苗錫哲　薛　華

摘 要：本文從啤酒行業(yè)出發(fā)，闡述了大客戶的定義和特性，然后引入青島啤酒所推行的大客戶模式，針對傳統(tǒng)大客戶模式所存在的問題，重點分析青島啤酒從資源角度對大客戶的有效管理。

關(guān)鍵詞：大客戶 管理 資源

“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”——意大利經(jīng)濟學家維弗烈度·柏瑞圖所提出的重要原理——大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這個原理經(jīng)過多年演化，已變成當今管理學界所熟知“80/20”黃金法則，應(yīng)用到企業(yè)中，即：80%的利潤是由20%的大客戶創(chuàng)造的。所謂“得大客戶者，得天下”，已成為眾多企業(yè)的共識。

一、大客戶的定義標準

那么何謂大客戶（Key Account）呢？對此不同的行業(yè)內(nèi)的原則和標準不盡相同，在啤酒行業(yè)內(nèi)，大客戶的確定一般遵循以下幾個指標：資金實力、網(wǎng)絡(luò)渠道、市場經(jīng)驗、倉儲能力、營銷隊伍等，相對于普通客戶來說，大客戶在這些方面更加具有優(yōu)勢。

二、大客戶的特性

人脈關(guān)系：大客戶作為企業(yè)與終端聯(lián)系的橋梁，與廠家和終端都有著緊密的聯(lián)系，而大客戶大多是在當?shù)厥袌鲞\作多年，在行業(yè)內(nèi)外有著強大的人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，與當?shù)卣?、有關(guān)部門、社會組織等都有著千絲萬縷的聯(lián)系。

終端資源：大客戶與終端直接接觸，掌握了大量的終端資源，有著強大的分銷能力，尤其是對于AB類中高檔餐飲店和大型商超，大客戶都采取包店的形式，所有酒水的進入都要經(jīng)過大客戶才能實現(xiàn)。

管理能力：相對于普通客戶，大客戶負責經(jīng)銷產(chǎn)品的市場區(qū)域更大，自身配有獨立的營銷隊伍和配送設(shè)施，使大客戶具有較強的對市場和自身的管理能力。

思維意識：啤酒行業(yè)內(nèi)的競爭相當激烈，大客戶都是在市場上摸爬滾打多年，長期的市場操作和實踐促使他們形成了靈活的思維和良好的意識，在瞬息萬變的市場上能夠抓住機會，快速反應(yīng)。

客大欺主：大客戶具有更強的能力、掌握著更多的資源，在與廠家合作時大客戶會有更多的條件和要求，使廠家陷入答應(yīng)和不答應(yīng)都很尷尬的境地，在很多方面都受到大客戶節(jié)制。

三、青島啤酒引入大客戶模式

2005年3月，青島啤酒學習百威啤酒先進渠道管理的新思路，率先在國內(nèi)啤酒行業(yè)內(nèi)推行“大客戶模式”，立時在啤酒行業(yè)內(nèi)外引起了極大的震動。 所謂大客戶模式，就是廠商將產(chǎn)品交付經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商自行對當?shù)厥袌鲞M行開發(fā)，而廠商只在產(chǎn)品和服務(wù)上做配合。青島啤酒運用這種模式實現(xiàn)了經(jīng)銷商和廠家兩方面資源的整合：一方面有效利用經(jīng)銷商在當?shù)厥袌龅母黜梼?yōu)勢資源，有效的開發(fā)和拓展市場；另一方面，廠商設(shè)立專門的大客戶經(jīng)理，提供費用申請、培訓(xùn)咨詢、促銷指導(dǎo)等方面的專業(yè)服務(wù)，配合經(jīng)銷商的市場操作。

四、青啤大客戶模式的推行

實現(xiàn)渠道資源的整合

青島啤酒推行大客戶模式，在各個市場上經(jīng)過精挑細選確定當?shù)氐慕?jīng)銷商，對于他們進行分級管理，對于銷量大、能力強的客戶給與的費用和支持就高，各方面的資源都會向他們傾斜，最終在渠道中實現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰，達到渠道整合的目的。

資金是啤酒類客戶最看重的戰(zhàn)略資源。每年啤酒企業(yè)在渠道促銷、終端促銷等方面會投入很多資金，在企業(yè)的銷售費用中至少占據(jù)50％的份額。青島啤酒通過推行“大客戶模式”，在不影響銷量的情況下降低了這部分費用，使企業(yè)可以獲得更多利潤。

有效利用客戶優(yōu)勢資源

人脈、區(qū)域管理能力、資金實力是挑選經(jīng)銷商的重要指標。有了經(jīng)銷商的人脈，只需要派駐一名大客戶經(jīng)理協(xié)助客戶，借助客戶的人脈關(guān)系可以完成進店、推廣、促銷等環(huán)節(jié)，出現(xiàn)問題時經(jīng)銷商可以運用一些非市場手段來進行處理，如政府部門、親戚、好友等關(guān)系；區(qū)域管理能力讓青啤節(jié)省了倉儲成本，不需要在各地單獨設(shè)立配送倉，將配送問題交給大客戶；啤酒市場最大的成本投入在于終端，把終端運作交給大客戶運作，由他們掏錢完成啤酒的促銷、推廣、鎖店等活動，大大節(jié)省了市場成本。

增強企業(yè)競爭力

如今在快速消費品行業(yè)盛行“深度分銷”、“精耕細作”的營銷理念，但在帶來收益的同時，一方面它也帶來了大量的成本，尤其是人員費用迅速增加，更要命的是這些費用的增長速度，往往超過了企業(yè)收益的增長速度，另一方面同質(zhì)化競爭現(xiàn)象嚴重，在一片渠道“精耕細作”的壓力下，大量同類企業(yè)迅速跟進，弱化了“精耕細作”的效果。

青島啤酒另辟蹊徑，一方面將產(chǎn)品和市場的開發(fā)管理交給經(jīng)銷商自主進行，不僅借助了經(jīng)銷商的優(yōu)勢資源，而且大大節(jié)省了企業(yè)的市場運作成本；另一方面青島啤酒轉(zhuǎn)移了投資風險，不需要進行營銷隊伍的建設(shè)，有更多的時間和精力專注于產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌運作、市場監(jiān)督等方面的工作。

五、傳統(tǒng)大客戶模式存有諸多問題

1、經(jīng)銷商與廠家難以同心。首先產(chǎn)品利潤在兩者之間分配始終是一個矛盾，經(jīng)銷商努力爭取更多的費用和返利，而廠家始終希望以最小的成本獲得最大的利潤；其次，在發(fā)展戰(zhàn)略方面，廠家都有著自己的長遠規(guī)劃，而大客戶都會以自身的利益和目標為出發(fā)點。

2、大客戶模式控制不好，很容易導(dǎo)致“店大欺廠”。 由于大客戶掌握了大量資源，自主管理市場，廠家對大客戶形成了依賴關(guān)系，在很多方面都會受制于大客戶。如果大客戶與廠家的討價還價，客戶無休止的索要政策，就會使廠家陷入兩難的境地。

3、大客戶與大客戶經(jīng)理串通，弄虛作假。為了從廠家得到更多的支持和費用，客戶可能會與大客戶經(jīng)理串通作假，欺瞞廠家。比如，客戶只做了1個堆頭陳列，但向廠家報5個堆頭費用，最后他們把作假得來的費用據(jù)為己有，形成資源浪費。

4、廠家的意圖難以執(zhí)行到位。在青島啤酒的大戶制下，廠家主要負責制定策略，而執(zhí)行情況要取決于經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員，這樣就產(chǎn)生了問題：首先是廠家與經(jīng)銷商的溝通問題，如果溝通不好，執(zhí)行從何談起；其次是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員和廠家自己的業(yè)務(wù)員素質(zhì)是沒法比的。

六、青啤的大客戶管理

青島啤酒在傳統(tǒng)大客戶模式的基礎(chǔ)上進行了改進、創(chuàng)新，從資源角度出發(fā)，將大客戶作為一項重要的戰(zhàn)略資源進行管理，以保證大客戶模式的有效實施：

選取優(yōu)勢客戶資源

青島啤酒將客戶作為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，在招募大客戶的過程中精挑細選，不僅注重人脈、資金、經(jīng)驗等方面，而且選取的是素質(zhì)過硬、能力出眾、發(fā)展欲望強烈的地區(qū)經(jīng)銷商。對于引入的大客戶進行動態(tài)管理，如果在實際運作過程中不能達到青島啤酒對于大客戶的標準，就會被其他經(jīng)銷商所取代。

廠、商資源整合

青島啤酒為了推行這一渠道政策，設(shè)立專門的大客戶經(jīng)理部門，為大客戶提供一對一的專門服務(wù)，如市場支持、促銷指導(dǎo)、培訓(xùn)咨詢等。一方面有效發(fā)掘運用大客戶在當?shù)氐馁Y源，另一方面充分發(fā)揮了青島啤酒在市場支持、市場操作等方面的優(yōu)勢，形成了“大客戶經(jīng)理＋大客戶”的渠道管理模式，既能滿足經(jīng)銷商的擴張愿望，又能保證經(jīng)銷商有足夠的能力實現(xiàn)擴張，使它們的擴張在青啤的控制范圍內(nèi)。

提升大客戶資源

青島啤酒對于大客戶的管理不是對市場進行管理，而是從企業(yè)資源角度出發(fā)進行管理。在借助大客戶優(yōu)勢資源發(fā)展的同時，大客戶經(jīng)理注重為客戶提供專業(yè)的指導(dǎo)和服務(wù)，為大客戶的市場運作和發(fā)展提供幫助和支持，為大客戶提供各種能力提升的方案，幫助大客戶發(fā)展擴張?！?/p>

參考文獻：

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