王雨佳

面對(duì)全球金融危機(jī),服裝企業(yè)的老總們卻紛紛表示金融危機(jī)對(duì)企業(yè)影響不大,這些企業(yè)是真的“不差錢”還是在死扛

2008年上半年,受勞動(dòng)力、原材料成本上升,人民幣升值等諸多不利因素影響,我國服裝產(chǎn)業(yè)增速放緩。2008年下半年,金融風(fēng)暴席卷全球,海外市場(chǎng)疲軟,珠三角和長三角的出口加工型服裝企業(yè)大批倒閉。中國服裝業(yè)遇到了前所未有的困難。

2009年3月26日,第十七屆中國國際服裝服飾博覽會(huì)在北京開幕,國內(nèi)外眾多服裝企業(yè)前來參展。《新財(cái)經(jīng)》采訪了數(shù)家中國服裝企業(yè),并選取了幾家有代表性的企業(yè)重點(diǎn)報(bào)道。其中,七匹狼和太平鳥是自主品牌中時(shí)尚男裝和女裝的代表,波司登是羽絨服行業(yè)的老大,漢帛則是內(nèi)地最大的女裝代工企業(yè)。透過它們的聲音,我們對(duì)中國本土服裝企業(yè)整體生存狀態(tài)有了更深的了解。

太平鳥:六年內(nèi)營收要上100億

太平鳥集團(tuán)創(chuàng)立于1989年,從代工業(yè)務(wù)起家,公司于1995年創(chuàng)立太平鳥品牌,開始開拓國內(nèi)市場(chǎng),主攻時(shí)尚女裝。董事長張江平今年剛剛42歲,是業(yè)內(nèi)有名的“時(shí)尚達(dá)人”。面對(duì)金融危機(jī),張江平豪情不減,“太平鳥要在國內(nèi)市場(chǎng)和Zara(中文名薩拉,西班牙排名第一、世界排名第三的服裝零售商)爭(zhēng)個(gè)高下!”

張江平坦言:“現(xiàn)在國際形勢(shì)非常慘,2009年1、2月份,公司的國際代工業(yè)務(wù)下降了約30%,接下去,形勢(shì)可能會(huì)更加嚴(yán)峻。”他認(rèn)為,應(yīng)對(duì)危機(jī)的最好辦法,就是做好國內(nèi)市場(chǎng)。“十年前,我們從加工起家,那是原始積累階段,如果不改變,早就在危機(jī)中倒下了。企業(yè)沒有生存空間,國家也不會(huì)送錢給我們。”從1995年開始的轉(zhuǎn)型讓太平鳥在這一輪危機(jī)中免遭致命的沖擊。

這一輪金融危機(jī)不可避免地給太平鳥帶來了麻煩,但也帶來了機(jī)會(huì)。“不少之前做國際業(yè)務(wù)的代工企業(yè)現(xiàn)在都接不上訂單,要求為太平鳥做加工業(yè)務(wù),價(jià)格比2007年低得多。此外,還有一批店鋪?zhàn)霾幌氯チ?我們可以低價(jià)引進(jìn)。以后可能就沒有這個(gè)機(jī)會(huì)了?！?張江平說。

他透露,太平鳥將從兩個(gè)方面布局2009年,一是提高研發(fā)能力,二是整合供應(yīng)鏈。他說:“就服裝行業(yè)來說,一家優(yōu)秀的企業(yè)一定要具備兩種能力,其一是研發(fā)能力,要保證一年推出幾千種新款。其次,是供應(yīng)鏈的整合能力,要選擇最優(yōu)秀的供應(yīng)商和經(jīng)銷商,花最少的成本、最短的時(shí)間,讓一件衣服從生產(chǎn)環(huán)節(jié)流到銷售終端?！?/p>

“不管外面環(huán)境怎么變,我們只專心做好自己的事情?！睆埥秸f。

2009年初,太平鳥下調(diào)了服裝的零售價(jià)格。這一策略是否會(huì)影響企業(yè)的利潤?對(duì)此,張江平說,“通過整合供應(yīng)鏈,成本降低了,因此,整體利潤不會(huì)減少?！?/p>

經(jīng)過前幾年的高速增長,張江平底氣十足,他表示,太平鳥的目標(biāo)是西班牙知名服裝品牌Zara?！皟?yōu)秀的企業(yè)都是一樣的,Zara無非是研發(fā)能力強(qiáng)、供應(yīng)鏈強(qiáng)而已。Zara發(fā)展了幾十年,現(xiàn)在一年可以推出1.2萬個(gè)新款。我們才發(fā)展十年,現(xiàn)在每年推出4000多個(gè)新款,研發(fā)投入占營業(yè)收入的10%。在中國市場(chǎng),我認(rèn)為我們有實(shí)力與Zara競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

2008年,太平鳥集團(tuán)的營業(yè)收入達(dá)到30億元,在全國擁有1500家店鋪。2009年,太平鳥計(jì)劃新增400家店鋪。前兩個(gè)月,已新增100家,營業(yè)收入計(jì)劃比2008年增長40%。浙江有很多服裝企業(yè),然而,沒有一家女裝企業(yè)做到太平鳥這個(gè)規(guī)模。

張江平坦言,把企業(yè)繼續(xù)做大,有很多困難。“做一件衣服很簡(jiǎn)單,但是,做幾千萬件衣服就不是件容易的事。而且,還要通過很多程序,把衣服賣給消費(fèi)者。整合供應(yīng)鏈,難度很大。企業(yè)小的時(shí)候,人員少,好管理;現(xiàn)在擁有上千名員工,管理也是難題。”張江平指出,目前最大的困難,是缺乏專業(yè)的管理人員,“企業(yè)越大越難管理。去外企挖人,文化有沖突,很難適應(yīng),只能靠自己慢慢培養(yǎng)。而這,既需要資金投入,更需要時(shí)間?！?/p>

培養(yǎng)人才、研發(fā)產(chǎn)品、新開店鋪、整合供應(yīng)鏈,等等;都需要資金投入,太平鳥并非上市公司,錢從哪里來?對(duì)于資金問題,張江平說太平鳥不差錢,新增店鋪的資金很大一部分來自加盟代理商。太平鳥的直營店不多,“我的資本實(shí)力有限,沒必要都搞直營?！睆埥秸J(rèn)為,上市只是一個(gè)手段,如果上市能夠提升太平鳥的影響力,使企業(yè)的管理更規(guī)范,他愿意讓企業(yè)上市?！吧鲜胁粦?yīng)該純粹為了圈錢。如果我想把‘女兒嫁出去,那是我希望‘女兒過得更好?！?/p>

展望未來,張江平認(rèn)為,在五至十年內(nèi),中國服裝業(yè)會(huì)出現(xiàn)年?duì)I收百億元以上的大企業(yè)?！盃I業(yè)收入100億不是非常遙遠(yuǎn)的事情,按照現(xiàn)在的增長速度,我希望太平鳥在六年時(shí)間里達(dá)到這個(gè)規(guī)模。”

七匹狼:借機(jī)淘汰劣質(zhì)經(jīng)銷商

“金融危機(jī)對(duì)我們會(huì)有些影響,主要是增長速度變慢了?！逼咂ダ菍?shí)業(yè)股份有限公司董事長周少雄對(duì)《新財(cái)經(jīng)》記者表示。他同時(shí)認(rèn)為,金融危機(jī)更是一個(gè)機(jī)會(huì)。2009年,他打算花大力氣整合供應(yīng)鏈,進(jìn)一步夯實(shí)企業(yè)實(shí)力。

去年下半年,有消息傳出,七匹狼的供應(yīng)鏈出了問題。2008年10月,有媒體報(bào)道在七匹狼2009年春夏服裝訂貨會(huì)上,訂貨額大幅縮水。

據(jù)悉,七匹狼規(guī)定,經(jīng)銷商要預(yù)繳年訂貨總額30%的貨款。金融危機(jī)爆發(fā)后,經(jīng)銷商的資金壓力驟然加大,紛紛減少訂貨量。

對(duì)此,周少雄似乎并不感到可惜:“如果經(jīng)銷商沒有實(shí)力,就該走人?！薄?008年以前,要換掉一個(gè)經(jīng)銷商,他會(huì)跟你拼命?！敝苌傩郾硎?借金融危機(jī)“東風(fēng)”,七匹狼計(jì)劃在銷售渠道上做一些調(diào)整,甄別經(jīng)銷商的優(yōu)劣,對(duì)達(dá)不到要求的經(jīng)銷商,立刻取消資格,再引進(jìn)一些更優(yōu)秀的經(jīng)銷商。

周少雄說:“七匹狼不缺錢,經(jīng)銷商預(yù)付款下降不是問題。2007年增發(fā)募集的5.85億元資金,還有相當(dāng)一部分未動(dòng)用?！?/p>

盡管七匹狼的單店訂貨量有所下降,但公司不斷開新店,因此,營業(yè)額仍呈上升趨勢(shì)。從2005年的3.16億元到2007年的8.76億元,七匹狼的營業(yè)額直線上升,資產(chǎn)負(fù)債率在同行業(yè)中最低。2008年,公司前三季度銷售收入11.41億元,同比增長117.54%;實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤1.41億元,同比增長115.52%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于雅戈?duì)?、?bào)喜鳥、杉杉等同行。

東方證券分析師施紅梅認(rèn)為,盡管七匹狼的盈利增長較為強(qiáng)勁,壓力也不可小視。2008年第三季度末,七匹狼增加了對(duì)經(jīng)銷商的信用額度,并對(duì)經(jīng)銷商在渠道、預(yù)借費(fèi)用等方面給予支持,因此,公司應(yīng)收賬款大幅減少。2008年前三季度,公司的營業(yè)收入和利潤均大幅增長,但凈現(xiàn)金同比下降了93.86%,主要原因在于貨款回收速度較慢。

事實(shí)上,七匹狼對(duì)經(jīng)銷商的政策在2008年第三季度已經(jīng)有所松動(dòng),個(gè)別長期合作的經(jīng)銷商可預(yù)付25%的貨款。

從2005年到2007年,七匹狼的營業(yè)收入增長迅速,同時(shí),渠道擴(kuò)張的速度也令人咋舌。2009年,金融危機(jī)的影響可能進(jìn)一步顯現(xiàn)。即使七匹狼如周少雄所言“不缺錢”,在前幾年大肆擴(kuò)張之后,公司的產(chǎn)品開發(fā)能力、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度等能否跟上,仍有待市場(chǎng)考驗(yàn)。

波司登:“平民品牌”的困惑

2008年10月11日,波司登香港上市一周年之際,股票卻跌破1港元。截至2008年10月13日,波司登已多次回購股票,多達(dá)43次,回購3億多股,占總股本的近4%。對(duì)此,波司登表示:“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)回購是顯示領(lǐng)導(dǎo)層的信心?！?/p>

2009年2月,波司登發(fā)布公告稱,公司預(yù)計(jì)截至2009年3月底,年度凈利潤與上一年相比將有較大下降。波司登對(duì)此的解釋是,全球經(jīng)濟(jì)衰退,內(nèi)地羽絨服行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,導(dǎo)致在2008年10月至今年2月的銷售旺季,公司營業(yè)額下降。行業(yè)分析師認(rèn)為,波司登產(chǎn)品單一,只有羽絨服有競(jìng)爭(zhēng)力,受季節(jié)影響很大,風(fēng)險(xiǎn)也隨之放大。其次,全世界1/3的羽絨服產(chǎn)自波司登,但波司登羽絨服屬于薄利多銷的產(chǎn)品,品牌附加值低,利潤一直不高。

面對(duì)外界的質(zhì)疑,波司登股份有限公司董事長高德康仍然表示,在金融危機(jī)下,波司登的利潤沒有受到太大的影響,“公司的收入總量不會(huì)下降?！?/p>

談及2009年的布局,高德康說:“我們要打波司登品牌?！?/p>

一直以來,為了打品牌,波司登沒少投入,聘請(qǐng)張曼玉、張娜拉等明星做代言人。從2007年開始,波司登旗下三大品牌——波司登、康博、雪中飛經(jīng)常在《新聞聯(lián)播》后7.5秒廣告和《天氣預(yù)報(bào)》特約廣告中亮相,這是央視最貴的廣告時(shí)段。波司登熱衷在央視黃金廣告時(shí)段投放廣告,高德康明確表示,2009年不會(huì)減少投放量,“羽絨服的季節(jié)性比較強(qiáng),市場(chǎng)來得快、去得也快,肯定要集中做廣告。中央臺(tái)的廣告效果是一般媒體無法比的,即使很貴也值得。”

在羽絨服生產(chǎn)領(lǐng)域,波司登知名度很高,但在不少消費(fèi)者眼里,其產(chǎn)品的檔次卻越來越低。在一線城市的不少高檔商場(chǎng),看不到波司登的專柜,但在商場(chǎng)特設(shè)的打折區(qū)域,卻時(shí)常能看見波司登打折促銷。而在二、三線城市,波司登設(shè)有大量的專賣店。波司登稱,其產(chǎn)品定位是,以合理的價(jià)格實(shí)現(xiàn)奢侈品的平民化,不重復(fù)擁擠的“貴族”路線,抓住被忽視的、眾多的平民消費(fèi)群體。如今,波司登“平民品牌”的形象已經(jīng)揮之不去,距離高端品牌越來越遠(yuǎn)。

“平民路線”讓波司登贏得了大批中低端消費(fèi)者,但顯然,走低端路線并不是高德康所樂意的。他說,2009年的主要目標(biāo)就是塑造品牌形象,提升品牌的素質(zhì)?！暗谝?做好直營專賣店,控制市場(chǎng)。第二,統(tǒng)一規(guī)劃。波司登卻有很多系列產(chǎn)品,要區(qū)分一、二、三線城市的市場(chǎng),在不同的市場(chǎng),投放不同的產(chǎn)品。老產(chǎn)品以二、三線城市為主,時(shí)尚新品則主要針對(duì)大城市,旗艦店可以涵蓋全部系列?！?/p>

為了提升品牌形象,波司登還拓展了其產(chǎn)品線,開始做男裝、女裝和休閑裝。2008年9月,波司登推出了首個(gè)休閑服系列,并計(jì)劃到2009年3月底,新開50家零售店。

波司登旨在通過上述舉措實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí),將波司登轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)時(shí)尚品牌。但這很難,畢竟轉(zhuǎn)型不是一兩天就能完成的事。

漢帛:最大的服裝代工企業(yè)如何突圍

浙江漢帛服飾有限公司的主要業(yè)務(wù)有兩塊:一是代理,包括國外品牌在內(nèi)地的銷售以及國內(nèi)品牌的海外銷售。二是代工,這是公司的核心業(yè)務(wù)。代工業(yè)務(wù)的收入占到公司銷售收入的70%以上。旗下的漢帛(中國)有限公司是內(nèi)地最大的女裝加工企業(yè)。

在服裝領(lǐng)域,金融危機(jī)對(duì)代工企業(yè)的沖擊最大,江浙一帶大批代工企業(yè)倒閉。漢帛的現(xiàn)狀如何?“我們的規(guī)模大,和Zara,H&M等國際著名品牌長期合作,訂單已經(jīng)排到今年下半年了。” 浙江漢帛的市場(chǎng)總監(jiān)宋江濤對(duì)記者說。

宋江濤認(rèn)為,應(yīng)對(duì)危機(jī),最重要的是轉(zhuǎn)型,要發(fā)展自主品牌,開拓國內(nèi)市場(chǎng)?！拔覀儚?003年就開始考慮轉(zhuǎn)型,僅僅依靠代工業(yè)務(wù),企業(yè)的路會(huì)越走越窄?！?/p>

自2001年中國加入世貿(mào)組織后,大批國際服裝廠商到中國尋找成本低廉的加工企業(yè)。2001年,珠三角一帶服裝加工業(yè)最先發(fā)展起來,但江浙地區(qū)很快就迎頭趕上。由于代工企業(yè)不斷集中,地價(jià)、人工成本不斷上升,代工價(jià)格卻越來越低,代工利潤大幅下降。從2003年起,不少企業(yè)開始向江浙地區(qū)遷移,比如浙江的蕭山和江蘇的常熟等。

宋江濤說:“那時(shí)候,浙江的地價(jià)、人工和原材料比較便宜,我們的利潤非常好。而且,漢帛規(guī)模大,所以,企業(yè)活得很好?！?/p>

盡管“企業(yè)活得很好”,但漢帛意識(shí)到一個(gè)問題:廣東成本高了,不少企業(yè)遷到浙江;很快,浙江的成本也會(huì)高起來。企業(yè)可以再往中西部地區(qū)遷,中西部地區(qū)成本也高起來,企業(yè)還能遷到哪里呢?“從那時(shí)候起,我們就決定發(fā)展自己的品牌?！?/p>

從代工企業(yè)到品牌企業(yè),是一個(gè)艱辛的過程。加工企業(yè)和品牌企業(yè)的運(yùn)作管理模式不一樣。加工企業(yè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn),追求的是質(zhì)量和流程,流程強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的計(jì)劃性,保質(zhì)保量按時(shí)交貨。優(yōu)秀的加工企業(yè),需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?、精良的設(shè)備以及熟練的工人,僅此而已。但是,做自主品牌要復(fù)雜得多,生產(chǎn)只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié),把握市場(chǎng)動(dòng)向最為關(guān)鍵,包括流行款式以及產(chǎn)品推出時(shí)間。掌握不好銷售的最佳時(shí)機(jī),投入重金開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品就有可能一文不值。

宋江濤說:“我們?cè)瓉碇皇墙訂?完成生產(chǎn)就可以,不需要研發(fā),不需要開拓市場(chǎng),現(xiàn)在,這兩點(diǎn)是最重要的?！毖邪l(fā)與開拓市場(chǎng)能力是代工企業(yè)最不擅長的,這兩面能力的強(qiáng)弱將決定代工企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗。

在本屆服裝博覽會(huì)上,漢帛有5個(gè)自主品牌參展。目前,漢帛的主營業(yè)務(wù)仍是代工,自主品牌的培育還不成熟。宋江濤說,最大的困難是人才問題,研發(fā)、供應(yīng)鏈和企業(yè)管理方面的人才非常缺乏,“但是,困難和阻力再大,我們也要做品牌?！?/p>

記者觀察

不差錢,差什么

金融危機(jī)了,消費(fèi)市場(chǎng)疲軟了,用馬克華菲公司總經(jīng)理?xiàng)罾ぬ锏脑捳f,“過去消費(fèi)者一買買一堆,現(xiàn)在,他們只買一件?！钡珡谋緦梅b博覽會(huì)上傳遞出的信息來看,我國服裝產(chǎn)業(yè)似乎并沒有那么糟糕。前來參展的企業(yè)老總們個(gè)個(gè)面帶微笑,信心滿滿,紛紛表示:“金融危機(jī)對(duì)我們有影響,但影響不大”、“我們不缺錢”、“利潤不會(huì)下降”、“不會(huì)降薪、裁員”、“危機(jī)是一個(gè)機(jī)會(huì),我們會(huì)有更大的發(fā)展”……

老總們說的是真話,還是有所粉飾?我們暫不得知,唯有等待市場(chǎng)給出最終答案。我們希望他們都實(shí)事求是,希望在這輪金融危機(jī)中,能崛起一批中國服裝品牌。

截至目前,中國還沒有出現(xiàn)一個(gè)享譽(yù)世界的服裝品牌,自主品牌仍在“蹣跚學(xué)步”。英國的愛馬仕、法國的香奈兒這樣的貴族品牌都有上百年的積淀,西班牙的Zara和瑞典的H&M,也是歷經(jīng)幾十年的發(fā)展,才有今天的地位。

縱觀中國的服裝企業(yè),不少品牌雖也做得有聲有色,但他們距離國際品牌的目標(biāo)還很遠(yuǎn)?！安徊铄X”的中國服裝企業(yè),還差什么?

七匹狼、太平鳥等,才走過了二十年左右的時(shí)間,處于高速成長期,有待進(jìn)一步鍛造研發(fā)設(shè)計(jì)能力;謎底、馬克華菲等企業(yè),成立僅十年時(shí)間,憑借特色產(chǎn)品、差異化戰(zhàn)略剛剛在市場(chǎng)上立足,它們對(duì)行業(yè)還了解不深,企業(yè)管理更是空白;即使像春竹這樣的擁有五十年歷史老品牌,雖然在全國有穩(wěn)定的消費(fèi)群,但創(chuàng)新不足,與時(shí)代脫節(jié)已嚴(yán)重制約了其發(fā)展;諸如羽絨服老大波司登這樣單一性的服裝品牌,由于產(chǎn)品單一,風(fēng)險(xiǎn)較大,則面臨從產(chǎn)品到品牌的生存危機(jī)。細(xì)數(shù)中國服裝企業(yè)的老底,可謂“家家有本難念的經(jīng)”。

服裝企業(yè)所面臨的種種問題與金融危機(jī)有關(guān)系,卻也沒有必然聯(lián)系。即使沒有金融危機(jī),這些問題依然存在。金融危機(jī)起到了一定的催化作用,讓問題盡早暴露。企業(yè)在解決這些問題時(shí),切不可因?yàn)橥蝗坏絹淼慕鹑谖C(jī)而亂了陣腳,應(yīng)按著既定的節(jié)奏踏踏實(shí)實(shí)走好每一步。