吳逸芳

摘要：優(yōu)化薪酬體系，對于企業(yè)核心競爭力的有效發(fā)揮以及發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)具有重大現(xiàn)實意義。而現(xiàn)行供電企業(yè)薪酬制度受傳統(tǒng)的分配模式束縛嚴(yán)重，以等級職位為基本依據(jù)的分配方式依然盛行其道，具有明顯相對滯后性，在新形勢下日益顯現(xiàn)出其弊端和缺陷。針對這一現(xiàn)狀，本文就現(xiàn)代供電企業(yè)如何建立科學(xué)合理的分配制度，創(chuàng)新優(yōu)化現(xiàn)行薪酬體系做出初淺探討。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 培養(yǎng)薪酬體系 創(chuàng)新優(yōu)化

現(xiàn)代人力資源管理模式下，薪酬制度作為企業(yè)管理中重要組成部分，日益發(fā)揮著其重要作用。從90年代起，供電企業(yè)實行的基本薪酬制度已由等級工資制度逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)行的崗位技能制度，初步實現(xiàn)了從資歷決定收入向崗位決定分配的轉(zhuǎn)變，在調(diào)動員工工作熱情，促進企業(yè)業(yè)績增長上顯示出強大的生命力，這無疑是一種巨大進步。但是兩種制度在轉(zhuǎn)變過程中仍較多地沿襲傳統(tǒng)分配模式中強調(diào)的職位等級等因素，偏離以貢獻為基礎(chǔ)分配依據(jù)的軌道，導(dǎo)致現(xiàn)行薪酬制度在執(zhí)行過程中仍存在一些難以克服的“致命硬傷”。因此當(dāng)前形勢下，供電企業(yè)要想保持持續(xù)良性發(fā)展，必須順應(yīng)潮流，轉(zhuǎn)變觀念，進一步完善和優(yōu)化現(xiàn)行薪酬體系已顯得十分迫切。

一、當(dāng)前供電企業(yè)薪酬體系設(shè)計程序中存在的問題

1.分配過程中，薪酬體系缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃設(shè)計。目前供電企業(yè)的薪酬體系更多地側(cè)重于工資、獎金等外在報酬方面，而對于滿足員工精神需求等的內(nèi)在薪酬方面考慮較少。這與當(dāng)前員工精神需求層次日益提升的實際現(xiàn)狀不相適應(yīng)，現(xiàn)行的薪酬體系在運行過程中呈現(xiàn)了明顯滯后的情況，迫切需要對現(xiàn)有薪酬體系進行完善和優(yōu)化，以適應(yīng)員工日益增長的精神需求。

2.分配過程中，過分依賴以職位等級為基本依據(jù)實行分配，對工作“量和質(zhì)”的認(rèn)定缺乏科學(xué)有效的評價手段。供電企業(yè)現(xiàn)行工資、獎金分配制度，盡管使用了崗位分析的辦法，嘗試根據(jù)技能高低、崗位貢獻大小、強度高低、責(zé)任輕重等工資要素進行量化區(qū)分，但總體上依舊未能真正切斷與傳統(tǒng)分配模式的紐帶，對隱性工作量的評定偏于模糊和隨意，尤其是管理崗位薪酬核定，沒有沖破“官本位”的思想禁錮，缺乏科學(xué)合理的尺度標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致普通員工與有職務(wù)人員薪酬差距過大，偏離公平合理的軌道。

3.分配過程中，由于過分依賴以崗位決定收入，收入的升降沒有充分體現(xiàn)員工在崗位上的業(yè)績優(yōu)劣和能力差異?，F(xiàn)行薪酬制度下，員工薪酬的增長主要依賴于職位的晉升，員工績效考評體系流于形式，崗位薪酬差距適度拉開以保證激勵性和競爭性沒有實質(zhì)性貫徹落實，違背了現(xiàn)行薪酬制度改革以貢獻決定報酬的設(shè)計初衷，對真正

實現(xiàn)“獎勤罰懶，治庸促能”的管理目標(biāo)顯得力不從心。

二、供電企業(yè)薪酬體系創(chuàng)新優(yōu)化對策

創(chuàng)建適應(yīng)當(dāng)今新形勢的薪酬管理體系其根本目的就是服務(wù)于企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理政策，保證企業(yè)核心競爭力的充分發(fā)揮，完善優(yōu)秀的薪酬管理體系將對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生強大推動力。而薪酬管理的根本是勞動生產(chǎn)力的管理，如何產(chǎn)生勞動效率最大化，是薪酬管理體系核心指引。因此，在當(dāng)前形勢下，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新機制，遵循公正性、競爭性、激勵性、合法性四大原則，創(chuàng)建科學(xué)高效的薪酬管理體系已成為企業(yè)的必由之路。

1.加快推進科學(xué)合理崗位評價體系進程。

開辟崗位評價認(rèn)定機制新途徑，新方法，從崗位薪酬等級量化作為突破口，對崗位薪酬等級進行科學(xué)的劃分核定。在確定崗位薪酬等級前，做實做細崗位性質(zhì)及要素的調(diào)查分析，切實保證調(diào)查具有系統(tǒng)性和嚴(yán)密性。操作程序一般為崗位分類—因素比較—因素計點三步驟：首先劃分確定大致崗位類別，再對具體崗位中報酬要素進行綜合比較分析，最后對評價要素和權(quán)重賦予分值，匯總后得出崗位報酬層級。具體操作中應(yīng)重點關(guān)注三個方面：1、對薪酬等級的決定因素，即工作“質(zhì)和量”的認(rèn)定，必須堅持民主客觀公正的原則，能真實體現(xiàn)付出和回報等值，尤其是對隱性工作量的判定，如工作責(zé)任，工作能力等要素，應(yīng)通過深入調(diào)研，廣泛征詢員工意見建議，結(jié)合實際進行橫向縱向比較，認(rèn)真進行綜合分析，評價確定結(jié)果應(yīng)能得到絕大多數(shù)員工認(rèn)同，著力使薪酬評定做到“外部、內(nèi)部，個人”三個公平，真正建立態(tài)度、業(yè)績、能力決定待遇的薪酬評定制度。2、必須按照現(xiàn)代人力資源管理要求，對員工實施分層、分類管理，在分配導(dǎo)向上有所側(cè)重，有必要適度向一線重要崗位傾斜，把對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起關(guān)鍵作用的、不可替代性較強的，而培養(yǎng)周期又比較長的經(jīng)營管理與生產(chǎn)技術(shù)部門的核心崗位從一般崗位中區(qū)分出來，真正實現(xiàn)薪酬制度向業(yè)績效益突出、管理責(zé)任重、能力要求高、技術(shù)含量大、技能工藝復(fù)雜，勞動強度較強的崗位傾斜，做到合理區(qū)分，有效激勵。3、領(lǐng)導(dǎo)管理崗位薪酬定級必須實是求是，權(quán)責(zé)一致，同樣需要嚴(yán)格按照薪酬評定制度進行薪酬等級評價，不能人為設(shè)定高值，堅決抵制部分領(lǐng)導(dǎo)管理崗位工作清閑，待遇優(yōu)厚的歪風(fēng)。

2.強化薪酬管理和績效管理的協(xié)同推進。

嚴(yán)格把關(guān)，最大限度發(fā)揮薪酬杠桿作用。由于目前供電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，傳統(tǒng)的晉級階梯通道相對受阻。因此，必須實行寬帶薪酬，將同一等級崗位對應(yīng)薪酬范圍拉開，崗位薪級相互交叉，劃分不同的區(qū)域?qū)哟?，實行浮動工資薪點工資，并采取動態(tài)考核評審，考評小組人員應(yīng)體現(xiàn)廣泛性和專業(yè)性相結(jié)合，能真正做到客觀公正，強調(diào)溝通和反饋，切實提高績效考評的精確性。同時，對崗位考核檔次實行結(jié)構(gòu)比例控制，建立科學(xué)的崗位勝任模型，實行“能上能下、優(yōu)勝劣汰”的崗位任職競爭機制，為優(yōu)秀員工提供良好的發(fā)展平臺，切實提高薪酬激勵的針對性和有效性。通過績效考核，進一步規(guī)范員工行為，激發(fā)員工潛能，最終實現(xiàn)“獎勤罰懶，治庸促能”的管理目標(biāo)，從而更好的實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

三、結(jié)語

新的歷史時期，對供電企業(yè)的不斷發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。運用科學(xué)發(fā)展觀，一切從實際出發(fā)，通過做好以上幾個方面的工作，使供電企業(yè)薪酬真正做到科學(xué)合理，與員工工作崗位的重要性及工作實績相掛鉤，充分考慮薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性，科學(xué)的薪酬制度，不僅成為供電企業(yè)的“保障”，更加會成為員工努力工作、積極奉獻的強大推動力。