蔡大為

企業(yè)管理是對人、財、物和信息資源的管理。隨著管理理論和科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，管理技術(shù)和方法日益完善，企業(yè)對財、物、信息的管理和利用趨向成熟，但對第一資源一人力資源的管理和使用成為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，一方面是由于人力資源管理的理論和方法不成熟，另一方面是由于人力資源是最活躍的因素，具有其他資源不具備的能動性特征。因此人力資源管理和開發(fā)成為管理的首要任務(wù)。人力資源管理的任務(wù)主要指吸引、激勵、保留、開發(fā)人才為企業(yè)所用。具體說是指把組織所需的人力資源吸引到企業(yè)組織中來，將他們保留在企業(yè)組織之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用。

一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題。

（一）關(guān)于國有企業(yè)人力資源管理開發(fā)中存在的問題：一是開發(fā)形式陳舊，加大對員工的廣泛培訓(xùn)固然是人力資源開發(fā)的一種可靠途徑，但絕不是唯一的一種有效方法，開拓思路，大膽創(chuàng)新，不應(yīng)只局限于有限的幾種開發(fā)手段之中。二是開發(fā)投入不科學(xué)。在實踐中，國有企業(yè)并未認(rèn)識到人力資本投資與可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系，更未認(rèn)識到人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義和造成的資金浪費。三是評估沒有實現(xiàn)社會化?，F(xiàn)行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓(xùn)的評估事項，只是規(guī)定：培訓(xùn)機構(gòu)通過結(jié)業(yè)考試評定受訓(xùn)者學(xué)習(xí)情況，有關(guān)部門頒發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)證書，作為任職、晉升等依據(jù)。（二）國有企業(yè)人員考評中存在的主要問題。一是考評標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，由于我國目前國有企業(yè)職位分類線條過粗，國有企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)各不相同，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，實際考評難以操作，考評結(jié)果準(zhǔn)確度不高，考評客觀上流于形式。二是考評方法單一。在國有企業(yè)人員考評的具體實施過程中，沒有很好的將考評方法結(jié)合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法，忽視了對國企人員的平時考評或職工群眾考評，特別是對領(lǐng)導(dǎo)者處理突發(fā)事件和重大實踐的考核。三是考評結(jié)果與使用脫鉤，目前很多國有企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的國有企業(yè)人員在資金、晉級、升職方面沒有拉開距離，極大地削弱了優(yōu)秀等次對國有企業(yè)人員的吸引力。（三）國企人員選用存在的問題：一是個別國有企業(yè)人員選用權(quán)力過分集中，缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。二是國有企業(yè)人員選用仍然靠主要領(lǐng)導(dǎo)拍板。人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導(dǎo)者相中，這種被動狀態(tài)謁制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進(jìn)取精神，從而造成了嚴(yán)重的人才資源閑置和浪費。三是國有企業(yè)人員選用仍受多種條件限制，在一些國有企業(yè)，很大程度上不是因事設(shè)職、因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)事；國企人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇?zhǔn)繩，而以領(lǐng)導(dǎo)人的主觀評價為依據(jù)。（四）在其他方面存在的問題。一是企業(yè)行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實”。二是領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化。三是領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)和管理水準(zhǔn)亟待提高。四是企業(yè)文化建設(shè)形式不活，對員工缺乏凝聚力。

二、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策。

（一）解決國有企業(yè)人力資源開發(fā)問題的對策：1、采購開發(fā)承擔(dān)機構(gòu)，實行購買培訓(xùn)。國有企業(yè)開發(fā)人力資源時，應(yīng)向開發(fā)承擔(dān)機構(gòu)招標(biāo)，與開發(fā)承擔(dān)機構(gòu)通過采購制建立起一種契約關(guān)系，直接影響、限制開發(fā)承擔(dān)機構(gòu)的行為，使開發(fā)服務(wù)質(zhì)量受到強制性約束。購買培訓(xùn)的引入，使國有企業(yè)成為開發(fā)承擔(dān)機構(gòu)競爭投標(biāo)的受益者。2、加強內(nèi)部交流，提高崗位轉(zhuǎn)移能力。一是國有企業(yè)內(nèi)部交流應(yīng)拓展到一般的國有企業(yè)人員。二是交流范圍不妨擴大，規(guī)定一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)的交流面。3、實行開發(fā)費用責(zé)任制，確保開發(fā)實效。對實行培訓(xùn)的國企人員在培訓(xùn)之前訂立費用責(zé)任書，確定責(zé)任負(fù)擔(dān)方式，將培訓(xùn)效果劃分為不同檔次，對于培訓(xùn)效果不佳、考核不合格者，應(yīng)采取費用自負(fù)的形式，以示警戒。4、建立學(xué)習(xí)型組織。促進(jìn)持續(xù)開發(fā)。在國有企業(yè)內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織，就是要實現(xiàn)個人開發(fā)、組織開發(fā)的有機結(jié)合。既要考慮到國有企業(yè)人員個人的發(fā)展意志，讓其自由發(fā)展，又要從整體利益出發(fā)、考慮和觀察問題，形成組織的凝聚力和向心力，培養(yǎng)國企人員的系統(tǒng)思考習(xí)慣，實現(xiàn)組織開發(fā)。

（二）解決國有企業(yè)人員考評問題的對策。1、建立起科學(xué)的考評體系。只有這樣才能使國企人員考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，真正把國企人員素質(zhì)、智能和工作實績等方面結(jié)合起來進(jìn)行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評客觀性，提高考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。2、切實提高各級國企領(lǐng)導(dǎo)對人員考評的重視程度。依照規(guī)定對所有國有企業(yè)人員進(jìn)行全面考評。將考評結(jié)果與使用掛鉤，依據(jù)考評結(jié)果按照有關(guān)規(guī)定對被考評人員實施獎懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發(fā)揮考評應(yīng)有的作用。3、全面提高考評者的素質(zhì)?？荚u者必須具有良好的品質(zhì)、高度的負(fù)責(zé)精神、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業(yè)人力資源管理知識和穩(wěn)定的性格等等，只有這樣才能保證考評結(jié)果的客觀公正。4、進(jìn)一步完善國企人力資源管理制度體系。必須真正建立起國有企業(yè)人員考評有效制約監(jiān)督機制，制定《國有企業(yè)人員考核監(jiān)督條例》以及其他配套制度，對考核譏構(gòu)、考核人執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學(xué)性和考評結(jié)果的可靠性。

（三）解決國有企業(yè)人員選用問題的對策。1、依制度進(jìn)行管理，實現(xiàn)選人用人的法治化。首先，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立依制度管干部的觀念，克服在人事工作中隨心所欲的狀態(tài)，一切人事工作都必須按規(guī)定辦事。其次，加強用人失誤的責(zé)任追究，落實選人用人責(zé)任制。2、改變用人權(quán)力高度集中弊端，廢止“暗箱操作”，促進(jìn)選人用人的公開化、民主化。一是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子選人用人要實行民主集中制。實行這一制度有利于集思廣益，減少用人上的失誤，有利于防止和克服用人上的不正之風(fēng)。二是充分走群眾路線，變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人。這樣，不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的途徑。3、樹立新觀念，建立新體制，運用新手段，實現(xiàn)國企人力資源管理的現(xiàn)代化。一是樹立人力和人才是第一資源的觀念。二是建立新體制，變大鍋飯機制為優(yōu)勝劣汰的競爭機制。變“相馬制”為 “賽馬制”，讓優(yōu)秀人才有用武之地。三是采用新方式，運用新手段。國有企業(yè)人力資源管理要從手工勞動轉(zhuǎn)到運用現(xiàn)代科技手段上來。

（四）解決國有企業(yè)人力資源管理其他問題的對策：一是先激活。國有企業(yè)不是沒有人才，而是用不好。二是外激勵。從物質(zhì)、精神兩個方面人手，以遠(yuǎn)景目標(biāo)吸引員工，以核心價值觀培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。三是內(nèi)激勵。建立常溝通交流的平臺，及時了解員工思想動態(tài)，達(dá)到對員工內(nèi)在驅(qū)動和持續(xù)激活的目的。