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        麥考林扭轉(zhuǎn)敗局的三把火

        2009-03-26 02:36:58滕斌圣
        中國名牌 2009年7期
        關鍵詞:藍海飾品服裝

        滕斌圣

        當戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起時,會有最大的贏面。單純的轉(zhuǎn)型雖然可以暫時進入一個藍海,但出得龍?zhí)度牖⒀?,還會陷入苦戰(zhàn)。

        麥考林經(jīng)歷曲折。1996年美國華平基金成立麥考林進入當時方興未艾的中國郵購市場。想不到郵購業(yè)在中國水土不服,國際知名郵購公司紛紛折戟沉沙,麥考林也同樣奄奄一息。為了扭轉(zhuǎn)敗局,華平等向麥考林又注入130。萬美元,成立電子商務網(wǎng)站“麥網(wǎng)”。然而,在經(jīng)歷了一輪“燒錢”運動后,承載著轉(zhuǎn)型重任的“麥網(wǎng)”,不幸成為眾多互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的一個。

        一般企業(yè),經(jīng)歷如此昂貴的轉(zhuǎn)型失敗,很可能就此一蹶不振。華平死馬當活馬醫(yī),2001年找到了有郵購業(yè)經(jīng)驗但創(chuàng)業(yè)未果的顧備春,并留給他賬面上僅剩的兩三百萬美元。顧備春新官上任三把火,燒得企業(yè)活轉(zhuǎn)過來。第一,如同大部分成功的扭虧,顧備春大刀闊斧地裁減人員以降低成本;第二,一反郵購業(yè)常規(guī),將目標人群從中小城市和農(nóng)村顧客,轉(zhuǎn)變?yōu)槎际邪最I;第三,暫時放棄主打的服裝產(chǎn)品,改攻利潤更豐厚、渠道競爭較小的飾品,尤其是銀飾品。這三把“火”立竿見影,幾個月后麥考林就實現(xiàn)了正現(xiàn)金流,而且整個轉(zhuǎn)型過程基本沒有動用留下來的資金。

        扭虧成功后,顧備春殺了個“回馬槍”,重新主打市場更大的服裝產(chǎn)品,并在2004年再次推出“麥網(wǎng)”,做成網(wǎng)上的“女性百貨店”,以便和郵購業(yè)務相配合?!霸僮黢T婦”賣服裝,麥考林將經(jīng)營模式改變?yōu)椤翱焖贂r尚”(fast fashion):夏季服裝售價在百元左右,但是均體現(xiàn)出當季最流行的元素,設計在日本完成以實現(xiàn)差異化。為保證質(zhì)量并控制成本,麥考林主要向做出口外銷的服裝廠下單,買斷貨品,保證付款,這樣拿到比內(nèi)銷更便宜的外銷價格。

        再次轉(zhuǎn)型成功,麥考林一不做二不休,遂進入競爭最激烈的服裝實體店領域。2006年6月,第一家店鋪開在上海浦東,立刻受到消費者的追捧,終日人頭攢動,生意異常火爆。隨后陸續(xù)在22個省市開出門店160多家,基本都在租金昂貴的一線賣場,雖然產(chǎn)品毛利較低,絕大部分店卻能靠走量做到盈利,并與另兩個渠道(郵購和網(wǎng)站)的顧客形成良性循環(huán)。至此,麥考林成為國內(nèi)唯一能貫通三種不同渠道的零售商。這樣的多元渠道模式,具有高度不可復制性,吸引了沈南鵬的紅杉資本以絕對控股方式進入。

        回顧麥考林的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,給我們幾個啟示。

        第一,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往需要有新想法的新領導人,從商業(yè)史上看,這幾乎是定律了。最近,聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志復出重掌董事會,因為“聯(lián)想就是我的命”!這令人感動。三年來,聯(lián)想以戴爾為標桿,以國際職業(yè)經(jīng)理人來過渡,結(jié)果市場份額穩(wěn)中有降。顯然,阿梅里奧固守有功,但不足以成為聯(lián)想的郭士納。今日的聯(lián)想,需要的是全新的思路;楊元慶掛帥,希望能再次闖出一條新路來,正如他當年在國內(nèi)市場做的那樣。

        第二,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不一定需要花費大量資金,關鍵是切入點要對頭。一些企業(yè),說到轉(zhuǎn)型就認定是耗資不菲的事情,說到做品牌就認為要投入很多廣告費,只知其一,不知其二。麥考林的轉(zhuǎn)型說明,找到問題的癥結(jié),轉(zhuǎn)型往往是自然而然的,與再投入多少關系不大。比如農(nóng)村市場,因為購物不便,在國外一直是郵購業(yè)的主力;但在中國,農(nóng)村購買力有限,郵政匯款往往是唯一付款方式,同時城市居民的購物需求,在很大程度上還未得到滿足。所以,麥考林當機立斷轉(zhuǎn)向“都市白領”,并無巨大投入即產(chǎn)生巨大效果。

        第三,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有時像繞個圈子,看似是終點回到起點。比如麥考林最初放棄服裝做飾品,后來再次主打服裝,“麥網(wǎng)”曾被關掉又重起爐灶等。其實,外國人說“人不能兩次進入同一條河流”,中國人所謂“刻舟求劍”,都說明同樣的事情:在不同的時候做,就是完全不同的事情。以當時顧備春手頭的資金,要想在服裝界打翻身仗,殊為不易。而轉(zhuǎn)向銀飾品,毛利在50%以上,唯一的競爭對手是金鋪等實體店,價格至少要翻番。以這樣簡潔的方式切入一個藍海,資金不再是最大的瓶頸。但是,飾品畢竟是利基市場,雖如“還魂丹”般救了性命,接下來還是要靠正常的“食補”才能壯大,這時候以新的理念重回服裝業(yè),完全合理。本來,在合適的時間做合適的事情,就是戰(zhàn)略的根本。

        最重要的是,當戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起時,會有最大的贏面。單純的轉(zhuǎn)型(如從服裝轉(zhuǎn)入飾品),雖然可以暫時進入一個藍海,但出得龍?zhí)度牖⒀?,還會陷入另一場苦戰(zhàn)。如果配合創(chuàng)新的模式,比如聚焦都市白領、打造快速時尚、多渠道零售,轉(zhuǎn)型就會居高臨下。所以,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功,從根本上講,有賴于模式創(chuàng)新的成功。

        (作者系長江商學院戰(zhàn)略學教授、副院長)

        責任編輯林風華

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