竇彥莉

CIO精彩觀(guān)點(diǎn)

信息化建設(shè)要堅(jiān)持整體規(guī)劃、化整為零、逐個(gè)擊破、分合適度的方針,遵循饑餓療法來(lái)推動(dòng)公司的信息化建設(shè)。

整體規(guī)劃:有科學(xué)的IT規(guī)劃藍(lán)圖,信息化建設(shè)按實(shí)際功能來(lái)分成五個(gè)層面,包括:網(wǎng)絡(luò)硬件、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、決策分析、協(xié)同管理、服務(wù)管理。

化整為零:把整體系統(tǒng)拆分為多個(gè)模塊,分步驟、分時(shí)間來(lái)建設(shè),如將ERP項(xiàng)目一分為三,分為采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理,分步驟地獨(dú)立建設(shè),把彼此關(guān)聯(lián)點(diǎn)先打破,成熟后再串聯(lián)。

逐個(gè)擊破:結(jié)合公司的實(shí)際情況以及管理需求,根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)的當(dāng)下需求和公司的整體規(guī)劃細(xì)分需求,分別實(shí)施。

分合適度:在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上,系統(tǒng)可能會(huì)被拆分開(kāi)來(lái)實(shí)施;但是關(guān)聯(lián)度緊密的系統(tǒng)與其成熟的時(shí)候進(jìn)行系統(tǒng)的串聯(lián),不如在開(kāi)始就把兩個(gè)系統(tǒng)合并成一個(gè)系統(tǒng)來(lái)實(shí)施。

在信息化建設(shè)的道路上,CIO往往會(huì)遇到來(lái)自多方面的障礙,比如業(yè)務(wù)部門(mén)的阻力、系統(tǒng)本身的問(wèn)題、數(shù)據(jù)紛雜難以共享等等。這些“路障”,經(jīng)常使CIO的IT規(guī)劃成為一個(gè)放在紙上的“美麗宣言”。

清除路障,每個(gè)CIO都有自己的方法,但是太子龍公司的CIO徐建洪,在太子龍的信息化建設(shè)中運(yùn)用了饑餓療法:在質(zhì)疑聲中建起了全新的分銷(xiāo)系統(tǒng);在ERP失敗后,制訂出了一套完整的信息化方案;最終使太子龍信息化成為公司發(fā)展的有力支撐。

何謂“饑餓療法”?徐建洪說(shuō):“大家在饑餓的時(shí)候會(huì)想到吃飯,想到吃飯就會(huì)想到炒菜與煮飯,那么炒菜或煮飯就需要工具,前人用柴爐灶燒,后人用煤氣灶或電磁爐等。企業(yè)信息化建設(shè)也是這樣,企業(yè)發(fā)展需要提升管理,需要借助信息系統(tǒng)這個(gè)工具。但是在尋求工具的過(guò)程中,首先要看企業(yè)是不是真‘餓了,其次要看員工是不是真‘餓了。只有企業(yè)和員工都有了需求,主動(dòng)尋找工具,信息化工作才好推進(jìn)。”

DPR小試牛刀

2004年太子龍公司發(fā)展迅猛,由于公司的發(fā)展需要,人工管理的方式已經(jīng)不可能支撐整個(gè)公司。公司的分銷(xiāo)系統(tǒng)(DPR)在使用了3年后仍然存在重大問(wèn)題:財(cái)務(wù)部員工一直在抱怨數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、價(jià)格錯(cuò)誤等問(wèn)題,而那時(shí)候分銷(xiāo)系統(tǒng)的維護(hù)是由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。那段時(shí)間,財(cái)務(wù)部、物流部、營(yíng)銷(xiāo)部天天開(kāi)會(huì),天天討論分銷(xiāo)系統(tǒng)的問(wèn)題,就像是吃大鍋飯的一伙人,整天為怎么做菜爭(zhēng)論一樣,吵個(gè)沒(méi)完。

2004年5月,徐建洪進(jìn)入太子龍公司,當(dāng)他進(jìn)入公司的時(shí)候就面臨分銷(xiāo)系統(tǒng)存在的問(wèn)題,他認(rèn)為首要的問(wèn)題是了解系統(tǒng)的使用狀況,熟悉系統(tǒng)的流程與操作,為此他制訂了具體工作步驟:1.先對(duì)目前分銷(xiāo)系統(tǒng)進(jìn)行全方面的了解;2.走訪(fǎng)操作節(jié)點(diǎn)崗位人員,深入了解操作層面的問(wèn)題;3.了解業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)與系統(tǒng)流程之間的配對(duì)關(guān)系。

在收集了大量的問(wèn)題并仔細(xì)分析后,徐建洪明白此時(shí)是企業(yè)管理最饑餓的時(shí)候,必須提出一套切實(shí)可行的解決方法,才能使太子龍“吃飽”后繼續(xù)前行。徐建洪以饑餓療法的方式制訂了以財(cái)務(wù)需求為核心遞歸傳遞的方式推行的解決方案。具體的解決方案是:統(tǒng)一管控,歸口明確。具體措施是:1.編碼規(guī)則規(guī)定化:規(guī)則制定落實(shí)到信息部,編碼制定歸口到研發(fā)設(shè)計(jì)部;2.價(jià)格管理體系化:價(jià)格管理流程梳理落實(shí)到財(cái)務(wù)部,價(jià)格制訂歸口到研發(fā)設(shè)計(jì)部;3.業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化:業(yè)務(wù)流程的重組落實(shí)到信息部,標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)制訂與頒布?xì)w口到企管部;4.系統(tǒng)管理明確化:系統(tǒng)的管理落實(shí)到信息部,系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理歸口到信息部。

以上幾條明確后,各個(gè)部門(mén)分頭行動(dòng),兩個(gè)月后,分銷(xiāo)系統(tǒng)就重新煥發(fā)出生機(jī)。在重新梳理價(jià)格后,調(diào)價(jià)控制流程被啟用,價(jià)格準(zhǔn)確率達(dá)到100%。由于編碼方案明確,編碼實(shí)現(xiàn)集中控制后,有效控制了重復(fù)、漏變、錯(cuò)編的問(wèn)題。在信息部的大力梳理及企管部培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)了實(shí)際流程與業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一、系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)同步。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理歸口到信息部后,信息部對(duì)權(quán)限重新調(diào)整,對(duì)系統(tǒng)的流程進(jìn)行有效控制,避免了系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理時(shí)出錯(cuò)。

徐建洪說(shuō):“分銷(xiāo)系統(tǒng)的所有問(wèn)題都集中反映在財(cái)務(wù)上,財(cái)務(wù)的問(wèn)題集中暴露出來(lái),顯示了公司在管理上的缺失。公司要持續(xù)發(fā)展,業(yè)務(wù)處理能力也需要不斷提升,分銷(xiāo)對(duì)于品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)是管理的核心。當(dāng)時(shí)分銷(xiāo)系統(tǒng)的問(wèn)題已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的瓶頸,也是業(yè)務(wù)部門(mén)面臨的最大問(wèn)題?！毙旖ê檎亲プ」具@個(gè)迫切的需求,以及業(yè)務(wù)部門(mén)的強(qiáng)烈需求,才提出了切實(shí)可行的解決方案,清除了信息化建設(shè)中的路障。

MOVEX刮骨療傷

太子龍公司營(yíng)業(yè)額每年都以40%的速度在增長(zhǎng),在分銷(xiāo)系統(tǒng)的有效使用后,公司高層在對(duì)信息化的作用有了一定的認(rèn)同,2005年,公司高層決定引進(jìn)瑞典的MOVEX系統(tǒng)。徐建洪說(shuō):“這是一個(gè)龐大的系統(tǒng),但由于公司的人員素質(zhì)、管理水平和MOVEX系統(tǒng)本身存在的水土不服、缺乏報(bào)表等問(wèn)題,最終導(dǎo)致ERP項(xiàng)目以失敗而告終,公司付出了很大代價(jià)?！?/p>

徐建洪在總結(jié)ERP項(xiàng)目失敗原因時(shí),深深地認(rèn)識(shí)到此次項(xiàng)目失敗最重要的原因是在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的引進(jìn)上違背了饑餓療法的原則。

他認(rèn)識(shí)到,2005年公司引進(jìn)ERP的時(shí)候,并不是公司對(duì)生產(chǎn)管理有強(qiáng)烈需求的時(shí)候,當(dāng)時(shí)公司對(duì)生產(chǎn)的管控、成本核算的需求并不強(qiáng)烈。2005年太子龍的高速發(fā)展,企業(yè)管理重點(diǎn)是市場(chǎng)與銷(xiāo)售,而生產(chǎn)和采購(gòu)管理需求不夠強(qiáng)烈。

徐建洪再次體會(huì)到了饑餓療法的重要性,在他的心中形成了一個(gè) “業(yè)務(wù)系統(tǒng)遵循饑餓療法,管理系統(tǒng)建設(shè)先引導(dǎo)后推進(jìn)”的原則來(lái)建設(shè)太子龍的信息化。

信息化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)而又超前的工程,做好這項(xiàng)工作需要CIO不斷學(xué)習(xí)才能進(jìn)步。徐建洪給自己定了幾個(gè)成長(zhǎng)的目標(biāo):1.熟悉公司的業(yè)務(wù)及流程,成為內(nèi)部的流程專(zhuān)家;2.充分了解國(guó)際與國(guó)內(nèi)的本行業(yè)內(nèi)的信息化發(fā)展動(dòng)向,收集各種信息;3.充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息化建設(shè)步伐,信息化投入情況,以及信息化建設(shè)思路;4.充分了解本企業(yè)的發(fā)展階段以及當(dāng)前階段的管理需求,適時(shí)推出項(xiàng)目;5.充分把握公司的發(fā)展速度及發(fā)展方向,對(duì)公司要具有前瞻性的引導(dǎo)能力;6.關(guān)注各種新的管理概念,并及時(shí)了解、分析與吸納,確保自己和信息部走在信息化管理最前沿。

徐建洪說(shuō):“只有做到以上幾點(diǎn),才能進(jìn)行科學(xué)的IT規(guī)劃并實(shí)現(xiàn)持續(xù)修正與完善?！?/p>

正是有了信息化的饑餓療法和科學(xué)的IT規(guī)劃,在公司要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理及提升企業(yè)物流管理的時(shí)候,徐建洪帶隊(duì)自行開(kāi)發(fā)出行業(yè)獨(dú)創(chuàng)的對(duì)供應(yīng)商的管理及數(shù)據(jù)采集的解決方案(TZLSCM),在業(yè)內(nèi)起到了實(shí)施帶頭作用;在公司要推行全面成本核算時(shí),徐建洪適時(shí)進(jìn)行原料采購(gòu)系統(tǒng)、OEM采購(gòu)系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā),三大系統(tǒng)的推行時(shí)間互為補(bǔ)充、相輔相成;在推行過(guò)程中,財(cái)務(wù)管理部積極主動(dòng)配合,成為項(xiàng)目推行的主導(dǎo)部門(mén),IT部門(mén)反而成為輔助與配合部門(mén)。三大系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定后,徐建洪又對(duì)其進(jìn)行了集成,并與DPR系統(tǒng)進(jìn)行無(wú)縫集成,使太子龍建設(shè)成完善的企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系。