鄭永立

學習型組織創(chuàng)始人德赫斯說過：“未來公司唯一持久的競爭優(yōu)勢或許就是比競爭對手學習更快的能力，當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也要增強，才能適應變局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織。”

隨著社會的不斷進步，企業(yè)的競爭越來越多地表現為人才的競爭，培訓無疑成為了企業(yè)培養(yǎng)高素質員工的重要途徑，成為了打造企業(yè)核心競爭力的重要手段。在人力資源管理與開發(fā)中，培訓管理是不可缺少的工作，因為通過學習可以彌補員工知識的不足，提升員工素質，增強員工技能，相應的也就促進了企業(yè)發(fā)展。

然而，有一項調查表明：目前，我國90％的企業(yè)重視培訓，但又有90％的企業(yè)領導對培訓效果不滿意。在現實中，老板所謂的支持培訓工作往往局限于口頭上，人力資源部門要花大量的時間去說服中高層管理人員參與培訓，而這類人卻往往會因業(yè)務繁忙而放棄，結果，人力資源部的培訓工作只能局限于對一線人員的培訓開發(fā)上。

當然，在這一問題上，人力資源部門也有不可推卸的責任。在培訓項目制定過程中，人力資源部門常常存在以下誤區(qū)：

1思想上存在認識誤區(qū)，不少企業(yè)對培訓的目的認識不清。也許很多人會說是提高員工素質，開發(fā)人才的需要，其實，這是支撐培訓工作的一個理由，但培訓工作的主要目的是借此營造學習型的企業(yè)文化，一個優(yōu)秀的企業(yè)一定是學習型的企業(yè)。

事實上，一個人的成長，僅靠企業(yè)培訓是遠達不到要求的。現流行一句話：大學畢業(yè)即意味著失業(yè)，四年的脫產學習難道時間不長嗎?可他們的實踐知識結構又有多牢呢?何況在企業(yè)里，僅僅聽幾堂課就能充實自己嗎?當然，有的培訓只需要幾堂課就行了，比如服務行業(yè)非常重視的行為禮儀和言談舉止；而有的例如管理水平或個人綜合素質提升等，不是短時間的培訓學習就能生效的。

市場的競爭從未停止過，企業(yè)也得面臨著快速的變革，變革意味著我們的知識體系以及感知、思想意識及技能等，必須不斷的提升以適應企業(yè)需要，而這種情勢下，外在的培訓是遠遠跟不上需要的。因此，要在企業(yè)里推崇學習型的企業(yè)文化，鼓勵大家平時多學習，多實踐。

要通過培訓，讓員工從中感受到學習的快樂，以及公司對新思想的重視，同時又感受到，不學習將會落后，將面臨淘汰的危險。這樣就容易形成一種良好的學習氛圍，這種氛圍里，員工會自主的去尋找適合自己的書籍和影像資料及其它方式學習。

假設在一個有1000人企業(yè)里，如果每位員工能在每天花費45分鐘學習，算下來，就相當于每天有45000分鐘的培訓，一年算下來，將會有8百萬個小時，假設每一次培訓有100人參加，每一節(jié)45分鐘，算下來，就有10萬節(jié)課，沒有任何一個企業(yè)能在一年內培訓時間達10萬節(jié)課。

因此，營造內在的學習氛圍遠比外在培訓學習重要。世界一流企業(yè)對培訓特別重視，與其說培訓開發(fā)了一流的人才，不如說形成的學習型文化才是最大收獲。

2行動上存在行為誤區(qū)，不少企業(yè)將培訓視為員工素質及業(yè)務水平提升的唯一途徑。一個員工的成長，企業(yè)培訓并不是主要因素，更主要因素是擁有好的上級，有信任的平臺，有競爭的機制，有鼓勵創(chuàng)新學習的氛圍，這些因素對改變一個員工至關重要。培訓要發(fā)揮價值，必須與企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化及各種激勵機制緊密聯系起來，使培訓工作成為傳播思想的宣傳工具。

既然培訓如此重要，那為何好多企業(yè)都不走自我培訓之路呢?造成這一現象的原因在于從企業(yè)的局部利益來說，招聘一個人才，往往比培養(yǎng)一個人才更實惠、更便捷。美國心理學家戴維森說：“招聘費些勁，管理就容易”，也是這個道理。一個人的成長，是一個相當漫長的過程，而國內企業(yè)必須跨越式發(fā)展，以最快的速度占據市場，并投入精力維護市場，這就及時需要一批優(yōu)秀人才加盟，否則，強大的對手一進入，我們就只有袖手旁觀了。因此，不少企業(yè)審時度勢，根據企業(yè)的實際，選擇好招聘或培訓。但這并不意味著人力資源部門不要進行培訓，只要專挖別人的“墻角”就可以了，一方面，當人人都存有這種想法時，人才往往“挖無可挖”；另一方面，從人才使用的耐久性的角度來看，企業(yè)的人才培訓應以自我培訓為主體，因為能用各種優(yōu)厚的條件吸引來的人才，也有可能被更優(yōu)厚的條件挖走，但如果當初企業(yè)對員工培訓時就存在某種約定，就能有效地控制人才的外流。

3在實施全員培訓還是搞以點帶面的問題上存在誤區(qū)。就培訓方式來看，企業(yè)一般不外乎就是拓展、講師授課及影視媒體等方式。一般說來，全員培訓成本相對很高，而且收效并不明顯，對一些上千人的大項目培訓，其培訓質量往往得不到保障。這里，我們可以學習始予美國施樂公司的LUTI模式，在GE實施六西格瑪的過程中，這種培訓方式得到了靈活而極致的使用。具體過程是：

先選出一些核心骨干，由CEO或專家進行培訓，然后，讓這些骨干參與實踐，過段時間后，由專家或顧問進行檢查考評，如果合格，則安排這些合格的人員對下一輪小組開展培訓，接著又實踐，又評估檢查……直到完成培訓目標。一般是一周時間學習，兩周時間實踐。對于不合格的人該怎么辦呢?當然要受到不同待遇，具體如何不同不作研究。LUTI示如圖：

Learn(學習) use(用起來)Teach(講授)Inspect(檢查)

4在核算問題上，存在投入越多就產出越多的成本誤區(qū)。對培訓項目特別是外派培訓的選擇上，人力部僅起著輔助作用，因為人力資源部門畢竟是外行，內行的事他們不懂。當問及為什么要參加此次培訓時，業(yè)務部門總會有一大堆理由證明這次培訓的重要性。真不知道，在各部門的外派培訓申請表上是否有如下幾條：

(1)此次××培訓的主要意義和目的是什么?

(2)××水平的提高，必須通過此次培訓嗎?是否可以通過自學方式獲取呢?

(3)這次培訓能給部門或企業(yè)帶來什么價值呢?這些所謂的價值必須擁有嗎?

(4)如果不參加這次培訓，會給企業(yè)帶來什么損失呢?

之所以要問這么詳細，因為外派的費用一般是很高的，我們任何一個部門必須具備成本意識，因為“利潤=收入一成本”，要確保錢用到刀刃上。

4在培訓效果分析上，存在著輕實際重數據的評估誤區(qū)。我們企業(yè)常常通過收集《培訓滿意度評估表》來評估優(yōu)劣，這種做法，效果不太明顯。一般一項培訓效果評估是一個漫長的過程，這里主要指行為意識或專業(yè)技術的培訓，一般應經過以下幾個步驟：

(1)現場考試，這是最直接評估員工是否吸收了課堂知識的一種方式。

(2)教師授課質量評估，這種方式主要是對教師授課過程中的初始準備、過程表現及影響力進行評估。

(3)跟蹤知識轉化情況，知識只有轉化成行動才會有意義。

(4)績效，是否產生了與目標相近的效果，即績效。

以上四個過程是常用檢測方式，現場考試和教師評估容易做到，而后二步則是一個相對比較長的過程，這是考驗人力資源部門持久的工作能力了。

針對上述情況，本人提出企業(yè)要建立學習型組織的建議。

建立學習型組織，對我國企業(yè)來說是一項緊迫的工作，可以減少外在培訓所帶來的成本，同時可以形成一支有創(chuàng)造力，有新思想的團隊。例如，我們可以借鑒美軍一些做法，美軍在海灣戰(zhàn)爭期間38天結束，未陷入當年蘇聯在阿富汗的覆轍，創(chuàng)造了奇跡，這與他們的學習型組織建立是有相當大的關系的。

(1)“行動后討論—AAR”方式：是指在軍隊每次行動結束后，與參與者馬上集合一起商討：我們打算做什么?做了什么?為什么有差異等等，而且不分場地，隨時隨處都有這樣的聚會。目的是改進一些薄弱環(huán)節(jié)，尋求進一步完善。

(2)“課程學習中心—CALL”方式：指一些專業(yè)人員，從世界各地收集相關信息，然后分類匯總，歸納成“戰(zhàn)場藍本”，供大家學習。

另外，其他辦法也很多：例如：可要求員工每一個月必須看完一本專業(yè)或管理書籍，并將學到的內容在員工內部交流，或要求員工每周必須提供一個好思想等等，記住，一定要將這些與個人利益掛鉤。另外，企業(yè)有必要提供一些書籍或影視資料供大家學習。對于外派培訓，僅考慮一些重要而必須的課目即可。

總之，就我國企業(yè)現狀來看，招聘一個人似乎比培養(yǎng)一個人更便捷，但從長遠的角度來看，如果每個企業(yè)都不注重人才培養(yǎng)，那既懂理論，又通實踐的人才從何而來?由此可見，建立學習型組織或文化，遠比只是追求外在形式的培訓更重要。因此，企業(yè)要把建立完善的學習型組織當成自身的始終目標。

(作者單位：廣東電網公司梅州供電局)