付　蓉

[摘 要]本文以由飛利浦芯片廠車間的一場(chǎng)大火而帶來(lái)的諾基亞和愛(ài)立信兩家手機(jī)生產(chǎn)廠商截然不同的命運(yùn)為引例，從交易成本的理論出發(fā)，闡述了后備供應(yīng)商產(chǎn)生的原因和條件，并分析了其與戰(zhàn)略型合作伙伴供應(yīng)商資源配置的相同與不同之處，論證了企業(yè)應(yīng)對(duì)其資產(chǎn)專用性高的關(guān)鍵零部件設(shè)立后備供應(yīng)商。

[關(guān)鍵詞]后備供應(yīng)商；交易成本；原因

[中圖分類號(hào)]F273.7

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1673-0194(2009)05-0099-03

1 引 言

近年來(lái)，供應(yīng)鏈管理成為風(fēng)靡全球的經(jīng)營(yíng)管理模式，企業(yè)越來(lái)越重視與上下游建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，即供應(yīng)鏈上成員之間在一定時(shí)間內(nèi)共享信息，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同獲利的協(xié)議關(guān)系。有關(guān)供應(yīng)商選擇的研究也進(jìn)入了成熟階段。隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，對(duì)后備供應(yīng)商的研究也開(kāi)始受到人們的重視。

2000年3月，美國(guó)新墨西哥州飛利浦第22號(hào)芯片廠車間的一場(chǎng)大火，改變了兩家手機(jī)生產(chǎn)商的命運(yùn)。這場(chǎng)突如其來(lái)的大火使飛利浦公司處理無(wú)線電信號(hào)的RPC芯片失去了來(lái)源，面對(duì)如此大的變故，飛利浦需要花幾周才能使工廠恢復(fù)到正常水平。

諾基亞公司和愛(ài)立信公司都是這家芯片生產(chǎn)商的客戶，面對(duì)移動(dòng)電話銷售火爆的情況，核心元件的缺位無(wú)疑是致命的。面對(duì)這場(chǎng)危機(jī)，諾基亞和愛(ài)立信兩家公司的反應(yīng)形成了鮮明的對(duì)照，其結(jié)果也有天壤之別?；馂?zāi)發(fā)生后，諾基亞公司發(fā)現(xiàn)飛利浦公司生產(chǎn)的5種芯片當(dāng)中，有4種只有飛利浦公司和飛利浦的一家承包商能生產(chǎn)，諾基亞意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，積極采取措施，尋找其他供應(yīng)商，制訂一套解決方案。而愛(ài)立信公司的反應(yīng)卻遲緩得多，沒(méi)有及時(shí)采取措施，導(dǎo)致生產(chǎn)中斷?；馂?zāi)后遺癥在2001年1月26日達(dá)到了高潮，由于在20世紀(jì)80年代，愛(ài)立信公司為了節(jié)省成本，基本簡(jiǎn)化了供應(yīng)鏈，排除了后備供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)愛(ài)立信只有飛利浦一家供應(yīng)商提供這種芯片，沒(méi)有其他替代供應(yīng)商，只能眼睜睜地看著失去市場(chǎng)份額。愛(ài)立信公司宣布，由于出現(xiàn)零件短缺等問(wèn)題，愛(ài)立信在2000年未能生產(chǎn)出700萬(wàn)部手機(jī)，愛(ài)立信手機(jī)在全球的市場(chǎng)占有率從15%降到年末的10%左右，致使其手機(jī)部門的經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)到了17億美元，最終愛(ài)立信宣布退出手機(jī)市場(chǎng)。而諾基亞的努力沒(méi)有白費(fèi)，趕上了市場(chǎng)需求的高潮，生產(chǎn)按期完成，利用火災(zāi)給愛(ài)立信帶來(lái)的困難，諾基亞一舉奠定了其在歐洲市場(chǎng)的地位，市場(chǎng)份額一路飆升。可見(jiàn)，火災(zāi)成全了諾基亞，害苦了愛(ài)立信，這場(chǎng)持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)改變了這兩家知名的移動(dòng)電話生產(chǎn)公司的實(shí)力平衡。

從上面這個(gè)例子可以看出，一場(chǎng)意外火災(zāi)竟然影響了供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的發(fā)展，而對(duì)于關(guān)鍵零部件后備供應(yīng)商的選擇與管理，將關(guān)系到公司的前途和命運(yùn)。

2 后備供應(yīng)商的提出：理論詮釋

2.1交易成本

交易成本是指與別人交易時(shí)高于價(jià)格的支出，它包括簽訂合同和履行合同兩方面的成本。之所以會(huì)發(fā)生交易，主要基于3個(gè)原因：人的有限理性、機(jī)會(huì)主義和資產(chǎn)專用性。由于人的有限理性，任何合同都不可能對(duì)以后發(fā)生的各種情況做出周密詳盡的描述和規(guī)定，因此在履行合同時(shí)，若發(fā)生了未曾預(yù)料的突發(fā)事件，某一方就會(huì)鉆合同的空子，以爭(zhēng)取對(duì)自己有利的條件，并占對(duì)方的便宜，即發(fā)生了所謂的機(jī)會(huì)主義行為。而當(dāng)存在資產(chǎn)專用性時(shí)，一家企業(yè)嚴(yán)重依賴另一家企業(yè)，使合同簽訂后的選擇機(jī)會(huì)受到極大的限制，以致更容易受到機(jī)會(huì)主義行為的傷害。在進(jìn)行后備供應(yīng)商的選擇時(shí)所考慮的交易成本主要是當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，所帶來(lái)的相關(guān)支出，包括企業(yè)處理這場(chǎng)事件在人力、財(cái)力、物力方面所需的費(fèi)用；事件給企業(yè)帶來(lái)的諸如市場(chǎng)份額、利潤(rùn)的下降等方面的損失；事件過(guò)后企業(yè)重新設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇體制對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)等方面的費(fèi)用。

2.2 交易成本與資源配置機(jī)制的選擇

按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)條件下，存在多家供應(yīng)商，企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，出于對(duì)價(jià)格的考慮，企業(yè)往往會(huì)采取競(jìng)價(jià)的方式，在多家供應(yīng)商之間進(jìn)行選擇，以達(dá)到成本最低。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)選擇供應(yīng)商的方式開(kāi)始改變，轉(zhuǎn)向與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，減少其供應(yīng)商數(shù)目，而只與一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，以達(dá)到長(zhǎng)期的成本最低及利潤(rùn)的提高。導(dǎo)致企業(yè)偏向選擇少數(shù)供應(yīng)商的一個(gè)重要因素是資產(chǎn)專用性，如前所述，在具有高水平的資產(chǎn)專用性時(shí)，若經(jīng)由市場(chǎng)配置資源，則極易發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，而與少數(shù)供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)期合作關(guān)系則可以規(guī)避發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為的問(wèn)題。

但是，上述分析是不全面的，因?yàn)樗纯紤]資源配置的效益方面。事實(shí)上，不同的資源配置(市場(chǎng)配置和企業(yè)內(nèi)部配置)不僅成本(交易成本和組織成本)不同，而且獲得的效益也不同。在正常情況下，企業(yè)選擇與少數(shù)供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，不僅可以降低成本，還可以獲得更大的效益。然而一旦其關(guān)鍵供應(yīng)商發(fā)生危機(jī)，造成供應(yīng)鏈斷裂，減少供應(yīng)商數(shù)目就存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為關(guān)鍵零部件設(shè)立后備供應(yīng)商，這種資源配置的效益更高。

正如飛利浦工廠的大火一樣，突發(fā)事件的發(fā)生是不可預(yù)測(cè)的，一旦其發(fā)生，帶來(lái)的損失卻是企業(yè)無(wú)法承受的。對(duì)關(guān)鍵零部件，如果資產(chǎn)專用性很高，企業(yè)只與個(gè)別供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作，正常情況下，可以帶來(lái)成本的降低和效益的提高，而一旦突發(fā)事件發(fā)生，其帶來(lái)的損失卻大大超過(guò)效益，并且可能影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。由此可見(jiàn)，改變資源配置機(jī)制，不僅會(huì)改變成本，而且會(huì)改變效益。因此，采用何種資源配置機(jī)制不僅取決于成本的大小，還取決于效益的高低。綜合以上分析可以認(rèn)為，對(duì)任何一種資源配置機(jī)制，效益大于成本是其可行的必要條件，而采取何種資源配置機(jī)制則取決于效益與成本的差額，即凈收益的大小，具有較大凈收益的資源配置機(jī)制更為可取。

2.3 后備供應(yīng)商的提出

研究關(guān)鍵零部件供應(yīng)商的選取?，F(xiàn)在來(lái)考慮這樣一種情形，如圖1所示，C_m為經(jīng)由市場(chǎng)配置資源的成本，即交易成本；C_f為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后的組織成本；B_m為經(jīng)由市場(chǎng)配置資源的效益，B_f為實(shí)施戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后的效益。C_m>C_f且B_m>B_f，因此從交易成本的角度看，由于企業(yè)減少了供應(yīng)商數(shù)目，減低了交易成本，因此這種資源配置更有效率；而從效益角度考察，由于考慮到供應(yīng)商突發(fā)事件的發(fā)生，選擇與多家供應(yīng)商長(zhǎng)期合作更有效率。由C_m>C_f和B_m>B_f可知，無(wú)論選擇多家供應(yīng)商還是只選擇少數(shù)供應(yīng)商，由于交易成本，特別是特殊情況發(fā)生時(shí)處理成本的存在，兩種方法都是不可行的。問(wèn)題的癥結(jié)在于C_m太高而B(niǎo)_f過(guò)低，而兩者有著相同的原因，即資產(chǎn)具有一定程度的專用性，經(jīng)由多家供應(yīng)商資源配置時(shí)存在信息的不對(duì)稱，并且由于交易量小，交易成本太高；另一方面，如果只選擇少數(shù)供應(yīng)商，當(dāng)特殊情況發(fā)生時(shí)，帶來(lái)的相關(guān)損失往往是企業(yè)所不能承受的，其效益偏低。

在這種情況下，要使資源配置活動(dòng)發(fā)生且有效率，必須設(shè)計(jì)一種新的體制。前已述及，與多家供應(yīng)商合作具有效益方面的優(yōu)勢(shì)，而只選擇少數(shù)供應(yīng)商有成本方面的優(yōu)勢(shì)。因此不妨設(shè)想，如果這種新的配置資源機(jī)制能夠兼具以上兩方面的優(yōu)點(diǎn)，那么資源配置活動(dòng)就可以更有效率地進(jìn)行。從圖1中可以看出，在一定范圍內(nèi)，B_m>B_f，因此若能設(shè)法降低C_m，使其向下朝C_f移動(dòng)(圖1中箭頭所示)，即降低交易成本，使得B_m>C_m，則交易可行。為此，要求在選擇供應(yīng)商時(shí)候要考慮到供應(yīng)商的數(shù)目問(wèn)題以及購(gòu)買量的分配，即為關(guān)鍵零部件選擇后備供應(yīng)商。

2.4 后備供應(yīng)商的設(shè)置及其他資源配置機(jī)制的適用性分析

根據(jù)以上觀點(diǎn)和設(shè)計(jì)思想，從資源配置的市場(chǎng)化程度看，選擇后備供應(yīng)商是一種既減少供應(yīng)商數(shù)目又考慮到特殊情況的資源配置方式。對(duì)于關(guān)鍵零部件，由于資產(chǎn)專用性，其來(lái)源往往依賴于少數(shù)供應(yīng)商，如果只與個(gè)別供應(yīng)商合作，在危機(jī)發(fā)生時(shí)，會(huì)造成關(guān)鍵零部件的缺貨從而中斷生產(chǎn)，白白損失市場(chǎng)份額，對(duì)企業(yè)造成極壞的影響；而若與所有供應(yīng)商保持同等的合作關(guān)系，又會(huì)造成采購(gòu)成本過(guò)高。因此對(duì)關(guān)鍵零部件，需要設(shè)置后備供應(yīng)商，即企業(yè)正常運(yùn)作時(shí)，大部分零部件來(lái)源于其主要戰(zhàn)略供應(yīng)商，將少部分比例給予后備供應(yīng)商，一旦危機(jī)發(fā)生，后備供應(yīng)商的作用就會(huì)大大發(fā)揮，使企業(yè)能夠爭(zhēng)取時(shí)間，緩解危機(jī)。另一方面，相對(duì)于選擇多家供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這種方式也不會(huì)造成太大的交易成本，因此是一種比較理想的資源配置方式。

后備供應(yīng)商其適用性與主要戰(zhàn)略供應(yīng)商是一致的。表1對(duì)主要戰(zhàn)略供應(yīng)商和后備供應(yīng)商的適用條件進(jìn)行了分析對(duì)比。

從表1中可以看出，后備供應(yīng)商合作伙伴與普通戰(zhàn)略合作伙伴的不同之處體現(xiàn)在其對(duì)靈活性的要求很高。這里靈活性要求是指有很高的數(shù)量柔性和時(shí)間柔性。供貨商與采購(gòu)商之間訂貨時(shí)，供貨商往往根據(jù)訂購(gòu)量、合作時(shí)間長(zhǎng)短、訂貨柔性等因素制定不同的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，而在采購(gòu)時(shí)，鑒于質(zhì)量、成本、交貨期等因素也會(huì)制定不同的價(jià)格。在正常運(yùn)作條件下，后備供應(yīng)商往往只占采購(gòu)商很小一部分訂貨量，以降低采購(gòu)成本。而當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)就可以迅速與后備供應(yīng)商協(xié)商，補(bǔ)充貨源，化解危機(jī)。

上例中，愛(ài)立信為了節(jié)約成本，只有飛利浦一家供應(yīng)商提供這種芯片，沒(méi)有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，這樣的采購(gòu)策略使愛(ài)立信面臨很大的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)其核心部件的供應(yīng)商飛利浦發(fā)生火災(zāi)時(shí)，愛(ài)立信束手無(wú)策，正如事后公司主管市場(chǎng)營(yíng)銷的總裁所說(shuō)：“可惜的是，我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有第二個(gè)可選擇方案。”毫無(wú)疑問(wèn)，愛(ài)立信靠選擇唯一供應(yīng)商所節(jié)約的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于這場(chǎng)大火所帶來(lái)的損失。因此，這場(chǎng)大火過(guò)后，愛(ài)立信公司開(kāi)始全面調(diào)整零部件的采購(gòu)方式，為關(guān)鍵零部件選擇后備供應(yīng)商。

3 后備供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)及其訂購(gòu)量分配

3.1 后備供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

后備供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)主要考慮以下3個(gè)方面；①數(shù)量柔性；②時(shí)間柔性；③成本指數(shù)。后備供應(yīng)商主要是在主要供應(yīng)商發(fā)生突然事件而無(wú)法正常供貨的情況下供貨，并且要求供給足量，因而其必然要求很高的數(shù)量柔性與時(shí)間柔性；同時(shí)還要求不能發(fā)生機(jī)會(huì)成本，以避免物流成本的增加。即在危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)既能保證有足夠的采購(gòu)量，而且采購(gòu)成本也不會(huì)增加。

3.2 訂購(gòu)量的分配

在后備供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系下，后備供應(yīng)商和主要供應(yīng)商直接訂貨量的分配可以通過(guò)多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法來(lái)確定。其基本方法是確定各選擇準(zhǔn)則的權(quán)重，從而將多目標(biāo)規(guī)劃問(wèn)題轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)規(guī)劃問(wèn)題，在個(gè)目標(biāo)權(quán)重非負(fù)的情況下，所轉(zhuǎn)化的單目標(biāo)優(yōu)化問(wèn)題的最優(yōu)解就是原多目標(biāo)規(guī)劃問(wèn)題的非劣解。

4 結(jié)束語(yǔ)

本文從降低交易成本角度闡釋后備供應(yīng)商合作關(guān)系的建立，分析其產(chǎn)生的原因和條件，并提出其應(yīng)有的功能，最后在后備供應(yīng)商具體選擇標(biāo)準(zhǔn)和訂貨量分配問(wèn)題上作了一定的闡釋。多目標(biāo)規(guī)劃下后備供應(yīng)商訂購(gòu)量的分配問(wèn)題則是筆者今后的研究?jī)?nèi)容。

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