王　用　劉　飛　金文英　張　婧　徐婧姝

摘要： 如何順利地實現(xiàn)代際傳承，關系到企業(yè)的興衰成敗。本文通過對國內家族企業(yè)代際傳承問題的研究，從中挖掘家族企業(yè)代際傳承的困境，并以此為突破口，分析中國家族企業(yè)接班人選擇與培養(yǎng)問題，以促進家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞： 家族企業(yè) 代際傳承 可持續(xù)性

一、家族企業(yè)代際傳承的困境

改革開放30年以來，家族企業(yè)猶如雨后春筍般地發(fā)展，中國新型家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們通過自己的勤勞打拼，創(chuàng)立了一份份宏偉的基業(yè)。俗話說：“打江山容易，守江山困難?！苯?jīng)過幾十年的風雨磨礪，這代元老們已經(jīng)或即將達到退休年齡，亟待解決的就是如何實現(xiàn)代際傳承的平穩(wěn)過渡，引導企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展這一關鍵性問題。但就目前看來，在這一代際交替過程中，面臨著諸多困境。

（一）缺乏必要的理性傳承規(guī)劃。

缺乏長期、合理的傳承規(guī)劃是很多家族企業(yè)傳承失敗的重要原因。許多企業(yè)家直到因年齡、健康等原因無力支撐時，才考慮傳承問題，這就導致權利傳承的隨意性。在這種情況下接班人倉促上任，由于缺乏必要的鍛煉，直接造成接班人在相當長的一段時間內難以在企業(yè)中樹立權威。

（二）接班人選擇中的博弈。

在我國，“子承父業(yè)”這一理念根深蒂固，但其也具有突出的弊端。部分企業(yè)家的子女們在父輩的光環(huán)下、在優(yōu)越的環(huán)境中卻慢慢地磨滅了老一輩所具有的艱苦奮斗的意志，這一群體坐享其成，能力堪憂。

首先，對于擁有多個子女的企業(yè)家來說，家族成員必然一致性地介入企業(yè)，那么這些后輩在接班問題上的勾心斗角就難以避免。在“子承父業(yè)”傳統(tǒng)思維的影響下，是直接由“長子繼承”還是“能者為先”直接影響著接班人的選擇。其次，對于只有單個子女的家族企業(yè)來說，是毫不猶豫敲定接班人還是聘任職業(yè)經(jīng)理人，也是一個兩難的抉擇。在這一博弈中，企業(yè)家若感性地選擇，很可能引起權利的再次爭奪，甚至分崩離析。

（三）接班人與企業(yè)元老等利益相關者的沖突。

無論最終的接班人是家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，他們與企業(yè)元老、內部員工等利益相關者之間都會產(chǎn)生一定程度的沖突。元老們同父輩一起打下的天下現(xiàn)在已傳承，那么元老們的既得利益是否能得到滿足，接班人與元老之間、與員工之間能否相互認同，這都關系到接班人權威的樹立及企業(yè)的運營。

二、家族企業(yè)可持續(xù)傳承策略

家族企業(yè)的傳承是企業(yè)成長與發(fā)展過程中不可避免的問題，傳承的成敗、企業(yè)的盛衰在很大程度上取決于企業(yè)家對其傳承機制的構建。構建這一機制與形成一套長遠合理的家族企業(yè)代際傳承規(guī)劃密切相關。家族企業(yè)的管理者應把這一傳承規(guī)劃納入制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，及早考慮、及早制定、及早實施，循序漸進，形成科學的接班人選擇制度，從而避免“臨時抱佛腳”的現(xiàn)象發(fā)生，避免繼承矛盾的產(chǎn)生。

（一）提高自身造血功能，積極開展家族內部接班人的選擇與培養(yǎng)。

1.“選拔比配置更重要”——選擇合適的家族內部接班人。

中國社會“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)目前在大部分的家族企業(yè)中得到了保留。但在這種“任人唯親”的模式中，家族企業(yè)也應該考慮滲入“任人唯賢”的原則，要“理性化”選擇，要意識到作為企業(yè)未來的掌門人，能力是重要因素，發(fā)展?jié)摿κ顷P鍵因素。因此重點在于選擇具備經(jīng)營能力的子女繼承企業(yè)的經(jīng)營，而不是一味地去遵循“傳男不傳女”、“傳大不傳小”的傳統(tǒng)觀念。如果家族中有多個子女，應將有繼承意愿的子女都列為候選人，營造競爭氛圍，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰”，這也可以在一定程度上減少確定最終接班人時的矛盾沖突。

2.“磨刀不誤砍材工”—— 著力培養(yǎng)家族內部接班人。

內部接班人的培養(yǎng)是一種長期性的行為，接班人必須為獲得家族成員、員工、供應商、顧客等利益相關者的肯定、依賴和支持做出努力，為掌握企業(yè)的權利和建立永續(xù)經(jīng)營而做好準備。而要想達到預期的效果，接班人需要在周詳?shù)挠媱澮龑陆邮車栏竦臍v練。

（1）使接班人接受良好的基礎教育。專業(yè)知識是接班人必須具備的素質，越來越多的企業(yè)家把子女送去國內外名牌高校深造，接受最新、最先進的管理思想的熏陶，提高專業(yè)理論水平。

（2）引入實地培養(yǎng)機制，理論與實踐相結合。接班人在企業(yè)中的鍛煉是必不可少的環(huán)節(jié)，從企業(yè)基層崗位做起，有助于他們更加了解企業(yè)運作的每個環(huán)節(jié)，提高他們對企業(yè)運營的興趣；同時可以接受那些經(jīng)驗豐富的員工的實地指導，提高技術、管理等方面的技能；并且還可以熟悉企業(yè)員工，建立起以自己為核心的關系網(wǎng)絡。如果接班人從基層做起，并能夠通過自身的努力成功取得晉升，就更能樹立自己在企業(yè)中的權威，獲得來自家族成員、公司員工等利益相關者的認可和信任。

（3）“內外兼修”——鼓勵和支持接班人到外部企業(yè)工作。這種做法的出發(fā)點就是培養(yǎng)接班人的自立、自強能力。外部的工作經(jīng)歷能讓接班人體驗不同的企業(yè)文化，拓展對商業(yè)環(huán)境的認識，豐富管理經(jīng)驗；并且在這種工作中要求他們更加獨立地處理問題，也就更能證明自身能力，更能幫助其樹立自信心，為以后處理家族企業(yè)發(fā)展過程中可能面臨的問題做好充分準備。

總之，內部接班人的培養(yǎng)是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性行為，要做到“內培外煉”，兩手抓，兩手都要硬。

（二）拓展視野，聘任職業(yè)經(jīng)理人。

在“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)方式下，代際傳承具有局限性。因為不是每一個家族企業(yè)的后代都是最好的接班人，盡管許多家族企業(yè)盡力給予子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗的熏陶，卻并不能保證子女有從商的興趣和才能。在這種情況下，聘任職業(yè)經(jīng)理人成為了另一種傳承模式。職業(yè)經(jīng)理人既可從企業(yè)內部員工中聘任，也可從企業(yè)外部“空降”。

實際上聘任職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的發(fā)展并不矛盾，因為“家族企業(yè)并不等于家族管理”。職業(yè)經(jīng)理人模式是家族企業(yè)吸收現(xiàn)代化管理模式的產(chǎn)物，其通常掌握某領域的專業(yè)知識，有豐富的管理經(jīng)驗，接受過專門的培訓，因此能夠在經(jīng)營管理一個企業(yè)時，做到得心應手，隨機應變，能夠經(jīng)受住風險的考驗。因此選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人，健全有效的激勵、約束等配套制度，處理好各方面關系仍可以促進家業(yè)永續(xù)。

（三）內外整合，促成接班人走馬上任。

在確定好接班人之后，如何順利上位成為了傳承所面臨的關鍵。作為家族企業(yè)的掌門人，就應該及時地協(xié)調好各方面利益相關者之間的關系，為傳承鋪平道路。

1.在企業(yè)中樹立共同的愿景。共同愿景能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)其成員主動而真誠地奉獻和投入，培養(yǎng)起所有成員的認同感、歸屬感和責任感，從而在傳承這個“岔路口”統(tǒng)一認識，為永續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

2.協(xié)調家族成員、員工、供應商、客戶、政府等利益相關者關系。企業(yè)家可以采取茅理翔“帶三年、幫三年、看三年”的模式，對家族成員、企業(yè)員工采取解釋、引導的策略，逐步幫助接班人在企業(yè)中樹立威信；同時和外部的利益相關者進行溝通，重新建立或確認合作伙伴關系。

3.形成家族成員退出機制，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)在各方面所需的業(yè)務知識也越來越多，一般家族成員已無法擔當重任。此時建立的家族成員退出機制，是其在適當?shù)臅r候以適當?shù)姆绞搅鲃拥竭m當?shù)奈恢?，企業(yè)家也應在權力交接時“大膽交、堅決交、徹底交”，從而避免由家族成員合理流動引發(fā)的震蕩及對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。

三、家族企業(yè)成長前景

目前，國內的家族企業(yè)正處于轉型期，隨著市場化的不斷發(fā)展完善，家族企業(yè)既面臨巨大的機遇，也面臨巨大的風險和挑戰(zhàn)。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應該盡早考慮企業(yè)的代際傳承問題，及早制定傳承規(guī)劃，選擇并培養(yǎng)接班人。

隨著西方現(xiàn)代化的公司治理結構模式在國內的深入，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們在選擇代際傳承路徑時，觀念應開放、創(chuàng)新，不能固守“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)范式，應該充分考慮到子女的興趣、特長與能力，作出理性的判斷和選擇，必要時應以開放的姿態(tài)從社會上廣集賢能，促進企業(yè)永續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

［1］鐘建安，陳紅.淺析家族企業(yè)內部接班過程及模式.科技進步與對策， 2004.1：45-46.

［2］邢偉.對浙江家族企業(yè)代際傳承問題與建議的思考.商業(yè)經(jīng)濟，2006，（6）：84-86.

［3］梁顯忠，李靜，趙宏杰.家族企業(yè)接班人選擇模式的比較.領導科學，2006.7：46-47.

［4］竇軍生，賈生華.家族企業(yè)代際傳承影響因素研究述評.外國經(jīng)濟與管理，2006.9：52-58.

［5］王涓，杜國海，章紅玲.家族企業(yè)代際傳承：主要障礙與解決機制.企業(yè)經(jīng)濟，2007，（7）：11-13.

［6］宋繼文，孫志強，文珊珊，蔚劍楓.中國家族企業(yè)的代際傳承過程研究——基于組織行為學與社會學的視角.管理學報，2008.7：522-527.

基金項目：重慶工商大學學生科技創(chuàng)新基金—《中國家族企業(yè)代際傳承問題研究》，項目編號：082055