羅 捷

摘要:人力資源績效評估是對員工在某一時期內(nèi)的工作情況進行評價的過程,是人力資源開發(fā)與管理中的重要內(nèi)容。它實際上是一個收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程,是一個科學化、系統(tǒng)化的管理過程。企業(yè)人力資源績效評估事關企業(yè)的發(fā)展和效率的提高,文章系統(tǒng)分析了企業(yè)人力資源績效評估內(nèi)容和績效評估方法的探討,及人力資源績效評估的誤區(qū),并提出了新形勢下企業(yè)人力資源績效評估的對策。

關鍵詞:企業(yè)人力資源;績效評估;理論探討

中圖分類號:F240文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0065-02

一、人力資源評估的內(nèi)涵

所謂人力資源績效評估,又稱績效考評、績效評價、員工考核,是一種正式的員工評估制度,也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎性工作,旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。每個員工都希望他的努力及努力成果能得到認可并得到合理的經(jīng)濟及榮譽回報,而組織也迫切希望通過職員的勞動實現(xiàn)預期目標?？冃гu估就此應運而生,它迎合了組織與職員兩方面需求,不僅對職員有很大的激勵作用,而且在分配和人力選拔上有重要的指導意義。

二、人力資源績效評估原則

首先,公開化原則,組織對其人事考核標準、程序及考核責任都應有明確的規(guī)定,并嚴格執(zhí)行這些規(guī)定。同時,這些規(guī)定應向員工公開、透明,使他們對考核工作產(chǎn)生信任感。其次,客觀性原則,整個考核過程應當根據(jù)明確規(guī)定的標準進行,通過員工的客觀表現(xiàn)及組織的客觀條件和要求,盡可能地避免摻入主觀感情色彩。再次,直接性考核,直接上級最了解職員的工作能力及工作成果、工作態(tài)度,也最可能反映真實情況,因此,直接上級應該客觀公正地評價其下級的工作表現(xiàn)。最后,差別性原則,考核等級之間應當有鮮明的差別界限,針對不同的考核評語在工資、晉升、獎金等方面應體現(xiàn)明顯差別,充分體現(xiàn)考核工作的激勵作用。

三、人力資源績效評估的誤區(qū)

(一)暈輪效應

在考察職員業(yè)績時,由于一些特別的或突出的特征,而掩蓋了被評估人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在評估中將被評估者的某一優(yōu)點擴大化,以偏概全,通常表現(xiàn)為一好百好,或一無是處,要么全面肯定,要么全面否定,因而影響考核結(jié)果。例如,某領導看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌,對他的工作態(tài)度很有好感,在年終考核時對他的評價就較高,從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟效益等綜合表現(xiàn)的考察。

(二)極端效應

極端效應指組織在進行績效考核時只規(guī)定了寬松和嚴格兩個方面,這就使得組織在考核中所做出的評價或者過高或者過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準,考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進行判斷,在評價標準上主觀性很強,因此缺少了客觀性。

(三)中庸效應

中庸效應也稱調(diào)和傾向或居中趨勢,是指給大多數(shù)職員的考核得分在“平均水平”的同一檔次,并往往是中等水平或良好水平,這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論職員的實際表現(xiàn)如何,統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因首先是利益驅(qū)動,管理者給自己下屬普遍高評價,有助于在本部門薪酬預算時得利;其次是對績效考核評價工作缺乏自信,缺乏進行績效考核的相關事實和依據(jù);再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,認為被評為劣等表現(xiàn)會對職員造成負面影響,挫傷工作信心和士氣。

(四)成見效應

成見效應也稱定型作用,是指考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響,通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非,是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認的弱點,甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準,依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時,很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題,因此,考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公的結(jié)論。

(五)失真效應

考核的內(nèi)容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容,或以偏概全,如關鍵績效指標有缺失等。因此,無法正確評價人的真實工作績效。許多組織的考核內(nèi)容大多千篇一律,不同類型部門考核內(nèi)容差別不大,針對性不強,這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面:一方面是員工的德、能、勤、績;另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外,德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標,過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性,在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。

四、人力資源績效評估的對策選擇

(一)制定客觀的績效評估標準和方法

企業(yè)要堅持一手抓內(nèi)控管理,一手抓廉政建設,以促進領導干部作風轉(zhuǎn)變,營造崇廉尚潔的濃厚氛圍為目標,以防止違法違紀問題發(fā)生為目的,緊密結(jié)合本企業(yè)實際,重點抓好黨風廉政建設與警示教育、執(zhí)法監(jiān)察、貫徹績效與業(yè)績掛鉤分配等工作的相互結(jié)合,相互促進。同時,企業(yè)要認識到,選擇評估方法和工具是績效考核工作成敗的關鍵。

(二)完善與績效相對應的獎勵機制

績效評估對企業(yè)的發(fā)展有至關重要的作用,但是僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用,因此企業(yè)在評估結(jié)果的基礎上,應該配備相應的獎勵機制,對整個企業(yè)貢獻突出的員工應該給予相應的獎勵,以激勵他們繼續(xù)努力,為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻;應該指出在評估中做得不足的地方,并加以改正,建立相關的改進機制,以此進一步完善企業(yè)的管理,從而促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

此外,建立以績效為導向的企業(yè)文化,指導員工樹立與組織一致的目標,并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致,從而為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,形成一個鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境,最后建立基于能力的薪酬體系,根據(jù)員工具備的知識、技能而給予的報酬,要通過績效評價結(jié)果驗證,進而確定員工實際取得的報酬。這樣做的好處在于企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力,使員工清楚地看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬,無形中起了一個推動作用。

(三)注重績效反饋

績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋,使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結(jié)果的反饋,應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績,挖掘其潛能,拓展新的發(fā)展空間,提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談,能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。當然,處理好溝通的每一個環(huán)節(jié)是需要勇氣和條件的,這也是對企業(yè)管理人員水平和才干的一次檢驗。

總之,堅持以人為本,制定科學合理的績效評估策略是實現(xiàn)員工全面發(fā)展的本質(zhì)和核心。隨著人力資源績效評估社會化改革的深入推進,理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新將成為深化改革的原動力。在人力資源管理方面引進績效管理,既可以增強員工的積極性,又可以增強企業(yè)的活力,提升企業(yè)的競爭力,獲得良好的綜合效益。人力資源績效評估策略將被企業(yè)越來越重視。

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作者簡介:羅捷(1981- ),女,四川省電力公司超高壓運行檢修公司助理工程師,研究方向:人力資源管理。