邱燕娜 盧旭成

SAP,這家全球第一大的企業(yè)管理軟件提供商在中小企業(yè)市場耕耘多年,嘔心瀝血,但這些年只聽到salesforce.com這樣專注于SaaS模式的中小企業(yè)軟件服務(wù)提供商斬獲100萬級的中小企業(yè)用戶的消息,SAP還是被普遍認為是一家為大企業(yè)提供服務(wù)的管理軟件的公司。

其實讓SAP矛盾的是,開拓中小企業(yè)很有效的SaaS模式(在線訂閱付費模式)卻有可能動搖其盈利的根本——許可證軟件付費模式。在全球金融危機的背景下,維護利潤和股價成為SAP首席執(zhí)行官李艾科(Leo Apotheker)的當務(wù)之急,承載著SAP的SaaS夢想的Business ByDesign不得不被削減投入,一再推遲正式推出。

SAP想要在中小企業(yè)市場真正突圍,遠不是推出適用于一切企業(yè)的“清晰企業(yè)”戰(zhàn)略即可以輕松實現(xiàn)的?！癝AP服務(wù)于優(yōu)秀企業(yè),而不僅僅是大企業(yè)?！边@是6月12日SAP亞太及日本區(qū)中小企業(yè)事業(yè)部高級副總裁湯姆·秦德曼(Tom Kinderman)在接受本報記者專訪的時候反復(fù)強調(diào)的一句話。這句話很漂亮,但眾多中小企業(yè)聽了恐怕一頭霧水。

七年之癢

SAP從2002年開始宣布進入中小企業(yè)市場。源動力很簡單——成立于1972年的SAP經(jīng)過三十幾年的發(fā)展,已經(jīng)將全球財富500強企業(yè)中的400家全部發(fā)展成為其用戶,SAP在高端商業(yè)軟件市場已經(jīng)觸摸到天花板,不可能再有很高的市場增量。

而且SAP在對其400多家客戶研究的過程中也發(fā)現(xiàn),這些全球500強企業(yè)的座次也不是一成不變的,有一些企業(yè)由于經(jīng)營不善陸續(xù)跌出榜單,而有些中型企業(yè)卻因為高速成長而成為榜單的新客。SAP要保證自己業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,瞄準中小企業(yè)這個最龐大的增量市場是不二選擇。而在2001年,微軟發(fā)布了.net戰(zhàn)略,成立于1999年的salesforce.com在2000年～2002年間先后發(fā)布了SFA 應(yīng)用程序、CRM應(yīng)用程序和客戶服務(wù)應(yīng)用程序,中小企業(yè)市場急劇放大。中國當時即被公認為是全球中小企業(yè)市場的重心。SAP對中國市場寄予厚望,2002年11月即在中國籌備SAP全球中小企業(yè)研發(fā)總部,2003年11月正式設(shè)立。

2002年,SAP在中國推出面向中小企業(yè)的“SAP敏捷商務(wù)解決方案”,2000年曾離開SAP加盟金蝶的黃驍儉則回到老東家,被委以重任——SAP大中國區(qū)執(zhí)行副總裁、大中國區(qū)中小型業(yè)務(wù)總監(jiān),主抓 SAP在大中國區(qū)的中小企業(yè)拓展業(yè)務(wù)。隨后的2003年,SAP在中國市場大力推廣其針對中小企業(yè)的產(chǎn)品SBO,并由黃驍儉主導(dǎo)推動“燎原計劃”——廣泛發(fā)展針對中小企業(yè)的代理商,在各大媒體進行品牌宣傳。

然而“幾年過去了,SAP中小企業(yè)業(yè)務(wù)并未達預(yù)期,中小企業(yè)依然是國產(chǎn)軟件的天下?！睍r任金蝶行政總裁的何經(jīng)華在2007年6月如此對媒體表示。隨著2007年5月黃驍儉從SAP離職,各大媒體曝出SAP中小企業(yè)渠道的種種弊端。

從2003年到2007年,SAP大躍進式地發(fā)展了各種針對中小企業(yè)的代理商,如當時SBO總代理商之一華軟新元就簽約100多家二級代理商。如此一來,渠道之間相互“打架”,低價爭搶客戶,利潤低微,讓其整個渠道體系難以為繼。

2007年開始,SAP不得不收縮,不再注重渠道的數(shù)量,而是提高了對渠道增值能力的要求,同時對渠道的培訓(xùn)和支持明顯加強。

而在這一年,salesforce.com訂戶達100萬名,單日交易達1億次,SaaS模式風(fēng)靡全球。2007年,SAP宣布投入巨資打造自己的SaaS平臺,李艾科這樣描繪Business ByDesign未來在整個SAP藍圖中扮演的角色,“它也許將把SAP直接帶到目的地”。

不過隨著2008年全球金融危機的爆發(fā),SAP又一再削減對Business ByDesign的投入,而Business ByDesign何時正式推出直到現(xiàn)在也看不到具體的日期。

李艾科承認,從許可證軟件付費模式向在線訂閱付費模式轉(zhuǎn)變的過程中,高成本是SAP在Business ByDesign產(chǎn)品上面臨的突出問題。從收入角度看,這種模式也意味著,以前SAP能得到數(shù)十萬、數(shù)百萬美元的預(yù)付款,而現(xiàn)在則是攤到很多個月支付的租賃費用。李艾科還指出,推動Business ByDesign要支出的運營費用在目前的經(jīng)濟形勢下太高昂了。

老路新人加速跑

SAP的大客戶在國際金融危機的背景下推遲甚至削減IT開支,為了保持SAP的營收和利潤,SAP毅然而然地提高了一些產(chǎn)品和服務(wù)的費用,同時加大了對中國等高成長地區(qū)的業(yè)績要求。

2008年7月8日,SAP中國爆發(fā)了著名的“離職門”事件,業(yè)內(nèi)人士就指出其導(dǎo)火索是SAP北亞區(qū)總裁紀秉盟上任后推行“激進戰(zhàn)略”——要求SAP中國區(qū)2008年業(yè)務(wù)增長目標“翻一番”有關(guān)。此事側(cè)面體現(xiàn)出SAP對中國區(qū)的業(yè)績壓力。

然而,SaaS平臺正式推出沒有準確的日期,SAP針對中小企業(yè)市場的殺手锏就只能是在2008年并購BO后融入了商業(yè)智能新特性的新產(chǎn)品。

今年5月11日,SAP推出了一款新產(chǎn)品——SAP BusinessObjects Explorer,它可以對任何數(shù)量的數(shù)據(jù)進行實時分析,同時具有內(nèi)存型數(shù)據(jù)庫、先進的搜索引擎及類似iTunes的界面。這款產(chǎn)品就是湯姆說出“SAP服務(wù)于優(yōu)秀企業(yè),而不僅僅是大企業(yè)”的底氣所在。

我們都知道,在過去,BI工具在一家企業(yè)之中,只能夠為少數(shù)的專家、精英所使用。而SAP的BusinessObjects Explorer卻意欲改變這種現(xiàn)狀。通過它,即使不是技術(shù)方面的專家,只要其懂得如何去點擊,就能夠輕而易舉地使用業(yè)務(wù)智能工具,而且BusinessObjects Explorer只需普通的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器就能部署,短短的一兩周的時間就能設(shè)置好,使用體驗非?？旖荨?/p>

而接受了2003年～2007年SAP中國區(qū)渠道大躍進教訓(xùn)的SAP中小企業(yè)負責(zé)人也學(xué)乖了。

從2008年3月SAP中小企業(yè)策略發(fā)布會召開起,SAP在中國啟動了SP藍動中國計劃、SAP合作伙伴激勵計劃、“2008 SAP商業(yè)講堂”商學(xué)院巡講、SAP中小企業(yè)世界巡展、面向中國中小企業(yè)市場推行的渠道合作伙伴擴招行動——“颶風(fēng)計劃”、SAP擴展型業(yè)務(wù)合作伙伴及成員計劃等一系列與中小企業(yè)市場相關(guān)的活動。

曾任SAP歐洲、中東及非洲區(qū)(EMEA)中小企業(yè)事業(yè)部高級副總裁的湯姆于2009年1月出任SAP亞太及日本區(qū)中小企業(yè)事業(yè)部高級副總裁。湯姆此前成功地將EMEA地區(qū)的中小企業(yè)業(yè)務(wù)收入上升到SAP全球中小企業(yè)業(yè)務(wù)總收入的一半左右。湯姆坦言,SAP之所以將他調(diào)任到亞太及日本市場,是希望他幫助SAP在亞太及日本中小企業(yè)市場取得更大的成功。他工作的重點是繼續(xù)加強中小企業(yè)的發(fā)展,尤其是構(gòu)建一個強大的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)。為此,湯姆認為,第一,要樹立SAP在中小企業(yè)市場的品牌?！拔覀円プ∪魏慰梢宰プ〉臋C會,將我們的產(chǎn)品組成部分專門針對中小企業(yè)市場進行定位?！睖分赋?包括現(xiàn)在SAP正在推廣的“清晰企業(yè)”策略,都是為了進一步提升潛在的中小企業(yè)客戶對SAP品牌的了解。

第二,要擴充SAP在中小企業(yè)市場的產(chǎn)品線和產(chǎn)品組合。湯姆認為,單獨的產(chǎn)品是不能滿足中小企業(yè)的需求的。

第三,要采取多種渠道、多條腿走路的方法。湯姆在談到他在歐洲市場的經(jīng)驗時指出,要使中小企業(yè)業(yè)務(wù)利潤得到提升,就要通過合作伙伴、電話營銷來拓展業(yè)務(wù)。

鏖戰(zhàn)中國市場

而SAP中國2009年在中小企業(yè)市場領(lǐng)域也對應(yīng)地提出要提供更多適合中小企業(yè)應(yīng)對金融危機的解決方案;利用創(chuàng)新的方式進行的市場營銷,特別是要加強與合作伙伴的合作,共同推進市場活動;從優(yōu)化和加強渠道、提高渠道覆蓋和建立新型的SAP渠道覆蓋網(wǎng)絡(luò)等多個方面推動渠道合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展。

此外,SAP還開展了兩個項目來支持合作伙伴的業(yè)務(wù)開展:第一個項目是SAP融資項目,向客戶以及合作伙伴的客戶提供融資上的支持,而且這種資金上的支持既面向軟件,也面向硬件,客戶不需要一次性地付一大筆錢來購買SAP的產(chǎn)品,而可以按月分期支付。第二個項目為合作伙伴提供市場營銷支持,如提供培訓(xùn)支持。值得一提的是,SAP在其合作伙伴為其所完成的每一項銷售當中,按照收入提取2%~4%作為資金庫,用來支持合作伙伴的營銷活動。

當然,在中國市場,SAP將不可避免地面對本土用友、金蝶等強勁的競爭對手。當SAP還在強調(diào)其渠道的質(zhì)量時,用友、金蝶的渠道早就幾乎遍布中國的每個角落。而中小企業(yè)布局分散,要想覆蓋更大范圍的中小企業(yè)市場,合作伙伴布局的重要性是顯而易見的?？恐纼?yōu)勢,在中小企業(yè)市場,用友和金蝶等本土供應(yīng)商已經(jīng)取得了很高的市場份額,客戶認可度也非常高?，F(xiàn)在,金蝶、用友又通過大力推廣其SaaS平臺友商網(wǎng)絡(luò)和偉庫網(wǎng)來拉開與SAP在中小企業(yè)市場上的距離。而阿里軟件、金算盤等SaaS服務(wù)提供商的加入也讓SAP面臨更多的挑戰(zhàn)。

對此,湯姆這樣安慰自己:隨著國際化的不斷深入,中小企業(yè)會不斷實現(xiàn)自我的發(fā)展,在不斷地發(fā)展壯大之后,它們可能會走出國門,到其他國家去設(shè)立辦事機構(gòu)、分支機構(gòu)等,這時SAP有足夠的力量來獨立支持這些企業(yè)的發(fā)展,為它們提供所需的產(chǎn)品和服務(wù),“而本土服務(wù)提供商的優(yōu)勢可能會局限在公司最初成立所在的國家”。