卞文志

企業(yè)在創(chuàng)新過程中，應(yīng)把創(chuàng)新從一個(gè)想法變成具體可實(shí)施的項(xiàng)目，從公司找一些切實(shí)的領(lǐng)域來做，可做產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，也可做業(yè)務(wù)模式及管理文化創(chuàng)新。

搖滾巨星邁克爾·杰克遜為招聘一位能讓自己滿意的經(jīng)紀(jì)人，在當(dāng)?shù)匾患彝韴?bào)上刊登了一則招聘啟事，邁克爾年收入高達(dá)千萬美元，做他的經(jīng)紀(jì)人意味著將會(huì)有不菲的傭金。啟事登出后，很快便有四個(gè)國內(nèi)著名的經(jīng)紀(jì)人應(yīng)聘而來，可邁克爾卻沒露面，只讓他的傭人拿來四張有他簽名和留言的字條：“尊敬的先生們，毫無疑問，你們都是出色的經(jīng)紀(jì)人，你們也有很輝煌的過去。現(xiàn)在，你們能不能在一個(gè)小時(shí)內(nèi)做一些事，展示一下你們的實(shí)力呢?”幾個(gè)經(jīng)紀(jì)人看完邁克爾的留言才明白，邁克爾不露面，而是出題考察他們，看他們做經(jīng)紀(jì)人是否有讓他佩服的能力。

于是，幾個(gè)人忙開了：一個(gè)開始制訂邁克爾全年演出計(jì)劃，并計(jì)算出他將從計(jì)劃中賺到多少美元；另一個(gè)開始制訂邁克爾的投資計(jì)劃，建議他將積蓄投入到哪個(gè)城市的房地產(chǎn)，哪種類型的股票；第三個(gè)則提出邁克爾向多元化發(fā)展的計(jì)劃，把其明星效應(yīng)充分利用起來；只有一個(gè)叫丹尼斯的經(jīng)紀(jì)人沒像三個(gè)同伴那樣去忙活那些老生常談的東西，而是創(chuàng)造性地在紙條上打起主意——他讓傭人帶他走進(jìn)了一間工作室。

一個(gè)小時(shí)后，邁克爾出現(xiàn)了。前三個(gè)經(jīng)紀(jì)人紛紛把自己的計(jì)劃書交給他，盼望他看后能從中選出最滿意的一份答卷?？蛇~克爾看了一遍后，臉上沒有絲毫表情地說：“很遺憾，你們的計(jì)劃書都毫無新意，你們能想到的，那些小經(jīng)紀(jì)人甚至我自己都能想到。很抱歉，你們的思路并不能讓我滿意?！边@時(shí)，丹尼斯從工作室走出來，手里拿著那張紙條神采奕奕地說；“恭喜您，邁克爾先生，您的這張親筆便簽經(jīng)剛才在網(wǎng)上激烈競拍，最終以1500美元成交?！边~克爾開心地笑了起來，并主動(dòng)伸出手握住丹尼斯：“謝謝你，伙計(jì)!我也要恭喜你，因你將成為我的全權(quán)經(jīng)紀(jì)人，你創(chuàng)造性的經(jīng)營策劃令我十分滿意!”接著他又對另外三個(gè)經(jīng)紀(jì)人說：“在這一個(gè)小時(shí)里，你們給我的只是一紙空文，而這位丹尼斯先生卻善于打破舊的思維，用一張便條就能給我?guī)韺?shí)實(shí)在在的財(cái)富!重要的是，他的策劃具有一種化腐朽為神奇的能力，而你們在機(jī)會(huì)面前卻沒一點(diǎn)過人之處!”

企業(yè)要在某一項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略和決策實(shí)施中取得化腐朽為神奇的成功，就要像丹尼斯那樣在思維模式上勇于創(chuàng)新。就是說，企業(yè)的創(chuàng)新不能局限于某個(gè)方面，它是一種整合，不管是國企還是民企，不論企業(yè)規(guī)模大小，都不能停留在傳統(tǒng)的思維模式里去做一些人云亦云的計(jì)劃或設(shè)計(jì)。企業(yè)要想在創(chuàng)新上走得更遠(yuǎn)，必須突破過去舊的思維模式，于創(chuàng)新中獲取讓人始料未及的效果。

“羚羊和獅子”的故事大家并不陌生。在非洲草原上，每天早上有兩類動(dòng)物都在為自己擔(dān)心一羚羊和獅子。獅子是草原上最強(qiáng)大、最兇猛的動(dòng)物，但它們也并非高枕無憂，跑得慢，抓不到羚羊就會(huì)餓死；而羚羊作為弱者，跑得慢就要被獅子吃掉。跑得快的羚羊和獅子都得以生存，可以理解成它們都掌握了“核心技術(shù)”。企業(yè)有強(qiáng)有弱，時(shí)刻都在經(jīng)受著弱肉強(qiáng)食的考驗(yàn)。因此，創(chuàng)新意識已成為企業(yè)的核心，要想使自己的企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來，不僅要具有丹尼斯的智慧，還要有羚羊和獅子一樣能得以生存的“核心技術(shù)”。

當(dāng)然，企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制可體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)、營銷模式、運(yùn)營方法等諸多方面，但目前一些企業(yè)既存在不同的理解，也有一些片面的觀點(diǎn)。這些企業(yè)部認(rèn)為，創(chuàng)新就是“技術(shù)的創(chuàng)新”，這種看法有較大的局限性，企業(yè)須打破這種思維模式，以獨(dú)到的視角和思維方式去創(chuàng)造新的產(chǎn)品研發(fā)和運(yùn)營體系。在許多企業(yè)管理者的思維方式里，很多人還停留在“我要?jiǎng)?chuàng)新”，我要改變“我的組織”、我要改變“市場結(jié)構(gòu)”等舊的思維模式。其實(shí)對創(chuàng)新的理解可用兩個(gè)字來概括——“簡單”，就是說不要停留在習(xí)慣性的思維中不出來，用簡單的視角去獨(dú)辟蹊徑，像丹尼斯那樣找到與眾不同的成功支點(diǎn)。特別是剛開始實(shí)施創(chuàng)新機(jī)制的企業(yè)更應(yīng)在思維方式上刪繁就簡，不要在自身以往的經(jīng)驗(yàn)里處于被動(dòng)，要跳出這個(gè)“經(jīng)驗(yàn)主義”圈子，成功的機(jī)率就會(huì)很大。IBM在供應(yīng)鏈創(chuàng)新上由于打破了舊的思維模式，僅經(jīng)改善后的供應(yīng)鏈一項(xiàng)，每年就可為公司節(jié)省幾十億美元。

失敗源自舊的思維模式，四個(gè)應(yīng)聘者中的另三個(gè)人以失敗證明了這一點(diǎn)。之所以失敗，在于他們的思路就經(jīng)紀(jì)而經(jīng)紀(jì)，在思維方式上毫無創(chuàng)新意識。企業(yè)在創(chuàng)新過程中，應(yīng)把創(chuàng)新從一個(gè)想法變成具體可實(shí)施的項(xiàng)目，從公司找一些切實(shí)的領(lǐng)域來做，可做產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，也可做業(yè)務(wù)模式及管理文化創(chuàng)新。問題的關(guān)鍵在于，如何更具體、更踏實(shí)地把創(chuàng)新通過新穎的思維方式體現(xiàn)出來。