童繼龍

開篇語:

從事10年的企業(yè)信息化及ERP相關(guān)工作,從ERP項(xiàng)目的開發(fā)、實(shí)施、運(yùn)維再到ERP咨詢,自己的角色不斷變化,也在不停地學(xué)習(xí)與總結(jié),積累了些許經(jīng)驗(yàn),一直希望與正在進(jìn)行ERP項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理、希望從事ERP領(lǐng)域相關(guān)工作以及對ERP感興趣的朋友們一起分享,這是我應(yīng)《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》之邀開設(shè)ERP項(xiàng)目管理專欄的動(dòng)因。

在這個(gè)專欄的系列文章中,我期望通過對ERP項(xiàng)目的案例分析與對策描述,與讀者交流如何處理ERP項(xiàng)目管理中的實(shí)際問題,也期待讀者給我反饋項(xiàng)目具體問題的不同解決方式。

病例:ERP“良藥”成“毒藥”

一位在服裝企業(yè)做IT經(jīng)理的網(wǎng)友在郵件中向我講述了2008年實(shí)施ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)產(chǎn)品的悲慘遭遇,并問我是否有什么好方法幫他的ERP項(xiàng)目重新啟航,郵件主要內(nèi)容如下:

我是北京一家服裝企業(yè)的IT主管,公司的規(guī)模不大。2008年初,公司使用了ERP試用版軟件,并讓我做ERP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。我自己本身在ERP項(xiàng)目方面并沒有經(jīng)驗(yàn),所以只能硬著頭皮自己研究、摸索,感覺比較熟悉之后就在公司推行起來。剛開始感覺挺好,可是當(dāng)我們往系統(tǒng)里做數(shù)據(jù)的時(shí)候,才發(fā)現(xiàn)有太多和我們的業(yè)務(wù)不一樣的地方。

剛開始,我以為這些問題業(yè)務(wù)部門克服一下應(yīng)該可以解決,而且我們公司的業(yè)務(wù)也算不上特別復(fù)雜?？墒遣坏揭粋€(gè)星期,各個(gè)部門都向老板抱怨系統(tǒng)太爛,無法使用,要是強(qiáng)行用的話業(yè)務(wù)就沒辦法運(yùn)轉(zhuǎn),甚至癱瘓。ERP在他們的眼里簡直成了“毒藥”。

本來上軟件系統(tǒng)之前,大家對ERP系統(tǒng)的期望還是很高的,如果試用版試用期感覺不錯(cuò)的話,便購買正式版軟件。但目前的情況是,各部門因?yàn)槭褂眠@個(gè)系統(tǒng)所出現(xiàn)的問題沒有辦法找軟件公司解決,都讓我來處理,而我對這個(gè)軟件的了解也只是半桶水?，F(xiàn)在問題越積越多,各部門對ERP的反對聲音越來越大,從原來支持使用軟件變成了強(qiáng)烈要求用手工方式做業(yè)務(wù)。老板也開始對軟件系統(tǒng)能起多大用持懷疑態(tài)度,并打算取消買軟件的計(jì)劃。我現(xiàn)在處于進(jìn)退兩難的地步,請問有什么好辦法嗎?

ERP實(shí)施方法論是“藥方”

該公司把ERP系統(tǒng)的應(yīng)用看的太簡單了,他們錯(cuò)誤地認(rèn)為ERP系統(tǒng)的應(yīng)用就是買一個(gè)光盤,安裝一個(gè)軟件,大家坐在會(huì)議室里培訓(xùn)一下,分工錄數(shù)據(jù)就可以了。

案例中出現(xiàn)的問題在于沒有正確認(rèn)識ERP軟件與ERP系統(tǒng)的區(qū)別,沒有認(rèn)識到從ERP軟件到ERP系統(tǒng)還有一個(gè)軟件實(shí)施,進(jìn)行軟件產(chǎn)品成果轉(zhuǎn)換與傳遞的過程。而且對這個(gè)過程中所需要具備的高專業(yè)性、高風(fēng)險(xiǎn)及高難度沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識,這導(dǎo)致ERP系統(tǒng)成了公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)擔(dān),在他們眼里ERP成為使用后業(yè)務(wù)會(huì)癱瘓的 “毒藥”。

首先,我們來認(rèn)識一下從ERP理論到ERP產(chǎn)品再到ERP系統(tǒng)這個(gè)過程。

如圖1所示,在整個(gè)ERP概念轉(zhuǎn)換過程中存在兩個(gè)環(huán)節(jié):一個(gè)是ERP軟件的設(shè)計(jì)開發(fā);另一個(gè)是ERP系統(tǒng)實(shí)施。在管理思想、軟件產(chǎn)品和管理系統(tǒng)這三個(gè)層次中,管理系統(tǒng)是企業(yè)最終受益的體現(xiàn)形式,也是管理思想和軟件產(chǎn)品所服務(wù)的對象,這三者在轉(zhuǎn)換過程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題,都會(huì)降低管理系統(tǒng)為企業(yè)帶來的效益,因此人們在評價(jià)ERP時(shí)最為關(guān)注的兩個(gè)話題——“軟件產(chǎn)品的好壞”和“系統(tǒng)實(shí)施的效果”,其實(shí)就是對中間兩個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)。

在本文案例中讓企業(yè)吃到苦頭的正是對概念轉(zhuǎn)換過程沒有清楚認(rèn)識,認(rèn)為ERP軟件產(chǎn)品用上了,企業(yè)就能夠從ERP中得到效益,而將ERP實(shí)施這個(gè)環(huán)節(jié)省略了,結(jié)果問題恰恰就出在實(shí)施環(huán)節(jié)。如果把ERP產(chǎn)品比作是“藥材”,ERP系統(tǒng)實(shí)施就是“藥方”,只有按方抓藥,按方服藥,才能出療效。否則明明是“良藥”,但因?yàn)樗幏讲粚统闪恕岸舅帯?如果藥方開對了,說不定“毒藥”還能變“良藥”。但如果是讓一個(gè)庸醫(yī)來開藥方或者想自己當(dāng)醫(yī)生開藥方,“良藥”也有可能會(huì)害人。

如圖2所示,在完整的項(xiàng)目實(shí)施方法論中,明確說明了每個(gè)項(xiàng)目階段所需要完成的工作,包括IT咨詢(售前咨詢)、項(xiàng)目規(guī)劃、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建設(shè)、切換準(zhǔn)備、系統(tǒng)切換、持續(xù)支持等。而本文的案例中由于使用的是盜版軟件產(chǎn)品,因此沒有得到軟件廠商的項(xiàng)目實(shí)施支持,缺乏專業(yè)人員的實(shí)施指引,項(xiàng)目實(shí)施方法就無從談起, ERP就成了“毒藥”。

ERP項(xiàng)目按“藥方”重新實(shí)施

筆者建議案例中的公司拋棄試用版,購買正式版軟件,請軟件廠商做二次實(shí)施。如果軟件買回來沒有實(shí)施和服務(wù)的話,那ERP幾乎就是“P(砒)霜”,吃不好的話,ERP會(huì)讓企業(yè)“嗝P(屁)”,這個(gè)時(shí)候你讓誰出招也沒有用,項(xiàng)目推進(jìn)關(guān)鍵還得是人。

如何說服你的老板在試用感覺不滿意的情況下購買正式版ERP軟件呢?我的答案是:要讓企業(yè)老板接受正確引導(dǎo),這也是ERP項(xiàng)目實(shí)施缺位的后果之一。在ERP項(xiàng)目實(shí)施方法論的第一步和第二步,軟件廠商的人在做IT咨詢,了解企業(yè)的問題(癥狀),然后根據(jù)癥狀出規(guī)劃。ERP顧問在這個(gè)時(shí)候就有打動(dòng)老板的能力,能夠通過對企業(yè)問題的分析、ERP的價(jià)值分析、ERP實(shí)施過程的保障、ERP項(xiàng)目的持續(xù)服務(wù)等各個(gè)層面,提供充分的論點(diǎn)和論據(jù)說服企業(yè)老板,讓老板知道他投這個(gè)錢是靠譜的,是可以看到回報(bào)的。特別是現(xiàn)在的軟件廠商使用的都是顧問式銷售,而不是生硬的推銷,往往一個(gè)優(yōu)秀的ERP售前顧問能夠讓公司老板、公司業(yè)務(wù)部門與ERP項(xiàng)目相關(guān)的人充分認(rèn)識到信息化的價(jià)值所在。

在這里,如果把ERP軟件廠商的顧問比作醫(yī)院的醫(yī)生, IT主管就是護(hù)士,或者叫藥童,知道一點(diǎn)藥性,但不熟悉。通過醫(yī)生的診斷、治療、處方把企業(yè)的管理問題解決之后,“護(hù)士”(IT主管)還得持續(xù)地使用醫(yī)生開出的藥方與治療方法,對“病人”(企業(yè))進(jìn)行長期的看護(hù),這就是IT主管在企業(yè)的作用。還有一點(diǎn)就是,不久,“護(hù)士”在醫(yī)生的指導(dǎo)下,也將成為一個(gè)專業(yè)的“醫(yī)生”,這個(gè)時(shí)候自主實(shí)施ERP就不會(huì)是一個(gè)不可能完成的任務(wù)了。

此外,在國內(nèi)外,也有大量的ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗。這類項(xiàng)目的實(shí)施中,除了專業(yè)的軟件廠商,往往還有專業(yè)的咨詢公司介入,更有企業(yè)投入大量的精力與金錢進(jìn)行保障,但到最后項(xiàng)目還是因?yàn)榉N種原因沒有成功,ERP項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性可見一斑。如果要求軟件廠商參與、企業(yè)花錢投入、全員參與、老板支持的情況下取得項(xiàng)目成功,得從軟件選型、顧問選擇、項(xiàng)目實(shí)施控制、企業(yè)員工動(dòng)員等各個(gè)層面抓起。此時(shí),至少IT主管有了強(qiáng)大的同盟軍可以并肩作戰(zhàn),也不會(huì)擺出“良藥”變“毒藥”的烏龍了。