組織提升篇

10年內(nèi)可能消失的行業(yè)

唱片店。唱片店在唱片數(shù)量上越來(lái)越少。去年，全球最有名的音樂(lè)零售商Tower Records在宣稱自己無(wú)法與網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)商店和像沃爾瑪一樣的連鎖店相抗衡之后關(guān)掉了所有的89家分店。

照相機(jī)膠卷產(chǎn)業(yè)。從2006年5月到2007年5月，膠片照相機(jī)的銷量下降了49％，而數(shù)碼相機(jī)的銷量則繼續(xù)增長(zhǎng)了5％。

農(nóng)作物噴藥機(jī)。典型的農(nóng)作物噴藥機(jī)的平均壽命是60年，這種噴藥機(jī)的數(shù)量在不斷減少，而且這一行存在風(fēng)險(xiǎn)。就在幾個(gè)星期前，在將一種殺真菌劑噴到農(nóng)場(chǎng)工人身上后，阿肯色州的一家農(nóng)作物噴藥公司接到了停止在愛(ài)荷華州飛行的命令。

報(bào)紙。一些人認(rèn)為，在無(wú)線電和電視新聞?wù)Q生后它們不也“活下來(lái)”了嘛。甚至傳真機(jī)在辦公室掀起革命性變化之后，一些人預(yù)測(cè)每個(gè)人都將用傳真發(fā)送信息，因?yàn)槟菢颖瓤磮?bào)紙更快。但直到上個(gè)世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后報(bào)紙的銷量才陡降。

投幣式公用電話。1997年，美國(guó)有200多萬(wàn)部投幣式公用電話，現(xiàn)在只剩下將近一半了?；蛟S永遠(yuǎn)會(huì)有提供投幣式公用電話的地方，比如機(jī)場(chǎng)和酒店，只要有人還沒(méi)有手機(jī)或用不起手機(jī)。

電話推銷。對(duì)那些痛恨推銷電話的人來(lái)說(shuō)好消息是這一行最終可能會(huì)消失，壞消息則是它還將繼續(xù)存在一段時(shí)間。電話推銷已經(jīng)受到五年前制定的全美“不得打電話”（Do－Not Call）名單的重磅打擊，而且銷售已呈現(xiàn)停滯狀態(tài)，但該行業(yè)去年仍設(shè)法掙得3930億美元的收入。部分收入應(yīng)歸于聰明的行銷。

投幣式游戲機(jī)廳。有了任天堂Wii游戲機(jī)、網(wǎng)上賭博和Xbox 360游戲機(jī)，電腦游戲行業(yè)逐漸興盛起來(lái)，但游戲機(jī)廳不會(huì)消失。對(duì)那些認(rèn)為游戲機(jī)廳已經(jīng)消失的人來(lái)說(shuō)，它們依然存在：在電影院、小型高爾夫球場(chǎng)和其他旅游觀光場(chǎng)所，但它們從地球上消失似乎只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

九?州?摘自《未來(lái)企業(yè)》

民營(yíng)中小企業(yè)的文化血型

可以說(shuō)任何企業(yè)都會(huì)有企業(yè)文化“血型”特征，但是不管哪種血型，都基本反映這個(gè)企業(yè)的文化特質(zhì)。決定民營(yíng)中小企業(yè)文化血型是否健康的兩大因素：企業(yè)決策者的個(gè)人決策能力和個(gè)人凝聚力。

個(gè)人表現(xiàn)欲強(qiáng)的人，會(huì)排斥同類。有一個(gè)小企業(yè)的老板，個(gè)人表現(xiàn)欲望很高，不允許下屬發(fā)表不同見(jiàn)解，所以很多有能力的下屬接受不了其管理風(fēng)格，公司沒(méi)有一個(gè)四年以上的員工，凝聚力很弱。其個(gè)人決策欲很強(qiáng)，但能力不高，完全是一個(gè)小公司的管理模式，因此十年也做不大。

個(gè)人表現(xiàn)欲弱的人，反而會(huì)吸引人才。有一個(gè)服裝企業(yè)女老板，初中文化水平，個(gè)人管理和工作水平很一般，但是善于利用周圍的人，使得身邊的人各顯其“長(zhǎng)”。相比上面這位老板來(lái)說(shuō)，她的企業(yè)做得比前者大，而且輕松很多。但還是由于決策力不高，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展速度緩慢，做了十二年服裝企業(yè)，還處于中型偏下水平。

其實(shí)歸納說(shuō)來(lái)，對(duì)于一個(gè)處于起步階段的民營(yíng)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想將企業(yè)做大做強(qiáng)，發(fā)展為令人尊敬的百年企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的凝聚力和個(gè)人決策力是缺一不可的。

老板的決策力也分高和強(qiáng)兩類，決策力強(qiáng)的人，從不拖泥帶水，反應(yīng)快速；決策力高的人，眼光看得更遠(yuǎn)，如同下棋一樣，一般人只能看過(guò)二三步棋，而高手能看透十多步棋，這就是決策力高的表現(xiàn)。凝聚力表現(xiàn)一個(gè)老板的容納性與放射性，既是O型血，也是AB型血，也就是既是萬(wàn)能輸血者，同時(shí)也是萬(wàn)能受血者。在老板容納性方面主要體現(xiàn)人格魅力的兼容性，能接受大家意見(jiàn)，就像AB血型的人一樣。在老板放射性方面，就象O型血的獻(xiàn)血者一樣，適時(shí)給大家輸血，懂得適時(shí)給大家加分。

緣?心?摘自《管理學(xué)家》

用“積分”刺激創(chuàng)新

刺激創(chuàng)新是企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。如何才能鼓勵(lì)員工主動(dòng)提出新點(diǎn)子，為公司帶來(lái)創(chuàng)新的源泉？

Xcel能源公司也曾遭遇過(guò)這樣的困惑。公司希望員工能夠提出更多提高安全和效率的建議。公司設(shè)計(jì)了一套標(biāo)準(zhǔn)的建議系統(tǒng)，但員工參與的程度令人沮喪。很少有人提出意見(jiàn)，提出意見(jiàn)的人也很少能夠得到及時(shí)的回饋。

原因是這個(gè)系統(tǒng)過(guò)于官僚，員工要提出建議之前，需要準(zhǔn)備大量的文件，然后還要等上幾個(gè)月的審核。因此，很少有建議能被推行，其部分原因就是負(fù)責(zé)審核的人根本就不對(duì)頭。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，Xcel研發(fā)出一個(gè)新的系統(tǒng)：建議快捷。這是一個(gè)開(kāi)放給所有員工使用的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。公司通過(guò)高額獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工設(shè)法為企業(yè)找出問(wèn)題的解決之道，并得到公司的認(rèn)同。

新系統(tǒng)的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，加快了對(duì)員工構(gòu)想的反饋能力。一旦員工在線發(fā)出了新的建議，會(huì)立刻受到主管的注意，并且能夠看到建議的流向。運(yùn)用新系統(tǒng)，74%的建議能夠在30天內(nèi)得到反饋。如此提高了員工對(duì)系統(tǒng)的信任，因?yàn)榉答佋娇?，員工越愿意再次參與。

另外，Xcel還翻新了獎(jiǎng)勵(lì)制度——積分制度。員工只要提出建議，就可以得到30點(diǎn)的積分；建議得到認(rèn)可，還能得到額外的積分。如果員工的建議與公司特定目標(biāo)有關(guān)，就能得到更多的積分獎(jiǎng)勵(lì)。積累的積分可以兌換禮品或是現(xiàn)金，最高可達(dá)1000美元。

這套系統(tǒng)經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)用之后，得到多數(shù)員工的支持。2004年，員工提供的建議達(dá)7600個(gè)，并為公司省下1700萬(wàn)美元。

與此同時(shí)，“建議快捷”系統(tǒng)對(duì)Xcel的企業(yè)文化也有深遠(yuǎn)的影響。員工對(duì)企業(yè)的歸屬感提高了，會(huì)主動(dòng)提出改善工作的方法，凝聚力也增加了。由于員工的實(shí)際參與，管理層開(kāi)始了解到員工的想法，溝通效率隨之提高，可以說(shuō)是一舉多得。

成?渝?摘自《王牌激勵(lì)》

懷舊營(yíng)銷的力量

說(shuō)起來(lái)比較神奇，在沒(méi)有任何廣告宣傳的情況下，老字號(hào)國(guó)貨化妝品得以集體重生，如果只是將其歸結(jié)為消費(fèi)者受到懷舊心理的支配，未免有點(diǎn)過(guò)于簡(jiǎn)單。因?yàn)榧词故菓雅f心理被觸發(fā)，也離不開(kāi)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境和客觀的條件。

心理學(xué)認(rèn)為，懷舊是人類一種常見(jiàn)的心理活動(dòng)，懷舊行為的背后，是人類在尋求心理上的安全感。在熟悉的情景中，或者沉浸在熟悉情景的想象中，人一般是不會(huì)有危機(jī)感的。然而在現(xiàn)實(shí)生活中，所有的人每天都面臨著新的變化，而新的變化帶來(lái)了不確定性，可能是機(jī)會(huì)，也可能是危險(xiǎn)。特別是整個(gè)社會(huì)處于快速動(dòng)蕩的轉(zhuǎn)型期時(shí)，為緩解急劇變化所帶來(lái)的適應(yīng)新環(huán)境的心理壓力，尋求心理平衡，懷舊成為人們一種常用的心理自衛(wèi)方法。而最容易懷舊的大多為中年人，他們具有極強(qiáng)的購(gòu)買力，是家庭消費(fèi)的決策者，向來(lái)是廠家重點(diǎn)營(yíng)銷的對(duì)象。

主動(dòng)挖掘自己的產(chǎn)品、品牌中潛在的懷舊元素，或者將自己的產(chǎn)品、品牌與具有時(shí)代意義的場(chǎng)景、人物聯(lián)系在一起進(jìn)行點(diǎn)化，喚醒、激發(fā)消費(fèi)者的懷舊心理，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行銷售和宣傳，往往可以取得非常好的效果。其中，年齡、某一群體特定的生活經(jīng)歷、生活環(huán)境、生活習(xí)慣，都是廠家可以利用的因素。

令人印象深刻的還有香港影星周潤(rùn)發(fā)參與拍攝的《百年潤(rùn)發(fā)》廣告片，其廣告訴求點(diǎn)就是要激起受眾對(duì)皂角洗發(fā)液的追憶，并為此表達(dá)了一種濃濃的懷舊情結(jié)。在《南方黑芝麻糊》廣告片中，饞嘴的小男孩，黑芝麻糊小攤，南方山區(qū)的羊腸小道，這些非常符號(hào)化的場(chǎng)景勾起了有著類似經(jīng)歷的人的情感共鳴，營(yíng)銷效果非常好。

菲?婷?摘自《新?tīng)I(yíng)銷》

資深顧問(wèn)的最后忠告

史托克是國(guó)際知名的波士頓顧問(wèn)公司資深副總裁，以下是他在退休時(shí)的一段演講，必令您受益匪淺。

所有投資都必須快速、專注、根本。大家應(yīng)該記得，我們?cè)跊Q定一些反敗為勝投資時(shí)有一些原則：我們進(jìn)行的每項(xiàng)專案都必須在12～18個(gè)月內(nèi)在市場(chǎng)上體現(xiàn)回報(bào)，如果不能，就會(huì)把它分解成更小的專案，直到符合這個(gè)原則為止。這就是快速。當(dāng)然，每一個(gè)專案在進(jìn)行過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)一些令其減速的事情。切記，堅(jiān)決排除它們，這就是專注。這樣才能讓我們把時(shí)間花在真正要緊的核心任務(wù)上。這就是根本。

別讓他人阻礙變革，除非他們能提出解決方法。我們反敗為勝的第二個(gè)原則就是：在反敗為勝的時(shí)候，不允許有人提出問(wèn)題，除非他在提出問(wèn)題的同時(shí)，也提出了解決方案。反對(duì)者會(huì)拖延成功，有時(shí)甚至?xí)?dǎo)致失敗。許多公司注重找到適當(dāng)?shù)娜耍?，擺脫不適合的人也很重要，有時(shí)甚至更重要。

沒(méi)有“或許”。對(duì)于任何組織而言，最大的壓力是方向不明確。許多領(lǐng)導(dǎo)者往往讓有問(wèn)題的計(jì)劃繼續(xù)留在那里，寄希望于他們有一天能自動(dòng)出現(xiàn)好的結(jié)果；有的領(lǐng)導(dǎo)者也為了避免沖突，讓員工做不應(yīng)該做的事。說(shuō)“行”或“不行”，絕不要說(shuō)“或許”。

讓員工、客戶、供應(yīng)商和融資者獲得充分信息。你們都知道，我是多么厭煩必須向利益相關(guān)體解釋反敗為勝的含義?？墒?，在我最感到厭煩時(shí)，我同樣知道我們僅僅做了一半，他們需要聽(tīng)你解釋的次數(shù)，多過(guò)你自以為合理的次數(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)者只有一次機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不能懈怠，時(shí)間太寶貴了，甚至連一次的失敗都不能允許。從一開(kāi)始就必須清楚，不允許馬虎茍且，該傷亡者就必須讓其傷亡。

金?靈?摘自《EMBA》

將顧客變?yōu)閾碜o(hù)者

下面這個(gè)故事反映了一個(gè)簡(jiǎn)單而深刻的創(chuàng)造客戶體驗(yàn)的過(guò)程。

在一個(gè)寒冷的雨夜，一位經(jīng)理人所搭乘的飛機(jī)晚點(diǎn)了一個(gè)小時(shí)。他來(lái)到候車區(qū)，等候Hertz汽車租賃公司的巴士。他在那里等了近20分鐘，有兩輛Avis公司的巴士經(jīng)過(guò)，但又離開(kāi)了。最后，第三輛巴士停了下來(lái)。司機(jī)問(wèn)他是否是Avis公司的顧客。當(dāng)這位經(jīng)理人回答他一直在等Hertz公司的巴士時(shí)，對(duì)方思索了片刻，然后說(shuō)到：“上車吧，我送你到Hertz公司的租車處?！?/p>

這位經(jīng)理人充滿感激地上了車，并向司機(jī)詢問(wèn)Avis公司是否有汽車出租。當(dāng)司機(jī)回答說(shuō)有時(shí)，他決定取消向Hertz公司所做的預(yù)訂，并從Avis公司租用了一輛。從那晚起，這位經(jīng)理人不僅自己成為Avis公司的常客，還經(jīng)常向他人講述這個(gè)故事，并將那些人也轉(zhuǎn)變成Avis公司的顧客。

Avis的巴士司機(jī)簡(jiǎn)單而善意的舉動(dòng)并沒(méi)有給公司帶來(lái)任何損失，反而將一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的忠實(shí)顧客轉(zhuǎn)變成自己公司的“擁護(hù)者”。

擁護(hù)者指的是這樣一些顧客：他們會(huì)專門來(lái)光顧你的生意，即便不是很方便或成本更高。同時(shí)，他們還會(huì)向他人講述自己與你做生意的體驗(yàn)，從而成為你最出色的推銷員。

為培養(yǎng)擁護(hù)者，企業(yè)必須盡量使自己的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)超出顧客預(yù)期，以為之提供令人難忘的顧客體驗(yàn)。

企業(yè)需要了解顧客的行為是如何因自己的產(chǎn)品、政策等的改變而發(fā)生變化的，也就是說(shuō)，企業(yè)需要分析顧客滿意度措施的投資回報(bào)率。因?yàn)轭櫩蜐M意度只有轉(zhuǎn)變成能夠給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的顧客行為時(shí)，才真正具有意義。

成?渝?摘自《世界經(jīng)理人》

代表公司的那張臉

對(duì)于零售企業(yè)而言，第一線的基層店員就是代表公司的那張臉，關(guān)乎公司是成是敗。但是有多少公司，真正給予他們足夠的關(guān)注呢？

為了找到這個(gè)答案，《快速企業(yè)》雜志的特約記者法蘭克用兩年的時(shí)間，以不透露身份的方法，四處到知名企業(yè)求職。他先后到星巴克、UPS、Gap等零售連鎖店任職。他認(rèn)為：蘋果電腦最重視一線的基層店員。

法蘭克總結(jié)道：就像iPod的使用界面一樣，蘋果電腦的店員培訓(xùn)也是精心設(shè)計(jì)過(guò)的。上班第一天，公司就給了他一系列可供下載收聽(tīng)或觀看的培訓(xùn)內(nèi)容，教導(dǎo)店員銷售產(chǎn)品的重點(diǎn)在于與客戶的互動(dòng)方式。

蘋果電腦擁有一套“三步走”的銷售程序。第一，店員先向顧客解釋，他們需要提出一些問(wèn)題，以了解顧客的需求；第二，在獲得顧客同意后，才開(kāi)始進(jìn)行對(duì)話；第三，持續(xù)追問(wèn)以確定哪個(gè)產(chǎn)品最適合顧客。

也就是，先說(shuō)明要如何做，再獲得顧客允許，最后徹底進(jìn)行了解，而不是顧客一進(jìn)門，就劈頭蓋臉的說(shuō)個(gè)不停。

蘋果電腦也要求店員，在面對(duì)顧客時(shí)，把自己定位為咨詢分享者，而不是產(chǎn)品推銷者。這些店員大多數(shù)本身就是“蘋果”迷，因此顧客走進(jìn)蘋果公司的店面，店員看起來(lái)往往只是在與顧客聊天。但是顧客對(duì)這種銷售方式的反應(yīng)卻很好。蘋果電腦也通過(guò)這種方式，在零售店面取得了很好的銷售業(yè)績(jī)。

金?靈?摘自《EMBA》

戴爾的70-20-10學(xué)習(xí)法則

全球電腦直銷公司——戴爾有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的培訓(xùn)方法，比如其獨(dú)創(chuàng)的“70-20-10”式員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃等。戴爾認(rèn)為，想要做得更好，不能僅僅注重商業(yè)結(jié)果，而是要不斷培育和發(fā)展知識(shí)型員工，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境中，這才是解決危機(jī)的最好辦法。

戴爾在培訓(xùn)管理方面的核心內(nèi)容是將重點(diǎn)放在員工的發(fā)展計(jì)劃上。公司有一個(gè)名為“70-20-10”的員工發(fā)展框架，在這個(gè)體系中，他們會(huì)集中70%的員工通過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)不斷學(xué)習(xí)和提高，20%的員工通過(guò)輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身，而另外10%的員工則進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)計(jì)劃。

根據(jù)這一模型，10%的雇員的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是在正式的課堂。他們的正規(guī)培訓(xùn)課程包括基本技能的培訓(xùn)和管理能力的培訓(xùn)，而重點(diǎn)放在領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)上。另有20%的雇員的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是接觸不同領(lǐng)域的人和事，做跨領(lǐng)域的項(xiàng)目，比如：鼓勵(lì)員工參與BPI（業(yè)務(wù)流程再造），或者在公司內(nèi)部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過(guò)程中，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)再造的機(jī)會(huì)。

戴爾的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“70-20-10”的原則制定的。另外，該原則還應(yīng)用到戴爾的績(jī)效管理、招聘等其他人力資源發(fā)展的領(lǐng)域當(dāng)中。

緣 心 摘自《培訓(xùn)》

自我成長(zhǎng)篇

升官不見(jiàn)得是好事

如果一個(gè)人還沒(méi)有準(zhǔn)備好，而且覺(jué)得自己是在孤軍奮戰(zhàn)時(shí)，獲得升職就不是一件好事。企業(yè)的階梯，人際網(wǎng)絡(luò)、工作復(fù)雜程度、做事方法等，都需要隨之改變。一個(gè)人越往上爬，不僅影響力變得越大，成敗也有越多人知道，想要沒(méi)有壓力都難。

跨國(guó)人力資源顧問(wèn)公司DDI最近做了一項(xiàng)研究，訪問(wèn)了近800位主管后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工面對(duì)龐大的升遷壓力時(shí)，很多公司所提供的協(xié)助卻不夠。四成以上的受訪主管表示，在獲得升遷時(shí)，沒(méi)有同時(shí)獲得正式的培訓(xùn)。這些主管尤其渴望能夠?qū)W習(xí)一些軟性技能，例如：溝通的技巧，以幫助他們懂得如何通過(guò)別人把工作做好。

此外，有一半以上的受訪主管表示，在獲得升遷時(shí)，他們希望清楚地知道公司對(duì)他們的期望，但是公司卻沒(méi)有告訴他們。

這一數(shù)據(jù)顯示，三分之一的新主管最后會(huì)以失敗收?qǐng)?。新主管的陣亡率之所以這么高，一個(gè)主要的原因就是他們面對(duì)的要求更多，情形也更復(fù)雜。以前他們的工作表現(xiàn)好，是因?yàn)樗麄兡軌蛑苯涌刂埔磺?，把分?nèi)的工作做好就行了。

金?靈?摘自《職業(yè)經(jīng)理人》

不可錯(cuò)失的職場(chǎng)貴人

1.?愿意無(wú)條件力挺你的人。如果有人愿意挺你，他肯定是你的貴人。當(dāng)他愿意無(wú)條件地挺你，只因?yàn)槟闶悄?，他相信“你”這個(gè)人，他接受你。一個(gè)愿意接受我們的人，他肯定是我們的貴人。當(dāng)他知道有小人在你背后中傷你，說(shuō)你的不是，他會(huì)挺你，幫你說(shuō)好話來(lái)澄清！

2.?愿意和你分擔(dān)分享的人。愿意陪你一起度過(guò)風(fēng)雨的伙伴，是你的貴人。很多人會(huì)在有難時(shí)離開(kāi)你，但是當(dāng)你有成就時(shí)，他們就想要和你一起領(lǐng)功。沒(méi)分擔(dān)，只要分享，這哪里可能？可以陪同你分擔(dān)一切的苦，分享一切的樂(lè)，這是貴人。愿意陪同他人經(jīng)過(guò)這過(guò)程的人，也是貴人。

3.?教導(dǎo)及提拔你的人。他看到你的好，同時(shí)也了解到你的不足之處，他能協(xié)助你，提拔你，他不嫌棄你，不是你的貴人，是什么？

4.?愿意欣賞你的長(zhǎng)處的人。一個(gè)愿意發(fā)現(xiàn)你的長(zhǎng)處、欣賞你的長(zhǎng)處、接納你的長(zhǎng)處的人，肯定是你的貴人。有些上司雖然發(fā)現(xiàn)你的長(zhǎng)處，但是他未必可以喜歡及欣賞它，更別說(shuō)接受它！這關(guān)鍵在于他們往往會(huì)擔(dān)心你會(huì)對(duì)他造成威脅，特別是當(dāng)你的長(zhǎng)處正是他所缺乏的。

馨?渝?摘自《瑞麗女性》