齊少波

改革開放以來，我國經(jīng)濟取得迅猛發(fā)展，大大小小的企業(yè)紛紛成立。截止到2006年年底，我國中小企業(yè)從數(shù)量上講已經(jīng)達到4200多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99.8％以上。中小企業(yè)所創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值占全國國內(nèi)生產(chǎn)總值的60％左右，生產(chǎn)的商品占社會銷售總額的60％，上交的稅收已經(jīng)超過總額的一半，提供了全國80％左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。中小企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟、社會發(fā)展的重要力量。然而，中小企業(yè)在發(fā)展中還存在不少的困難和問題，人才稀缺是制約其長期發(fā)展的瓶頸。當前新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息傳遞速度加快，對于中小型企業(yè)來說，外部競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，面臨著國內(nèi)和國際市場的雙重壓力。如何在自身資源有限的情況下，激勵開發(fā)人力資源的價值，調(diào)動企業(yè)員工的積極性、自主性和創(chuàng)造性，已經(jīng)成為我國中小企業(yè)發(fā)展道路上急需解決的問題。

一、中小企業(yè)在員工激勵方面的現(xiàn)狀

1.物質(zhì)激勵為主。目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵。在中小企業(yè)內(nèi)部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤從而使員工具有危機感。諸如根據(jù)業(yè)績提獎金，計件工資等。激勵產(chǎn)生作用的原因在于當事關(guān)自己切身利益時，人們就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。尤其在當前舉國就業(yè)形勢異常嚴峻的形勢下，物質(zhì)激勵廣為中小企業(yè)主所采用。

2.激勵的短期行為。中小企業(yè)和同類型的大型企業(yè)相比，因資金、技術(shù)、人才等資源的制約，經(jīng)營管理模式滯后，缺乏健全的激勵機制，即使有也過多注重眼前利益，激勵的短期行為明顯，如股票期權(quán)、員工持股、工齡工資等長期激勵機制在中小企業(yè)中采用較少。

3.家族式管理。中小企業(yè)普遍采用家庭擁有及企業(yè)主親力親為的形式。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單化，管理人格化，管理權(quán)力統(tǒng)一集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間多具有一定的血緣、親緣、地緣等關(guān)系，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程雖然迅速且費用支出較少，但是容易挫傷非家族員工的積極性。

二、中小企業(yè)在員工激勵方面存在的問題

1.中小企業(yè)規(guī)模小，財力有限。由于中小企業(yè)無論生產(chǎn)規(guī)模、人員、資產(chǎn)擁有量及影響力方面都小于大企業(yè)，使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪酬、高福利來激勵人才。

2.中小企業(yè)地域性強，容易形成排外的企業(yè)氛圍。由于中小企業(yè)行業(yè)分布廣，對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性，然而明顯的地域性卻不利于企業(yè)吸引人才。

3.中小企業(yè)的激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵。中小企業(yè)一般主要是物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性。中小企業(yè)形成的激勵機制主要是以員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿。

4.中小企業(yè)缺乏一個系統(tǒng)的、完善的激勵人才管理體系。中小企業(yè)的激勵行為往往隨意性強，缺乏一套完善的人才激勵機制，不利于企業(yè)有針對性地吸引和留住人才。

5.中小企業(yè)缺乏科學(xué)的績效評估體系。員工績效的好壞幾乎是由企業(yè)主自己主觀臆斷，而且不對員工公開。這樣一來，優(yōu)秀員工看不到自己的工作成績，積極性受到打擊，表現(xiàn)一般的員工也看不到自己的不足，許多缺點不能得到及時糾正，導(dǎo)致績效持續(xù)不好，進而對工作產(chǎn)生厭倦。

6.中小企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化。由于員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個重要原因。

三、中小企業(yè)有效的員工激勵機制探索

1．物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款、降職等。物質(zhì)激勵是激勵的主要形式，也是目前我國企業(yè)尤其中小企業(yè)使用得非常普遍的一種激勵形式。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求。比如運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。再比如可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。在實際工作中，無論員工處于哪一層次，也無論其需求有何差異，希望得到別人尊重和認同的需求是每一個人都有的。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質(zhì)激勵難以達到的效果。將精神激勵和物質(zhì)激勵組合使用，可以大大激發(fā)員工的成就感、自豪感，使激勵效果倍增。

2．短期激勵與長期激勵相結(jié)合。短期激勵指即時的或一次性的激勵，而長期激勵則指規(guī)范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩(wěn)定性和持久性。因此短期與長期激勵的交叉配合，激勵效果最佳。短期激勵的方法有：增加工資、津貼、補貼，獎金，帶薪假期，培訓(xùn)機會，旅游等，長期激勵的方法有：經(jīng)理人股票期權(quán)、員工持股等。另外，在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中存在著2/8原理，20%的人創(chuàng)造80%的財富，這部分20%的員工對企業(yè)來說是稀缺資源，是企業(yè)的核心員工。如何留住和激發(fā)這部分人的潛能對企業(yè)來說不僅是薪酬激勵的問題，而且與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和成長空間息息相關(guān)。這一部分人，他們更看重自身的價值與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度，注重個人的價值與企業(yè)價值的同步增長，所以對這一部分人多采用股票、期權(quán)、虛擬股份等長期激勵方式效果會比較好。

3．打破平均主義，建立起員工之間有效的競爭機制。喚起員工之間的競爭意識是有效激勵的手段之一。心理學(xué)家的實驗表明，競爭可以增加50%或更大的創(chuàng)造力。人人都有一種不甘落后、以落后為恥的心理，而競爭往往可以使員工在成績上拉開距離，從而鼓勵員工的上進心，激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性。一個人如果生活在一個與世無爭的環(huán)境中，沒有壓力，那么他的潛力很大程度上就處于被壓抑的狀態(tài)。每一個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望“站在比別人更優(yōu)越的地位上”或“自己被當成重要的人物”，從心理學(xué)上說，這種潛在心理就是自我優(yōu)越的欲望。有了這種欲望，人才會努力成長，這種欲望是構(gòu)成人類干勁的基本元素。這種自我優(yōu)越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。只要能正確利用這種心理，并設(shè)定一個競爭的對象，就一定能成功地激發(fā)起一個人強烈的行為動機。因此，在激勵過程中引入競爭機制，讓員工擁有競爭意識，并能投入到競爭之中，企業(yè)的活力將永不衰竭。

4．建立目標管理機制。設(shè)置適當?shù)哪繕?，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動人的積極性的目的稱為目標激勵。目標在心理學(xué)上通常被稱為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物。從期望理論和目標激勵的理論可知，個體對目標看得越重，實現(xiàn)的概率就越大。因此，為發(fā)揮目標的激勵作用，在設(shè)立目標時應(yīng)注意以下幾點:①個人目標與集體目標一致；②擬定目標的難度要適當，要做到“跳一跳夠得著”的程度，這樣才易于激發(fā)進取心；③目標的內(nèi)容要具體明確，能夠有定量要求的目標更好，切忌籠統(tǒng)抽象。

5．激勵機制切實執(zhí)行。卓越的激勵機制不是制定設(shè)計出來的，而是執(zhí)行出來的。激勵的方法也沒有好壞之分，只有適合不適合，執(zhí)行不執(zhí)行。事實上，不存在完美無缺的激勵機制，沒有任何一種激勵方案能讓所有人都滿意，因此，激勵制度在執(zhí)行的時候會遇到方方面面的阻礙。很多中小企業(yè)都在努力完善公司的規(guī)章制度，但制度制訂出來了，卻往往執(zhí)行不下去，到頭來制度文件不過是廢紙一堆。企業(yè)激勵機制的建立方式是多種多樣的，目的卻是一致的，都是激發(fā)員工的積極性。許多企業(yè)缺乏的不是激勵機制，而是缺乏激勵機制有效運轉(zhuǎn)的保障機制。企業(yè)的績效考核制度不執(zhí)行，員工獎懲搞平均主義，還有的企業(yè)根本就不兌現(xiàn)對員工的獎勵，對違反企業(yè)規(guī)章制度的員工又不能夠嚴以懲戒，這樣一來，再美好的制度也只是虛設(shè)。

6．企業(yè)的激勵機制與企業(yè)文化相結(jié)合。企業(yè)文化，是指在組織的成長過程中形成的價值觀、企業(yè)精神、倫理道德、傳統(tǒng)習(xí)慣和行為方式等意識形態(tài)和物化精神的總和。激勵理論認為，最出色的激勵手段是讓被激勵者自覺地行動，充分發(fā)揮其特長和潛能。而企業(yè)文化正是這樣一種激勵手段，它是員工在文化認同以后，由內(nèi)心自我引導(dǎo)產(chǎn)生動機的激勵，對被激勵者能產(chǎn)生巨大的激發(fā)作用。其激勵作用主要體現(xiàn)在以下幾方面:引導(dǎo)作用；凝聚作用；約束作用；企業(yè)精神激勵作用；員工創(chuàng)造性的激發(fā)作用等。隨著世界經(jīng)濟一體化的到來，中小企業(yè)處在一個全新的時代，面臨著諸多新情況和新問題，管理者要站在時代發(fā)展的制高點，瞻望世界發(fā)展潮流，把握企業(yè)發(fā)展方向，通過實施有效的激勵機制管理，充分挖掘員工的潛力，提高員工的使用效率，留住卓越員工，吸引優(yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng)造一個和諧的發(fā)展環(huán)境、為企業(yè)做大做強、長盛不衰奠定堅實的基礎(chǔ)。

（作者單位：嵩山少林武術(shù)職業(yè)學(xué)院）