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        標桿管理法在采油企業(yè)的實踐和應用

        2009-04-29 00:44:03柴光磊張玉紅
        沿海企業(yè)與科技 2009年2期
        關鍵詞:采油廠企業(yè)管理應用

        柴光磊 張玉紅

        [摘要]標桿管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法,是_種面向?qū)嵺`與過程的管理方式。推行標桿管理,有利于提升管理水平,增強核心競爭力。文章闡述標桿管理的內(nèi)涵、基本原理和本質(zhì),介紹河南油田分公司第一采油廠推行標桿管理的措施和取得的效果。

        [關鍵詞]采油廠;標桿管理;企業(yè)管理;應用;河南油田

        [作者簡介]柴光磊,河南油田分公司第一采油廠副總政工師,中國地質(zhì)大學經(jīng)濟管理學院工程碩士研究生,研究方向:宏觀管理,河南桐柏,474780;張玉紅,河南石油勘探局五一社區(qū),河南南陽,473132

        [中圖分類號]F270,7

        [文獻標識碼]A

        [文章編號]1007-7723(2009)02—0058-0002

        河南油田分公司第一采油廠組建于1977年,是以油氣開采、集輸為主的綜合性油氣生產(chǎn)企業(yè)。該廠經(jīng)過30年的高速、高效開發(fā),綜合含水逐年上升,產(chǎn)量遞減逐年加大,開井數(shù)、提液量、注入量、井下作業(yè)工作量等實物工作量不斷增加,設備老化情況嚴重,生產(chǎn)成本不斷上升,給該廠整體綜合效益的提升帶來了前所未有的困難。推行標桿管理不但是由該廠當前面臨的形勢決定的,同時精細化管理工作的穩(wěn)步推進,也為實施標桿管理奠定了基礎,推行生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標一體化的標桿管理的條件逐漸具備。

        一、標桿管理的源流

        標桿管理法是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務、生產(chǎn)流程、管理模式等與行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的領袖型企業(yè)作比較,借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗,改善自身的不足,從而提高競爭力,追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。

        標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng),取得了巨大的成功,后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。隨后摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿施樂公司采用標桿管理法,都成功地獲取了競爭優(yōu)勢。標桿管理法被西方管理學界譽為20世紀90年代三大管理方法之一。有研究表明,1996年世界500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理法。

        二、標桿管理法的基本原理和本質(zhì)

        標桿管理法的基本原理就是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準,樹立學習和追趕的目標,通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序,將本企業(yè)的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較,分析這些基準企業(yè)達到優(yōu)秀績效水平的原因,并在此基礎上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略,爭取趕上和超過對手,成為強中之強。標桿管理法蘊含著科學管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵。較好地體現(xiàn)了知識經(jīng)濟時代現(xiàn)代管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性,因此具有巨大的實用性和廣泛的適用性。

        標桿管理法的本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`與過程的管理方式,基本思想就是系統(tǒng)優(yōu)化、不斷完善和持續(xù)改進。標桿管理法可以突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限,它重視實際經(jīng)驗,強調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程,因而更具有特色。同時標桿管理法也是一種直接的、中斷式的漸進管理方法,其思想就是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以根據(jù)需要去尋找整體最佳實踐或者優(yōu)秀部分來進行標桿比較,或者先學習部分再學習整體,或者先從整體把握方向再從部分具體分步實施。

        三、標桿管理法的分類

        標桿管理法有多種分類標準,按照標桿的來源可以劃分為內(nèi)部標桿管理法和競爭標桿管理法。內(nèi)部標桿管理法就是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理法。它通過確立內(nèi)部標桿管理的主要目標,做到企業(yè)內(nèi)部信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐,然后推廣到組織的其他部門,是企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。競爭標桿管理法就是以競爭對象為基準的標桿管理法,其目標是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較,直接面對競爭者。

        四、推行標桿管理法的主要措施

        (一)建立標桿管理的制度體系和組織體系

        為了加強對標桿管理工作的領導,確保標桿管理工作扎實開展,該廠一方面完善制度,制定了詳細的標桿管理辦法,對標桿指標如何確認與發(fā)布、標桿值班的統(tǒng)計口徑與方法、專業(yè)管理部門在推行標桿管理工作中的職責、超過標桿指標如何確認和獎勵等進行明確的規(guī)定;另一方面,建立標桿管理的組織體系,成立了由廠長任組長、生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的副廠長為成員的標桿管理領導小組,統(tǒng)籌領導標桿管理活動。標桿管理領導小組下設標桿管理辦公室,負責標桿指標的確認與發(fā)布、基層對標管理、超標的確認與獎勵等工作。

        (二)完善計量系統(tǒng),夯實數(shù)據(jù)基礎

        長期以來,由于各種原因,該廠的計量系統(tǒng)一直不夠完善,一方面造成計量不準,開展相關工作缺乏翔實的數(shù)據(jù)支撐;另一方面也不利于進行量化評價。近兩年生產(chǎn)隨著精細化管理工作的深入開展,全廠集中有限的財力加大了計量投入,確保計量準確,為各項工作的開展提供充分的數(shù)據(jù)支持。同時抽調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營骨干對該廠生產(chǎn)工藝流程重新進行節(jié)點界定,行業(yè)內(nèi)有規(guī)定的按行業(yè)規(guī)定執(zhí)行,行業(yè)內(nèi)和上級沒有明確規(guī)定的,按照該廠的實際情況進行統(tǒng)一規(guī)范,確保各項數(shù)據(jù)錄取、歸集、整理、分析口徑統(tǒng)一。為推行生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標一體化的標桿管理夯實數(shù)據(jù)基礎。

        (三)定標桿、定措施,循環(huán)提高

        在標桿指標的設置上,采取技術(shù)指標和經(jīng)濟指標相結(jié)合的方式,分采油系統(tǒng)、作業(yè)系統(tǒng)、集輸系統(tǒng)和測試系統(tǒng)進行設置,不斷推動生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)一體化。同時標桿指標設置,區(qū)分不同層面,分別從采油廠層面、基層隊層面,設置標桿指標。由于不同油藏的自身差異和開發(fā)難度不同,單位之間的生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標起點差異較大,因此指標設置也兼顧差異化。通過對標,每一個基層隊、每一個班站以及每一臺設備的管理者,都能找到自己在全廠所處的位置,都能找到自己學習的榜樣和追趕的目標。各部門和單位對照標桿目標,制定了詳細的追趕標桿的措施,按照難易程度和效益大小,扎實開展工作,不斷進步,從而推動基層隊整體進步,實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)改進的良性循環(huán)。

        (四)利用網(wǎng)絡信息技術(shù),動態(tài)發(fā)布標桿管理信息

        利用網(wǎng)絡信息技術(shù)的優(yōu)勢,把各項標桿管理指標和指標排序情況發(fā)到采油廠的網(wǎng)站上,各專業(yè)管理部門定時對標桿管理的最新信息進行更新,全廠各單位均可以在第一采油廠網(wǎng)頁經(jīng)營管理欄目中隨意查詢,隨時了解掌握全廠標桿管理的最新動態(tài),了解自己在全廠所處的位置,為制定下一步工作計劃提供參考。

        (五)完善考核機制,發(fā)揮考核的激勵作用

        為了配合標桿管理工作的深入開展,該廠對考核機制不斷完善,把標桿管理納入廠“三基”管理考核。標桿管理辦公室對各基層隊的落實情況進行不定期的抽查,對標桿管理工作落實不力的單位、單位領導和相關責任人都要追究責任,對超標單位(或個人)和連續(xù)保持標桿記錄的單位,廠部及時給予相應的物質(zhì)獎勵。物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相結(jié)合,極大地調(diào)動了大家開展標桿管理工作的積極性,推動了標桿管理工作的扎實深入開展。

        五、推行標桿管理法的實際效果

        (一)推動了生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)一體化的進程

        通過開展標桿管理工作,推動了生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)一體化的進程。在推進標桿管理的過程中,大家進一步認識到單兵作戰(zhàn)的局限性,僅靠某個人和某個部門的努力工作是無法實現(xiàn)指標的全面提升的。有時一項指標的提升都可能涉及到很多部門,迫使大家更加全面地看問題,生產(chǎn)部門不再僅僅從生產(chǎn)的角度看問題,經(jīng)營部門也不再單從經(jīng)營的角度看生產(chǎn),無形之中推動了生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)一體化的進程。

        (二)企業(yè)的核心競爭力得以提升

        該廠全面完成分公司下達的原油任務,實現(xiàn)了全年無上報集團公司安全生產(chǎn)、環(huán)境保護責任事故。各項經(jīng)濟技術(shù)指標不斷提升,成本控制能力進一步增強。全廠機采系統(tǒng)效率提高到31.97%,再次刷新該廠的歷史記錄;提液電力單耗、注水電力單耗同比不斷下降,電力消耗同2006年比降低660萬KW,h,減少電費支出475萬元;油井維護作業(yè)頻次創(chuàng)歷史新低,維護作業(yè)工作量同比減少48井次,減少作業(yè)費用支出230萬元。企業(yè)的核心競爭力進一步增強,逐漸步入良性循環(huán)的軌道。

        (三)團隊意識得到明顯增強

        通過開展標桿管理工作,不斷學習的理念深入人心,學習氣氛空前高漲;同時部門之間、單位之間的溝通加強了,聯(lián)系密切了,團結(jié)協(xié)作意識強化了,全廠的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力得到進一步增強。

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