曹惠飄　周偉文

提要人力資源管理沒有一成不變的模式，在不同的企業(yè)、行業(yè)，不同的國家甚至是不同的時代，對人力資源管理的要求都有所不同，因此有必要對不同的人力資源管理模式進行研究。美國和日本的人力資源管理模式截然不同，屬于兩個極端，比較有代表性，而其他國家的管理模式大多處于兩者之間。研究他們的管理模式對我國企業(yè)人力資源開發(fā)具有重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：人力資源管理模式；美國；日本

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼：A

美國和日本的人力資源管理模式是社會化大生產(chǎn)發(fā)展不同階段的典型代表，由于文化背景不同，兩國的人力資源模式各有本國的鮮明特點。20世紀(jì)七十年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；七十年代中后期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)方面對美國同行構(gòu)成了強烈的沖擊，日本模式隨之成為各國企業(yè)效仿的對象。而到了九十年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟和經(jīng)濟危機的困擾，日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑；相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高奏凱歌，這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)美國模式，試圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷的深化、擴大該模式所取得的成果。隨著時代的發(fā)展，進入21世紀(jì)以來，美日這兩種極端的模式也產(chǎn)生了逐步交融的趨勢。

一、美國人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上形成的特點仍然繼續(xù)存在。

（一）人力資源的市場化配置。勞動力市場是美國人力資源管理模式的最顯著特征，美國政府除反對工資歧視、種族歧視、性別歧視和宗教歧視行為外，對人力資源配置基本上不加限制。各類用人機構(gòu)特別是企業(yè)，通常采用向社會勞動力市場公布人員需求信息，進而以市場化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進行各類員工的招聘和選錄。而幾乎所有的準(zhǔn)勞動力從高中階段起特別是在選擇大學(xué)專業(yè)時，就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向，以使自己的所學(xué)既符合自己的興趣特長和能力傾向，又使勞動力市場的需求變化及未來的就業(yè)價值有機的結(jié)合起來。通過勞動力市場實踐正式就業(yè)以后，如果對自己的興趣特長或能力傾向有新的認(rèn)識，或發(fā)現(xiàn)勞動力市場可以提供新的、更理想的工作機會，人們可以通過勞動力市場實現(xiàn)職業(yè)流動和工作轉(zhuǎn)換，市場化機制給予實現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍內(nèi)的個人/崗位最優(yōu)化配置。在這種短期市場買賣關(guān)系為核心的就業(yè)關(guān)系下，員工的流動性很大，美國企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性相對較差。

（二）以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務(wù)分工極為細(xì)膩，分工細(xì)膩的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。明確和詳細(xì)的職務(wù)分工對企業(yè)招聘新員工、客觀地評估員工的工作績效、有依據(jù)地制定員工工資水平、有目標(biāo)地發(fā)獎金、合理地職務(wù)提升、平級提級等都打下了堅實的基礎(chǔ)。在這種制度管理下，企業(yè)內(nèi)部實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級關(guān)系明確，上級對問題決策，下級按照上級的指示執(zhí)行。

（三）強化培訓(xùn)。美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)外培、在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等。但總地來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，大公司每年花費在這種培訓(xùn)上的費用比例都相當(dāng)高。

（四）強烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作、不同專業(yè)的工種、不同性質(zhì)的崗位，有著不同的工資水準(zhǔn)。美國人力資源管理中比較偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要以個人為激勵對象。因此，公司制定政策重點考慮的是工作的內(nèi)涵，及該工作對公司內(nèi)經(jīng)營效率所做的貢獻，基本目標(biāo)是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是對高層經(jīng)理的獎勵制度。一個企業(yè)總裁的年收入甚至可以是普通員工的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)自我價值、積極努力工作、不斷增加公司的收入和價值起到了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，強調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型。

二、日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟騰飛做出了突出貢獻。

（一）終身雇傭制。所謂終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇傭其核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計劃，在公司內(nèi)部核心員工直到55歲或60歲，除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工?！苯K身雇傭制是日本企業(yè)管理中最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：一是有助于公司對員工的長期培訓(xùn)；二是有利于企業(yè)文化的發(fā)展；三是可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；四是有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟的衰退、企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

（二）年功序列制。年功序列制是指員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)連續(xù)工作時間的延長而逐年有所增加。同時，連續(xù)工齡還是職務(wù)晉升的重要依據(jù)。

日本企業(yè)中有新的工作需要時，會盡量通過培訓(xùn)已有的員工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需求。同樣，由于特殊人力資本的原因，在日本企業(yè)中，外部聘來的管理人員無論能力有多強，沒有一段相當(dāng)長的時間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度與體系以及和上下左右建立起親切的工作和個人關(guān)系，是很難有效地開展工作的。因此，在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限入口”和“按部就班，內(nèi)部提拔”的特點。所謂“有限入口”，就是員工要從基層進入企業(yè)，然后再按部就班地在提拔過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。

年功序列制的管理方式，對人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工經(jīng)驗豐富，客觀上為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財富，這種體系也有利于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就，可以去掉很多評估中不客觀的因素。但是這種方式卻不利于白領(lǐng)階層為主的高新技術(shù)、金融服務(wù)等行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才的積極性。

（三）重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)重視通才，分工粗狂。日本經(jīng)營者認(rèn)為，過細(xì)分工只能增長小團隊意識，因此日本員工往往接受多方面知識的培訓(xùn)，特別是在制造業(yè)的藍(lán)領(lǐng)階層，需進行系統(tǒng)的、全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產(chǎn)體系和質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接受“人力資本投資”的工程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。通才管理模式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚力作用，使企業(yè)整體發(fā)揮更大的作用。

（四）注重在職培訓(xùn)。由于日本企業(yè)在人才使用上重通才、輕專才，因此企業(yè)在聘用員工時，不看重個人的具體技能，而強調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工，可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。因此，在培訓(xùn)新員工上要花更多的精力。招聘高素質(zhì)員工的初衷是希望員工能勝任不同工作的需要，員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，還要學(xué)習(xí)許多“軟知識”和“軟技能”。日本大、中、小企業(yè)在員工特殊人力資本上的投資，分別是美國相應(yīng)企業(yè)的3.6倍、4.3倍和3.2倍。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累了豐富的與工作十分密切的技術(shù)知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)效率、提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

（五）注重精神激勵。由于日本企業(yè)重視長期的增長，而不以短期利潤為主，加上日本傳統(tǒng)文化中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實，日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位。企業(yè)的福利政策也與此對照，日本企業(yè)管理者采用一種安全性大于刺激性的精神獎勵方式。他們通過合理的報酬，舒適的工作環(huán)境和提供適當(dāng)?shù)拈e暇來滿足員工的生理需求，以終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)福利來滿足員工安全要求，以家庭、村莊式的株式會社與和諧的社團內(nèi)部的人際關(guān)系來滿足員工的歸屬感和愛情方面的需求，以緩慢的評價、升級制度和各種獎勵制度，來滿座員工希望得到社會承認(rèn)的需要；通過賦予有意義的工作，強調(diào)對社會、對國家的貢獻和責(zé)任，通過參與管理和建議制度來滿足員工實現(xiàn)自我的需求。

三、我國人力資源管理現(xiàn)狀

（一）觀念滯后。傳統(tǒng)管理對人力資源的認(rèn)識不到位，在工作中表現(xiàn)為偏好高度集中的管理方式，不重視人的真實感受和需要；在收入分配上嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的工資政策，實行“一刀切”的管理，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在工作安排上把人才視為歸我所用，并實行“控制-服從型”的管理方式。

（二）理論落后。傳統(tǒng)管理缺乏人本管理思想的基礎(chǔ)。由于計劃體制下，人事、勞動管理制度阻礙人才流動，不可能在社會范圍內(nèi)實現(xiàn)人才優(yōu)化組合，自由支配。而且，在計劃經(jīng)濟條件下，物質(zhì)資源的短缺比人才短缺更為明顯，要真正做到“以人為本”是不現(xiàn)實的。

（三）機制落后。傳統(tǒng)管理造成人力資源的浪費，主要體現(xiàn)在機制的落后。首先，在用人方面缺乏科學(xué)的績效評價機制，往往通過管理者的“人情分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力以及對待人才看法的差異，具體操作中，難免存在寬嚴(yán)不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選任原則難以實現(xiàn)。這種缺少科學(xué)性的方式不能適應(yīng)市場經(jīng)濟體制，不可能真正體現(xiàn)“以人為本”的管理思想。其次，在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。把收入分配中的平均主義等同于社會主義優(yōu)越性的體現(xiàn)，簡單地推崇和理解“均貧富”的社會形態(tài)，從而忽略了人在工作中的主觀能動性的發(fā)揮，忽視了人的貢獻。再次，缺乏長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)機制，或在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力。

我國應(yīng)引進發(fā)達國家人力資源管理的成功經(jīng)驗，尤其是韓國和日本等亞洲發(fā)達國家的經(jīng)驗，同時結(jié)合我國自身的特點建立一套適合我國國情的人力資源管理模式。

（作者單位：1.河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)；2.河北省社科院社會學(xué)研究所）