在全程跟蹤考察大午集團(tuán)董事會(huì)“大選”的過程中，《中外管理》和北京理工大學(xué)經(jīng)管學(xué)院專門從事家族企業(yè)研究的裴蓉教授一起，與孫大午對(duì)家族企業(yè)的“治理與傳承”問題進(jìn)行了深入交流。

裴蓉向《中外管理》談道：孫大午之所以借助“民主選舉”的形式，是與他“整體傳承”的思想一脈相通的。也就是說，孫大午考慮的不是僅僅將財(cái)產(chǎn)所有權(quán)傳承給下一代，或者把現(xiàn)有的社會(huì)資源、關(guān)系資源轉(zhuǎn)交給繼任者，然后讓現(xiàn)有的管理層和企業(yè)去接受繼承人，而是包含了要將所有權(quán)、管理能力、家族親情、員工認(rèn)同這些根本要素在內(nèi)的企業(yè)機(jī)制和文化，實(shí)現(xiàn)完整的傳承。這個(gè)目標(biāo)是非常高的。

裴蓉認(rèn)為：對(duì)于大午模式的“整體傳承”，有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得注意。

家族不能分裂

這是基于孫大午的價(jià)值觀，也是大午集團(tuán)整體傳承模式背后的觀念制度。這一觀念制度規(guī)定了大午集團(tuán)整個(gè)組織行為的方向。

孫大午堅(jiān)持認(rèn)為：在產(chǎn)權(quán)分割或稱股份化后，未必就沿著“產(chǎn)權(quán)明晰——責(zé)任明確——各司其職——心安理得——共同努力——企業(yè)發(fā)展”這樣的軌跡運(yùn)行。這里除了有人們通常認(rèn)為的權(quán)力與利益之爭外，更多的是價(jià)值觀念的差異，這往往嚴(yán)重導(dǎo)致經(jīng)營決策的分歧。這種分歧是自我價(jià)值在企業(yè)行為上的再現(xiàn)。它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了一般意義上的“利益”之爭，而使家族沖突讓企業(yè)受損，更讓家族中有理想有抱負(fù)者承受精神和情感上的折磨?；谶@樣的理念，孫大午放棄了走股份制的道路。

權(quán)杖所屬不能模糊

大午模式用制度賦予繼承人以“身份”，從而形成了“合法性”機(jī)制。

“合法性”機(jī)制的一個(gè)主要功能，就是通過大家“廣為接受”的觀念，把繼承人的“身份”建筑在自然的基礎(chǔ)之上，使得繼承關(guān)系自然化了。由此，人們會(huì)按照既定制度的思維方式去思維和行事。而大午模式中的這一制度安排，是通過“遺囑規(guī)定”、“內(nèi)部立憲”兩條途徑來實(shí)現(xiàn)的。后者使繼承人的“合法性”不僅僅是“廣為接受”，重要的是獲得了“廣為認(rèn)同”。這一制度安排，對(duì)繼任者本人也就更賦予了權(quán)杖的神圣性。

繼任者不能坐享其成

權(quán)杖的傳遞相對(duì)還是容易的，權(quán)威則完全要靠繼任者自己來建立。在大午集團(tuán)，繼任者必須首先“嵌入”到企業(yè)組織中，把自己真正變成“大午人”；再從組織中被“大午的人們”選擇后脫穎而出，成為當(dāng)然的繼任者。孫大午把這個(gè)過程稱之為“人格塑造”。在這里，制度為繼任者留出了或進(jìn)或出的一條通道，這使繼任者的合法繼承具有可到達(dá)性，也使繼任者一點(diǎn)不敢懈怠而更關(guān)注使命：“我是有責(zé)任的?！?/p>

繼任者不能“妄為”

這套制度既為繼任者設(shè)計(jì)安排了上升的通道，也同時(shí)為他安排了若干約束紐帶。

第一條約束紐帶，是“大午式”獨(dú)特的董事會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)“三權(quán)分立”制度結(jié)構(gòu)，它不是硬搬西方三權(quán)分立的名詞概念，卻一樣是為了使“獨(dú)裁”難以形成。第二條約束紐帶，是“鄉(xiāng)土中國”特有的“不失其倫”的觀念。孫大午有一句口頭語：“家族的各種人不會(huì)同意?！奔词箵碛辛俗罡邫?quán)力，繼任者也是不能忽略家族成員的感情和潛規(guī)則的影響和制約。因此，“家族不能分裂”的觀念和制度，從歷史和文化的傳承上看，會(huì)使繼任者不能“妄為”。

大午集團(tuán)在企業(yè)文化中所注入的各種“和”的元素和企業(yè)追求組織“和力”的目標(biāo)和行為，也正在展示這家企業(yè)的努力和決心，體現(xiàn)了孫大午的智慧和良苦用心。管理

責(zé)任編輯：楊?光