指出，跨國公司總部對子公司的控制需要較高的資源成本^[15]。因此，總部對于子公司的控制程度和控制類型將隨著該子公司相對于總部的重要程度而變化。

反映子公司對于總部重要性的一個(gè)衡量指標(biāo)是子公司與總部或其它子公司之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性^[15]。母子公司之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性越高，交易數(shù)量通常也越多，總部將對該子公司實(shí)施更多控制。

另一個(gè)衡量子公司對于總部重要性的指標(biāo)是母子公司間相互依賴程度^[15]。若子公司與總部的互賴程度越高，互動(dòng)關(guān)系越密切，則總部越傾向采用社會(huì)化或文化控制^[16]。多國籍企業(yè)在高度國際相依賴的情況下，社會(huì)化控制機(jī)制可使子公司經(jīng)理人認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，并引導(dǎo)經(jīng)理人的合作行為^[8]。

（三）基于組織領(lǐng)導(dǎo)人人格理論選取的因素

組織領(lǐng)導(dǎo)人人格理論認(rèn)為組織領(lǐng)導(dǎo)人人格是影響組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、控制模式及組織文化的最重要因素。早在1939年，美國的著名心理學(xué)家勒溫就指出不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團(tuán)體成員的工作績效和工作滿意度有不同影響。按勒溫領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為獨(dú)裁式、民主式和俱樂部式三種。獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)者注重工作目標(biāo)和工作效率，對團(tuán)隊(duì)成員不夠關(guān)心，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離較大。民主式領(lǐng)導(dǎo)者注重鼓勵(lì)和協(xié)助團(tuán)體成員，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員需要，營造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離較近。俱樂部式的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義領(lǐng)導(dǎo)方式，對工作和團(tuán)體成員的需要都不夠重視，人際關(guān)系淡薄。而 Kets De Vries Miller研究發(fā)現(xiàn)，組織文化及由戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、控制模式所組成的組織構(gòu)形（configuration）在本質(zhì)上是組織領(lǐng)導(dǎo)人人格的一種反映^[17]。

（四）基于母子公司企業(yè)文化選取的因素

除上述因素外，由于文化控制必然與母子公司的文化相聯(lián)系，因此雙方的文化因素也須在考察之列。

1．母公司文化的強(qiáng)度

Schein認(rèn)為，文化的強(qiáng)度體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是群體成員的同質(zhì)性和穩(wěn)定性；二是群體分享經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間長度和深入程度^[18]。第一個(gè)方面反映的是群體成員價(jià)值觀念與行為規(guī)范的一致性，第二個(gè)方面反映的是Schein論述的企業(yè)文化生成的必要條件，即一個(gè)相對固定的人群共有一段歷史，會(huì)提高相互了解的程度和達(dá)成一致的程度，進(jìn)而形成一致的行為方式和價(jià)值觀，促成組織的強(qiáng)勢文化。日本的終身雇用制就是維持一個(gè)長久穩(wěn)定的文化環(huán)境的典范。仔細(xì)分析，Schein所提到的四個(gè)變量有內(nèi)在邏輯關(guān)系：群體成員的穩(wěn)定性主要指的是群體分享經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間長度；群體成員的同質(zhì)性則體現(xiàn)為群體分享經(jīng)驗(yàn)的深入程度。

而查爾斯#8226;奧雷利認(rèn)為衡量文化強(qiáng)度的變量有兩個(gè)：成員的一致性和這種一致性的力度^[5]。成員的一致性指的是員工對企業(yè)文化的認(rèn)可程度；一致性的力度指的是員工貫徹企業(yè)文化的程度，主要通過員工的行為方式來體現(xiàn)。只有組織成員對某一問題或觀念形成一致認(rèn)識(shí)，并且這種一致的認(rèn)識(shí)能被充分重視和理解時(shí)，才能形成強(qiáng)大的文化。查爾斯#8226;奧雷利也強(qiáng)調(diào)了Schein論及的群體分享經(jīng)驗(yàn)的深入程度和群體的同質(zhì)性，可見這是企業(yè)文化強(qiáng)度的本質(zhì)體現(xiàn)。母公司的文化越強(qiáng)，表明母公司對企業(yè)文化建設(shè)越重視，將更可能在子公司內(nèi)推行文化控制。

2．母子公司的文化差異

母子公司文化差異體現(xiàn)在價(jià)值觀、經(jīng)營觀、行為方式等方面的不同。雙方文化差異越小，文化控制越容易實(shí)施，效果也可能比較理想。如果母公司的文化與子公司的文化有嚴(yán)重的沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當(dāng)這種文化被母公司高度重視并強(qiáng)力推行的時(shí)候^[19]。

影響文化控制的因素多樣而復(fù)雜，受調(diào)研時(shí)間和資源制約，本文僅從上述方面考察其對文化控制強(qiáng)度的影響。具體研究模型如圖1所示。

三、 研究設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)收集

（一）樣本選擇

本研究為探索型的應(yīng)用研究，從問卷設(shè)計(jì)到回收，歷時(shí)五個(gè)月有余。在問卷設(shè)計(jì)與完善過程中，筆者當(dāng)面訪談了海信、山東商業(yè)集團(tuán)等十余家集團(tuán)公司，一方面完善問卷設(shè)計(jì)，另一方面彌補(bǔ)問卷調(diào)查這種研究方法的不足。本研究以山東省內(nèi)大中型集團(tuán)和部分省外集團(tuán)為研究母體。在符合要求的企業(yè)集團(tuán)中，我們選取了母公司和該集團(tuán)至少一個(gè)子公司作為調(diào)查對象，所選子公司由母公司絕對或相對控股。問卷均由母公司和子公司的總經(jīng)理或其他主要負(fù)責(zé)人填寫。一共發(fā)放問卷200份，回收120份，問卷回收率60％。雖然調(diào)查活動(dòng)范圍廣，但大多數(shù)集團(tuán)還是通過現(xiàn)場填答或電話催收的方式回收問卷，因此回收率較高。其中有效問卷111份，有效回收率為55．5％。本次研究所使用的調(diào)查問卷主要采用李克特五點(diǎn)量表測量，采用正向計(jì)分方式，各項(xiàng)差異程度從高到低分別給予1—5分，并配合部分離散變量。本研究所用問卷分析工具為 SPSS11．5。

（二）信度和效度分析

本研究針對文化控制強(qiáng)度、子公司環(huán)境不確定性、子公司對母公司的重要性、母公司的文化強(qiáng)度、母子公司文化差異程度等層面分別進(jìn)行因素分析。均以主成份分析法萃取其主要因素，再以各因素為單位，進(jìn)行“Cronbach α”內(nèi)部一致性分析以確認(rèn)各因素的信度。萃取方法是取出特征值大于1的因素，再以最大變異法進(jìn)行轉(zhuǎn)軸，將負(fù)荷量絕對值大于0．5以上者定為顯著負(fù)荷量，并且該因素負(fù)荷量與其它負(fù)荷量之間的差異需大于0．3，以決定每個(gè)因素所包含的題目，此外“Cronbach α”值需大于0．5。

四、數(shù)據(jù)分析

（一）回歸分析

本部分以子公司環(huán)境的不確定性程度（SIU）、子公司對母公司的重要性（P-SR）、母公司文化強(qiáng)度（PCS）和母子公司文化差異程度（P-SCD）為自變量，分析這四個(gè)變量對母公司文化控制強(qiáng)度（P-SCS）的影響。自變量和因變量的取值采用衡量變量的各指標(biāo)的平均值， 正態(tài)檢驗(yàn)結(jié)果顯示變量服從正態(tài)分布， 可以進(jìn)行線性回歸分析。結(jié)果如表3所示。

通過表4可以發(fā)現(xiàn)PCS和SIU的β系數(shù)均為正數(shù)，代表二者對文化控制的影響是正向的，且β值越大，證明該因素的重要性越高，對因變量的影響程度越大。并且能初步構(gòu)建以文化控制強(qiáng)度為因變量Y的回歸方程如下：

Y(文化控制強(qiáng)度)＝0．406＋0．590（母公司文化強(qiáng)度）＋0．263（子公司環(huán)境不確定性）

從表3中可以發(fā)現(xiàn)母公司的文化強(qiáng)度和子公司的環(huán)境不確定性這兩個(gè)變量的聯(lián)合解釋量已達(dá)42．6％，而所有影響因素的累計(jì)解釋量才為46．4％（通過強(qiáng)迫進(jìn)入法回歸），可見，其余因素的解釋量較低。

因此，可以得出結(jié)論：當(dāng)母公司文化強(qiáng)度大，且子公司環(huán)境不確定性高的時(shí)候會(huì)促成文化控制的高度使用。

（二）其他影響文化控制的因素的驗(yàn)證

其他影響文化控制的因素，即母公司的戰(zhàn)略類型和母公司領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在問卷中以離散型變量出現(xiàn)，因此，采用單因素變量分析的方法檢驗(yàn)。 

1．母公司的戰(zhàn)略類型對文化控制強(qiáng)度影響 

以母公司的戰(zhàn)略類型作為自變量，母公司對子公司采用文化控制的強(qiáng)度作為因變量，分析結(jié)果如表5、表6所示。

由方差分析可知，F(xiàn)值為6．984，在0．01的水平上顯著，即母公司對子公司行使不同戰(zhàn)略會(huì)顯著影響母公司對子公司的文化控制強(qiáng)度。經(jīng)過進(jìn)一步事后比較，可以看出關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略對文化控制的影響程度>主導(dǎo)型多元化戰(zhàn)略對文化控制的影響程度>專業(yè)化戰(zhàn)略對文化控制的影響程度>非關(guān)聯(lián)型多元化戰(zhàn)略對文化控制的影響程度，即母公司采取關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略較采用其他戰(zhàn)略時(shí)會(huì)更傾向于采用文化控制。

2．母公司領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對文化控制強(qiáng)度的影響?yīng)?/p>

以母公司領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為自變量，母公司對子公司采用文化控制的強(qiáng)度作為因變量進(jìn)行單因素分析，F(xiàn)值為0．44，不顯著，即文化控制強(qiáng)度在母公司不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格間沒有明顯差異。

五、結(jié)論與不足

本文從母公司的角度出發(fā)，建議母公司在對子公司采用正式控制手段的同時(shí)，可以適當(dāng)?shù)夭捎梦幕刂剖侄危⑼ㄟ^實(shí)證研究筆者得到以下結(jié)論：

（1）當(dāng)母公司的文化強(qiáng)度大，且子公司所處的環(huán)境不確定性強(qiáng)時(shí)，就會(huì)促使母公司高度采用文化控制。

（2）集團(tuán)整體戰(zhàn)略會(huì)影響母公司對子公司文化控制的強(qiáng)度。其中，當(dāng)母公司采用關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時(shí)會(huì)更傾向于采用文化控制。但樣本一共只有111份，很有可能出現(xiàn)某種戰(zhàn)略類型企業(yè)個(gè)數(shù)小于30的情況，那么，此結(jié)論可能不太準(zhǔn)確，僅供參考。

（3）母公司領(lǐng)導(dǎo)人的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對文化控制強(qiáng)度沒有顯著影響。

由于對母公司采取的戰(zhàn)略類型和母公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的調(diào)查沒有設(shè)計(jì)出合理的題目，而這兩個(gè)因素又可能對文化控制的強(qiáng)度有明顯影響，所以在問卷當(dāng)中直接以離散型變量的形式出現(xiàn)，定義不甚清楚，影響了數(shù)據(jù)的可靠性，最終使得結(jié)果的準(zhǔn)確性受到了影響，這是后續(xù)研究該著力解決的問題。

另外，本研究雖然取得了一定成果，但是有的學(xué)者卻認(rèn)為問卷調(diào)查法不適合于企業(yè)文化方面的研究。因?yàn)榻M織文化，尤其是深層次的價(jià)值觀往往不會(huì)被人們直接說出，而是通過具體事例體現(xiàn)的。問卷不過是解釋了作者的偏見，是研究者意圖的體現(xiàn)，很難揭示文化的本質(zhì)，客觀性和可靠性值得懷疑^[23]。從這種觀點(diǎn)看本研究也不可避免地存在這一問題。例如，本研究采用組織成員的一致性和這種一致性的強(qiáng)度來衡量企業(yè)文化的強(qiáng)度，不能定量化，在實(shí)際調(diào)研中各企業(yè)對于企業(yè)文化強(qiáng)度的判斷也是相對主觀的。因此，后續(xù)研究應(yīng)該配合Schein提倡的“深度訪談”［23］或“參與闡釋”［23］的方法，盡量挖掘研究對象深層的文化內(nèi)涵。

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（責(zé)任編輯：于振榮）

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文?！?/p>