楊　琦

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：本文從利益相關者視角，指出企業(yè)績效評價應建立在可持續(xù)價值增長的戰(zhàn)略思想基礎上。并通過對企業(yè)價值鏈流程關鍵價值驅動因素的剖析，提煉企業(yè)績效評價指標并構建企業(yè)績效評價體系。文章以此來引導企業(yè)經營者不斷優(yōu)化企業(yè)價值創(chuàng)造流程，提升核心競爭力，在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化過程中為利益相關者創(chuàng)造價值。

關鍵詞：可持續(xù)價值增長 利益相關者 績效評價

利益相關者視角的企業(yè)績效評價

按照西方經濟學觀點，企業(yè)是人們設計的一種契約形式。現(xiàn)代企業(yè)通過一系列合約關系，將不同利益相關者聯(lián)系在一起，管理運作企業(yè)擁有的資源，創(chuàng)造新的價值。

利益相關者理論認為，在現(xiàn)代企業(yè)，股東、債權人、員工和供應商、銷售商、社區(qū)、政府等利益相關者為企業(yè)投入了“專有性資源”，分別承擔企業(yè)風險。由此，企業(yè)經營目的是如何有效組織這些“專有性資源”形成競爭優(yōu)勢，在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標過程中，使利益相關者依據(jù)承受風險程度，分享價值創(chuàng)造“蛋糕”對應份額。

企業(yè)績效評價是對企業(yè)客體如何組織投入資源進行價值創(chuàng)造的一種評判。從利益相關者視角分析，企業(yè)是由資源所有者投入專有性資源形成的經濟實體，是利益相關者利益形成與分配的載體。當企業(yè)愈來愈演變?yōu)椤吧鐣钠髽I(yè)”，企業(yè)發(fā)展與衰退就與利益相關者息息相關。這在客觀上形成以利益相關者為主體的評價行為。通過績效評價，促使企業(yè)始終關注顧客、股東、企業(yè)員工等相關方的利益，真誠、公正的態(tài)度服務于企業(yè)每一位利益相關者，并由此形成一整套企業(yè)文化為企業(yè)可持續(xù)價值增長提供動力。促使企業(yè)始終關注持續(xù)創(chuàng)造價值這個核心，從戰(zhàn)略角度對投入的企業(yè)資源進行系統(tǒng)整合與優(yōu)化，不斷提升企業(yè)整體價值，實現(xiàn)企業(yè)相關者的利益訴求。

可見，這種企業(yè)績效評價是建立在不斷創(chuàng)造價值、使企業(yè)價值持續(xù)增長的戰(zhàn)略思想上。由于驅動企業(yè)價值增長因素是多維的，需要從多個角度綜合評價企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果與價值創(chuàng)造潛力。將利益相關者理論與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起考慮，集中體現(xiàn)在哈佛大學教授 Kaplan 和諾頓研究院的執(zhí)行長官 Divid Norton 在 20 世紀 90 年代提出的平衡計分卡，他們從企業(yè)關鍵的財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長四個方面評價企業(yè)績效，形成一套測度企業(yè)價值創(chuàng)造因果關系的評價體系。

當前，經濟全球化與信息化，改變了企業(yè)競爭態(tài)勢與經營模式，導致企業(yè)價值的內涵、構成與提升路徑發(fā)生很大變化，企業(yè)績效評價也面臨新的挑戰(zhàn)。在新經濟環(huán)境下，驅動企業(yè)可持續(xù)價值增長的動力不僅來自企業(yè)內部流程，也來自企業(yè)與外部價值鏈成員之間的價值活動有效性、協(xié)同性、整合性，由此形成獨特的競爭優(yōu)勢。以往靜態(tài)的、側重企業(yè)內部流程的績效評價存在一定局限性，不能全面揭示企業(yè)價值創(chuàng)造深層動因。因此，應從利益相關者視角，認識現(xiàn)代企業(yè)價值體系，進一步理解蘊含其中的企業(yè)價值、顧客價值、股東價值、債權人價值、供應商價值、員工價值、社會價值等價值要素的本質特征、內在關系以及增值方式。針對企業(yè)績效評價新特性，在整個企業(yè)價值鏈范圍內，系統(tǒng)剖析價值驅動因素，提煉績效評價指標，使企業(yè)績效評價客觀反映價值實現(xiàn)途徑、價值創(chuàng)造水平與持續(xù)價值增長能力。

企業(yè)績效評價的新特性

企業(yè)績效評價體系由評價主體、評價客體、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告六個基本要素構成。隨著企業(yè)價值創(chuàng)造模式變革以及評價主體從單一到多元化演變，企業(yè)績效評價呈現(xiàn)一些新的特性。

首先，績效評價是多視圖的，指標設置要考慮不同主體的評價需求。按利益相關者理論，處在企業(yè)第一層是外部利益相關者，第二層是內部經營者，第三層是員工。由于他們投入資源差異性以及承擔風險與利益訴求的不同，對企業(yè)績效評價有著各自的側重面。例如政府或社會關注總資產稅費率、環(huán)保投入，股東關心股權收益、債權人關注企業(yè)償債能力等。這使得企業(yè)績效評價要針對企業(yè)所處的行業(yè)特點，分析評價主體不同成員分布結構與利益訴求，設置的評價指標能適合不同視圖的評價需求。

其次，績效評價是多維度的，以反映企業(yè)各層面關鍵業(yè)務流程的價值創(chuàng)造能力以及對企業(yè)持續(xù)價值增長綜合影響力。按Alfred Rappaport 的價值分析框架，企業(yè)價值主要取決于未來自由現(xiàn)金流量、風險的報酬率和時間，受企業(yè)銷售增長率、銷售利潤率、所得稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、現(xiàn)金流量時間分布和加權資本成本等驅動。但這些財務指標是企業(yè)價值鏈各業(yè)務流程的價值活動直接或間接作用的結果。為了能更全面了解影響企業(yè)價值增長的深層動因，績效評價應結合企業(yè)所處行業(yè)特點與實際情況，分析這些流程各層面價值活動特點、它們之間內在關系，從時間、數(shù)量、質量、成本、效益等方面確定業(yè)務流程的關鍵績效評價指標，形成多維、多層面的評價指標體系。并通過選擇合適的評價方法，比較行業(yè)標桿，系統(tǒng)評價關鍵業(yè)務流程價值創(chuàng)造能力、薄弱環(huán)節(jié)以及企業(yè)整體價值創(chuàng)造水準。

最后，績效評價范圍涉及整個企業(yè)價值鏈，以反映企業(yè)與利益相關者之間的價值創(chuàng)造關系。企業(yè)利益相關者是在企業(yè)價值鏈不同的節(jié)點上與企業(yè)實體建立起利益關系。例如，供應商在企業(yè)采購活動中參與企業(yè)物料供給，分銷商推廣與銷售企業(yè)產品。企業(yè)績效評價應能反映價值鏈不同節(jié)點上企業(yè)與這些利益相關者的協(xié)作水平、作業(yè)效率、營運水平、利益關系，并對由此形成的競爭力與價值創(chuàng)造力給予客觀評判。引導企業(yè)處理好與價值鏈參與者的利益關系，優(yōu)化企業(yè)合作伙伴，形成具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略聯(lián)盟與利益團體。

因此，以企業(yè)價值鏈作為分析途徑，是構建企業(yè)績效評價體系的一種合理選擇。價值鏈聚集企業(yè)各類流程的價值活動，鏈接利益相關者，組成企業(yè)價值創(chuàng)造的有機體。識別關鍵價值創(chuàng)造流程、分析這些流程的價值驅動因素，以此構建的企業(yè)績效評價體系會更適合新經濟環(huán)境下企業(yè)績效評價要求。

價值驅動分析與企業(yè)績效評價指標設計

（一）內部價值鏈的價值驅動分析

內部價值鏈是由企業(yè)內部各項業(yè)務活動構成。這些活動將獲取的資源加工轉換為對客戶有價值的產品與服務，其中生產經營作業(yè)流程、產品與技術研發(fā)創(chuàng)新流程、人力資源開發(fā)管理流程的價值活動直接影響企業(yè)核心競爭力與價值創(chuàng)造能力。

生產經營作業(yè)流程將輸入資源加工變換為客戶所需的產品與服務的價值創(chuàng)造過程，主要由接受訂單、原材料投入、生產加工產品、產成品檢驗、交付顧客這些價值活動組成。驅動流程創(chuàng)造價值的關鍵因素是作業(yè)成本與運行效率。系統(tǒng)分析生產經營作業(yè)流程各類活動的分布狀況，識別流程增值與非增值作業(yè)，優(yōu)化關鍵作業(yè)途徑與運行模式，會顯著改善作業(yè)效率，提高產品合格率，降低作業(yè)成本，增加產出的產品與服務價值。

產品與技術研發(fā)創(chuàng)新流程是企業(yè)緊跟市場變化，持續(xù)進行技術創(chuàng)新、不斷研發(fā)新產品的價值創(chuàng)造過程，主要由識別市場機會、新產品研發(fā)、工藝加工技術改進、推向市場等價值活動組成。增加產品研發(fā)與技術創(chuàng)新投入會給企業(yè)帶來持續(xù)的價值增長與競爭力提升。特別在產品壽命周期不斷縮短，客戶需要多樣化的經濟環(huán)境下，產品研發(fā)與技術創(chuàng)新的價值驅動不僅表現(xiàn)為企業(yè)生產技術加工水平提高與加工柔性化，為生產經營作業(yè)流程快速響應市場變化提供物質基礎，而且還將不斷研發(fā)新產品保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展與投資回報。

人力資源開發(fā)管理流程是企業(yè)不斷提升戰(zhàn)略性人力資源質量的價值創(chuàng)造過程，主要由人才引進、員工培訓等價值活動組成。驅動人力資源流程創(chuàng)造價值的關鍵是企業(yè)吸收一流人才，注重員工開發(fā)培訓投入，提升企業(yè)員工整體素質與專業(yè)水平。使企業(yè)各類人員的知識結構、管理能力、技能以及素質滿足企業(yè)戰(zhàn)略遠景人才需求，符合生產經營作業(yè)流程、產品研發(fā)與技術創(chuàng)新流程的價值活動要求。人力資源的開發(fā)提升了員工價值，增強員工對企業(yè)歸屬感與滿意度，由此形成的作用力將提高員工工作效率與效益，使員工人均創(chuàng)造更多價值。

（二）外部價值鏈的價值驅動分析

客戶既是企業(yè)服務對象又是企業(yè)利潤來源，在現(xiàn)代經營環(huán)境下，只有實現(xiàn)客戶價值才能實現(xiàn)企業(yè)價值?？蛻魞r值是指客戶從某一特定的產品與服務中獲得的一組利益與其在評估、獲得和使用該產品與服務時引起預計費用之間的差異。企業(yè)以客戶為中心，滿足客戶需求、客戶偏好以及對產品質量、價格、交貨時間等方面的要求，使其感知物有所值。在提高客戶滿意度，為客戶創(chuàng)造價值同時，客戶對企業(yè)的忠誠也給企業(yè)帶來持續(xù)價值增長。

供應商、分銷商是企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。供應商提供的物料、價格、質量以及交貨期直接影響企業(yè)生產作業(yè)流程的投入與產出。分銷商通過渠道將企業(yè)與客戶連接在一起，它將企業(yè)產品傳遞到終端客戶，還能及時反饋客戶需求信息。

驅動企業(yè)供應鏈流程創(chuàng)造價值的關鍵是與客戶、供應商、分銷商建立良好的利益協(xié)同關系。有效整合供應鏈的資源與協(xié)同作業(yè)效率，提升物流配送、售后服務等工作質量，加快物流與資金流周轉速度，降低各方交易費用，減少庫存，避免因缺貨、次品等問題給各方帶來損失，形成比競爭對手更獨特的價值鏈競爭優(yōu)勢，使價值鏈的參與者在企業(yè)運營過程中實現(xiàn)各自價值。

作為社會化的企業(yè)，社會環(huán)境流程作業(yè)目的是創(chuàng)建與外部環(huán)境的和諧狀態(tài)，履行企業(yè)的社會責任。政府與社區(qū)為企業(yè)提供公共產品與服務，企業(yè)通過依法納稅，提供公益等途徑回報政府與社會，遵循各項法規(guī)，積極承擔社會責任，在資源利用、環(huán)境保護方面努力做好工作，積極創(chuàng)建企業(yè)與社會和諧環(huán)境。這些作業(yè)不僅會提高企業(yè)社會價值，也會作為一項無形資產持續(xù)驅動企業(yè)價值增長，為企業(yè)帶來更大的效益。

（三）信息技術的價值驅動分析

信息技術飛速發(fā)展以及在企業(yè)的廣泛應用，打破傳統(tǒng)供應商、制造者、分銷商、客戶之間分界，增強價值鏈成員互動性。良好的信息技術流程作為企業(yè)價值驅動力，使企業(yè)通過互聯(lián)網和電子商務，與供應商、分銷商、顧客建立信息聯(lián)接關系。由此形成一種跨企業(yè)協(xié)作，快速響應客戶需求變化，有效分享市場機會的價值網。它改善內部價值鏈與外部價值鏈信息溝通水平與整合程度，使不同成員之間、不同職能部門、不同專業(yè)人員在信息化環(huán)境下協(xié)同作業(yè)，提升企業(yè)產品設計、生產的自動化程度和管理水平與競爭力。另外，信息技術為企業(yè)與股東、債權人提供信息溝通渠道，通過企業(yè)門戶網站，降低信息不對稱性，企業(yè)可獲得更低的籌資成本，而投資者也能通過信息溝通平臺，參與公司治理，減少投資風險，從企業(yè)穩(wěn)定的價值增長中獲得更好回報。

（四）基于可持續(xù)價值增長的企業(yè)績效評價指標體系設什

綜上所述，企業(yè)價值持續(xù)增長是由價值鏈各流程的價值活動共同驅動的結果。在企業(yè)價值最大化目標引導下，企業(yè)績效評價指標就不能僅限財務方面，而是由一系列相互補充、相互關聯(lián)的多維指標體系構成，系統(tǒng)地反映企業(yè)各層面的綜合價值創(chuàng)造能力。究竟應設置哪些評價指標，需要分析企業(yè)財務、內部價值鏈、外部價值鏈、信息技術的關鍵流程的價值驅動因素與企業(yè)價值創(chuàng)造的內在邏輯關系，歸納這些流程的價值創(chuàng)造能力特征屬性，建立與之對應的績效評價指標，反映這些流程的價值活動有效性。出于這種考慮，結合利益相關者的評價需求，本文設置表1所示的績效評價指標體系。這些指標即可以從某個側面評價企業(yè)某一流程的價值活動，又可以通過指標之間的關聯(lián)性，綜合反映企業(yè)持續(xù)的價值創(chuàng)造能力與企業(yè)整體價值的實現(xiàn)程度。

企業(yè)績效評價體系的具體應用

在明確評價主體、評價客體后，企業(yè)績效評價體系的應用，實質上結合企業(yè)戰(zhàn)略目標與經營策略，設置相應評價指標，運用一定的數(shù)學模型進行全面測度，給出量的判斷過程。本文結合某車輛制造公司的實施案例，闡述企業(yè)績效評價體系的具體應用。

（一）績效評價指標設計

A企業(yè)是一家專業(yè)汽車制造企業(yè)，正處在成長期，產品主要包括公交客車、豪華大巴客車、微型貨車、1－5噸輕型載重貨車、8－25噸重型載重貨車、載重貨車。根據(jù)企業(yè)經營特點，從財務、生產作業(yè)流程、人力資源開發(fā)管理流程、產品研發(fā)創(chuàng)新流程、供應鏈流程、社會環(huán)境流程、信息技術流程七個方面、分四個層次設計績效評價指標（表1的評價指標體系），綜合評價企業(yè)績效。

（二）應用層次法確定評價指標權重

評價指標體系構建了評價空間，評價指標權重的確定，則反映指標在企業(yè)發(fā)展中作用大小，左右評價結果。專家組在分析行業(yè)特點、企業(yè)的發(fā)展階段后，應用層次分析方法，對指標進行比較打分，逐步求出每一層評價指標的判斷矩陣，用MATLAB軟件計算出各矩陣的最大特征根，再用XW=λmaxW ，求出λmax 所對應的特征向量 W，W經過正規(guī)化后，對指標的權重進行一致性檢驗，判斷矩陣是否滿足一致性要求，決定權重有效性。最后根據(jù)權重系數(shù)合成原理，計算出各層指標相對于企業(yè)整體績效的權重。

（三）指標體系評價值計算

將表1的27個評價指標分為三種類型，正指標：如銷售凈利率，該類指標值越大越好。逆指標：如供應鏈總成本率，該類指標值越小越好。適度指標：如資產負債率，該類指標值適中為好。

指標評價標準通常可采用計劃（預算）標準、歷史標準、行業(yè)標準、經驗標準，本例采用預算值作為標準值。正指標計算公式為[1+（X—X₀）/X₀]×60，逆指標得分計算公式為[1+（X₀—X）/X₀]×60，其中X為指標實際值，X0 為標準值。適度指標大于最佳值，用公式 [1－（X—X₁）/X₁]×100計算得分，否則用公式[1－（X₁—X）/X1 ]×100，其中X為指標原始值，X₁為最佳值。

在對前期收集整理的各指標實際值與預算值基礎上，分別進行標準化處理，然后將計算結果乘以相應的指標權重，計算出單項指標得分、流程的得分與績效評價總分。用這種方法分別計算出財務、生產流程、人力資源管理流程、產品開發(fā)創(chuàng)新流程、供應鏈流程、社會環(huán)境流程、信息技術應用流程的單項指標得分、流程得分，例如2007年的生產流程單項指標得分、流程得分如表2所示，這年度績效評價合計是65.84。

績效評價

應用上述方法計算企業(yè)近幾年的績效，結果顯示企業(yè)評價總分在逐步提高。企業(yè)的銷售收入增長率與總資產增長率超過預期，成長性較好。在內部價值鏈方面，企業(yè)加強作業(yè)管理與人力資源、科研資金投入，提升產品研發(fā)能力，新開發(fā)的中、小型普通型、豪華型客車獲得市場認可，產品合格率較高。在外部價值鏈方面，關注客戶利益，保持良好客戶保存率。由于企業(yè)始終重視與利益相關者的關系，企業(yè)在所有者權益報酬率、員工滿意度、顧客滿意度、社會環(huán)境改善方面指標逐年提高。這些都為企業(yè)持續(xù)價值增長奠定基礎。但企業(yè)資產負債率較高，流動率較低，供應鏈流程、信息技術應用流程一些績效指標數(shù)據(jù)不太理想。進一步價值鏈分析發(fā)現(xiàn)，信息孤島的存在妨礙信息流在企業(yè)內外流程之間快速流動，企業(yè)與供應商協(xié)同作業(yè)存在問題，采購成本、生產成本、銷售費用控制上還有一段距離。企業(yè)市場占有率雖然達到預期目標，但主要依托比同類產品價格低10％的策略取得。這些因素致使企業(yè)銷售凈利潤率指標達不到理想狀態(tài)，制約企業(yè)競爭力。因此，防范財務風險，建立戰(zhàn)略伙伴合作關系，改進內部流程作業(yè)效率，加強信息技術應用水平，消除企業(yè)成本競爭劣勢，將是企業(yè)近期提升價值創(chuàng)造能力需要努力的方向。

參考文獻：

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3.邁克爾?波特，陳小悅譯.競爭優(yōu)勢.華夏出版社，1997

作者簡介：

楊琦（1957-），男，福建福安人，福州大學管理學院會計系副教授，碩士，研究方向：計算機會計信息系統(tǒng)。