童繼龍

開篇語:

從事10年的企業(yè)信息化及ERP相關工作,從ERP項目的開發(fā)、實施、運維再到ERP咨詢,自己的角色不斷變化,也在不停地學習與總結,積累了些許經驗,一直希望與正在進行ERP項目實施的項目經理、希望從事ERP領域相關工作以及對ERP感興趣的朋友們一起分享,這是我應《中國計算機報》之邀開設ERP項目管理專欄的動因。

在這個專欄的系列文章中,我期望通過對ERP項目的案例分析與對策描述,與讀者交流如何處理ERP項目管理中的實際問題,也期待讀者給我反饋項目具體問題的不同解決方式。

病例:ERP“良藥”成“毒藥”

一位在服裝企業(yè)做IT經理的網友在郵件中向我講述了2008年實施ERP(企業(yè)資源計劃)產品的悲慘遭遇,并問我是否有什么好方法幫他的ERP項目重新啟航,郵件主要內容如下:

我是北京一家服裝企業(yè)的IT主管,公司的規(guī)模不大。2008年初,公司使用了ERP試用版軟件,并讓我做ERP項目的負責人。我自己本身在ERP項目方面并沒有經驗,所以只能硬著頭皮自己研究、摸索,感覺比較熟悉之后就在公司推行起來。剛開始感覺挺好,可是當我們往系統(tǒng)里做數據的時候,才發(fā)現有太多和我們的業(yè)務不一樣的地方。

剛開始,我以為這些問題業(yè)務部門克服一下應該可以解決,而且我們公司的業(yè)務也算不上特別復雜?？墒遣坏揭粋€星期,各個部門都向老板抱怨系統(tǒng)太爛,無法使用,要是強行用的話業(yè)務就沒辦法運轉,甚至癱瘓。ERP在他們的眼里簡直成了“毒藥”。

本來上軟件系統(tǒng)之前,大家對ERP系統(tǒng)的期望還是很高的,如果試用版試用期感覺不錯的話,便購買正式版軟件。但目前的情況是,各部門因為使用這個系統(tǒng)所出現的問題沒有辦法找軟件公司解決,都讓我來處理,而我對這個軟件的了解也只是半桶水?，F在問題越積越多,各部門對ERP的反對聲音越來越大,從原來支持使用軟件變成了強烈要求用手工方式做業(yè)務。老板也開始對軟件系統(tǒng)能起多大用持懷疑態(tài)度,并打算取消買軟件的計劃。我現在處于進退兩難的地步,請問有什么好辦法嗎?

ERP實施方法論是“藥方”

該公司把ERP系統(tǒng)的應用看的太簡單了,他們錯誤地認為ERP系統(tǒng)的應用就是買一個光盤,安裝一個軟件,大家坐在會議室里培訓一下,分工錄數據就可以了。

案例中出現的問題在于沒有正確認識ERP軟件與ERP系統(tǒng)的區(qū)別,沒有認識到從ERP軟件到ERP系統(tǒng)還有一個軟件實施,進行軟件產品成果轉換與傳遞的過程。而且對這個過程中所需要具備的高專業(yè)性、高風險及高難度沒有一個清晰的認識,這導致ERP系統(tǒng)成了公司各個業(yè)務部門的負擔,在他們眼里ERP成為使用后業(yè)務會癱瘓的 “毒藥”。

首先,我們來認識一下從ERP理論到ERP產品再到ERP系統(tǒng)這個過程。

如圖1所示,在整個ERP概念轉換過程中存在兩個環(huán)節(jié):一個是ERP軟件的設計開發(fā);另一個是ERP系統(tǒng)實施。在管理思想、軟件產品和管理系統(tǒng)這三個層次中,管理系統(tǒng)是企業(yè)最終受益的體現形式,也是管理思想和軟件產品所服務的對象,這三者在轉換過程中的任何一個環(huán)節(jié)出問題,都會降低管理系統(tǒng)為企業(yè)帶來的效益,因此人們在評價ERP時最為關注的兩個話題——“軟件產品的好壞”和“系統(tǒng)實施的效果”,其實就是對中間兩個環(huán)節(jié)執(zhí)行結果的評價。

在本文案例中讓企業(yè)吃到苦頭的正是對概念轉換過程沒有清楚認識,認為ERP軟件產品用上了,企業(yè)就能夠從ERP中得到效益,而將ERP實施這個環(huán)節(jié)省略了,結果問題恰恰就出在實施環(huán)節(jié)。如果把ERP產品比作是“藥材”,ERP系統(tǒng)實施就是“藥方”,只有按方抓藥,按方服藥,才能出療效。否則明明是“良藥”,但因為藥方不對就成了“毒藥”;如果藥方開對了,說不定“毒藥”還能變“良藥”。但如果是讓一個庸醫(yī)來開藥方或者想自己當醫(yī)生開藥方,“良藥”也有可能會害人。

如圖2所示,在完整的項目實施方法論中,明確說明了每個項目階段所需要完成的工作,包括IT咨詢(售前咨詢)、項目規(guī)劃、藍圖設計、系統(tǒng)建設、切換準備、系統(tǒng)切換、持續(xù)支持等。而本文的案例中由于使用的是盜版軟件產品,因此沒有得到軟件廠商的項目實施支持,缺乏專業(yè)人員的實施指引,項目實施方法就無從談起, ERP就成了“毒藥”。

ERP項目按“藥方”重新實施

筆者建議案例中的公司拋棄試用版,購買正式版軟件,請軟件廠商做二次實施。如果軟件買回來沒有實施和服務的話,那ERP幾乎就是“P(砒)霜”,吃不好的話,ERP會讓企業(yè)“嗝P(屁)”,這個時候你讓誰出招也沒有用,項目推進關鍵還得是人。

如何說服你的老板在試用感覺不滿意的情況下購買正式版ERP軟件呢?我的答案是:要讓企業(yè)老板接受正確引導,這也是ERP項目實施缺位的后果之一。在ERP項目實施方法論的第一步和第二步,軟件廠商的人在做IT咨詢,了解企業(yè)的問題(癥狀),然后根據癥狀出規(guī)劃。ERP顧問在這個時候就有打動老板的能力,能夠通過對企業(yè)問題的分析、ERP的價值分析、ERP實施過程的保障、ERP項目的持續(xù)服務等各個層面,提供充分的論點和論據說服企業(yè)老板,讓老板知道他投這個錢是靠譜的,是可以看到回報的。特別是現在的軟件廠商使用的都是顧問式銷售,而不是生硬的推銷,往往一個優(yōu)秀的ERP售前顧問能夠讓公司老板、公司業(yè)務部門與ERP項目相關的人充分認識到信息化的價值所在。

在這里,如果把ERP軟件廠商的顧問比作醫(yī)院的醫(yī)生, IT主管就是護士,或者叫藥童,知道一點藥性,但不熟悉。通過醫(yī)生的診斷、治療、處方把企業(yè)的管理問題解決之后,“護士”(IT主管)還得持續(xù)地使用醫(yī)生開出的藥方與治療方法,對“病人”(企業(yè))進行長期的看護,這就是IT主管在企業(yè)的作用。還有一點就是,不久,“護士”在醫(yī)生的指導下,也將成為一個專業(yè)的“醫(yī)生”,這個時候自主實施ERP就不會是一個不可能完成的任務了。

此外,在國內外,也有大量的ERP項目實施失敗。這類項目的實施中,除了專業(yè)的軟件廠商,往往還有專業(yè)的咨詢公司介入,更有企業(yè)投入大量的精力與金錢進行保障,但到最后項目還是因為種種原因沒有成功,ERP項目實施的復雜性可見一斑。如果要求軟件廠商參與、企業(yè)花錢投入、全員參與、老板支持的情況下取得項目成功,得從軟件選型、顧問選擇、項目實施控制、企業(yè)員工動員等各個層面抓起。此時,至少IT主管有了強大的同盟軍可以并肩作戰(zhàn),也不會擺出“良藥”變“毒藥”的烏龍了。