崔曉紅

最近在讀兩本書：一本是《美國怎么了？》，另一本是《中國怎么辦？》。自2008年下半年金融危機爆發(fā)以來，全世界都在發(fā)問。

今天，我們的問題是：金融危機了，中國的企業(yè)怎么辦？尋找這樣的答案比較難，于是各路專家紛紛研討，為企業(yè)過冬、突圍，開出各色藥方。

然而，企業(yè)突圍，沒有一定之規(guī)。

本期我們選取了一批具有代表性的企業(yè)，作為案例剖析，以期給寒冬中的中國企業(yè)一些啟發(fā)和幫助。它們或是毫發(fā)無損的大國企，或是積極應(yīng)對的民營企業(yè)，或是起死回生的中小企業(yè)。截至目前，它們都還活得不錯。當然，它們是否已安然渡過危機？現(xiàn)在定論，為時尚早。但至少，它們可以稱得上是“有想法的企業(yè)”和“懂活法的企業(yè)”。

有人說，危機是企業(yè)崛起的最好機會，因為危機是市場格局大變動的時期，變動才會給后來者帶來機會。在穩(wěn)定期，行業(yè)的巨頭們把持著市場，這種格局很難打破。但在危機中，正如大蕭條時期的經(jīng)濟學(xué)家熊彼特所強調(diào)的，經(jīng)濟衰退會令資源重新分配，流向“有想法的企業(yè)”，為企業(yè)提供巨大的戰(zhàn)略發(fā)展機會。

金融危機對不同的企業(yè)影響不一，因而，企業(yè)的應(yīng)對招數(shù)也不盡相同。小企業(yè)更多面臨的是生存壓力，需要找到明確的市場定位和行之有效的商業(yè)模式，在危機中存活下來，是最為重要的；對大企業(yè)而言，面臨的更多的是發(fā)展的壓力，應(yīng)該冷靜思考，找到戰(zhàn)略突圍的方向，同時要加強風(fēng)險管控能力，防止意外的風(fēng)險襲擊給企業(yè)造成重大的損失。

在所有企業(yè)當中，應(yīng)該說，國有企業(yè)的日子是最好過的。這不是因為它們有超凡的突圍能力，而是因為它們有強大的后盾。每每遇到難題，只要伸手，就可以輕輕松松從“大家長”那里獲得撥款。但是，靠國家撥款，靠納稅人輸血，這顯然不是被寄予厚望的國有企業(yè)應(yīng)有的生存之道。國有企業(yè)畢竟是參與市場優(yōu)勝劣汰游戲的經(jīng)濟體，而不是寄生蟲。歲末年初，國家出臺了十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，有意對重要產(chǎn)業(yè)進行重組。值得一提的是，如果不是市場意義上的重組，而是強行“拉郎配”式的組合，這樣的重組是沒有價值的，企業(yè)的市場競爭力也不會有實質(zhì)性提高。國家不妨趁此機會，放手讓國有企業(yè)一搏，行的留下來，不行的淘汰。

國有企業(yè)也有做得不錯的，比如中糧集團。無論市場起落，中糧投資都堅守公司既定的“投資軍規(guī)”，公司因此免受沖擊。中糧的做法提醒所有的企業(yè)：風(fēng)險管理不是一句空話。

說到民營企業(yè)，不得不提聯(lián)想。柳傳志的再度出山，讓我們感受到了聯(lián)想所面臨的嚴峻形勢。曾經(jīng)成功化解聯(lián)想歷次危機的老將，能否再次帶領(lǐng)聯(lián)想突圍？柳傳志本人信心滿滿。

活得最艱難的當屬中小企業(yè)。它們沒有后臺，沒有充裕的資金流。出口型企業(yè)靠訂單吃飯。外需不振，訂單沒有了，很多企業(yè)只能關(guān)門歇業(yè)。出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，說起來容易，做起來不易。一來，內(nèi)需市場本身就不振；再者，習(xí)慣“出海捕魚”的企業(yè)很難適應(yīng)國內(nèi)市場的打法。

中小企業(yè)也有優(yōu)勢，船小好掉頭。實在艱難的話，不妨先進港歇歇腳，等到環(huán)境好轉(zhuǎn)后再重新出征。但從宏觀來看，這不是好法子，畢竟中小企業(yè)是解決就業(yè)的主力軍。因此，國家應(yīng)盡快出臺相關(guān)扶持措施，幫中小企業(yè)一把。

每一次經(jīng)濟危機或金融危機，對企業(yè)都是一次嚴峻的考驗:一部分企業(yè)會倒下去，一部分會勉強生存下來，但也有一部分能以此為契機獲得高速成長。這一次金融危機也不會例外。

水無常勢，兵無定法；八仙過海，各顯神通吧。我們期待有一批中國企業(yè)在這次金融危機中崛起。