蘇　醒

當(dāng)經(jīng)濟不景氣時，公司內(nèi)部士氣低落的現(xiàn)象常常被一些管理者采取“視而不見”的政策，但如果對員工的低落士氣放任不管，很可能導(dǎo)致公司的境遇雪上加霜。其實，公司通過專注于更好地履行與員工的“心理合約”，往往能夠不費分文便使團隊的戰(zhàn)斗力明顯提升。

只有當(dāng)經(jīng)濟陷入低迷，管理者們才真正意識到，昔日公司經(jīng)營蒸蒸日上時，鼓舞士氣是件多么容易的工作：高管都樂于談?wù)摴鞠乱荒甓燃尤诵牡脑鲩L計劃、水漲船高的薪水和福利、源源不斷的升職機會、慷慨的期權(quán)計劃等等，這些“利好”就像薪柴一樣將公司氣氛燒得火熱。然而，隨著全球性經(jīng)濟危機的到來，這一切都改變了，取而代之的是行色匆匆臉色凝重的高管、減薪計劃、期權(quán)縮水、裁員……也許業(yè)務(wù)尚未遭受重創(chuàng)，但公司上下早已陷入一派末日氣息。

在業(yè)務(wù)低迷的時候，公司內(nèi)部士氣低落的現(xiàn)象常常被一些管理者選擇性忽略，其原因既有他們此時早已為拯救公司危機而焦頭爛額，無暇顧及“下屬的情緒問題”，也不乏這樣的觀點作祟：這樣的世道，即使對公司現(xiàn)狀不滿，員工們又能跳槽到哪里去呢?即使有些員工主動離開，不是也正好可以省下裁員的麻煩嗎?

而來自多家調(diào)查和研究機構(gòu)的研究結(jié)果表明，在經(jīng)濟低迷期對員工士氣的低落放任不管，可能導(dǎo)致公司的境遇雪上加霜，甚至喪失重新崛起的寶貴機會。而且，很多案例表明，當(dāng)公司無力提供金錢激勵，而不得不轉(zhuǎn)而專注于更好地履行與員工的“心理合約”時，往往能夠不費分文便使團隊的戰(zhàn)斗力明顯提升。

履行員工的“心理合約”

今年夏初，一向以善待員工著稱的谷歌公司卻因為一項小小的福利調(diào)整，引發(fā)員工激烈反彈，甚至招致各大媒體的譏笑。

事情源于谷歌為員工提供的日托服務(wù)。谷歌先后設(shè)立了兩家日托機構(gòu)，一家比較便宜，另一家服務(wù)更高檔，也更昂貴。平均下來，谷歌每年為每名員工子女提供的日托補貼達(dá)到37000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他硅谷大公司12000美元的水準(zhǔn)。在經(jīng)濟大環(huán)境不景氣的情況下。谷歌采取關(guān)閉較便宜的一家，讓大多數(shù)員工轉(zhuǎn)移到昂貴的日托所的方式來降低補貼費用。

然而，這一舉措?yún)s引起了員工們的強烈不滿，排隊等人，等的人數(shù)驟然減少了一半，員工們議論紛紛。谷歌的員工們并非對經(jīng)濟危機給公司帶來的壓力視而不見，問題的癥結(jié)在于“公平感”。很多公司可能在盈利狀況好的時候愿意對所有層級的員工提供某項福利，一旦經(jīng)營不佳時，便改為只有高級管理人員可以享受。也許這并非谷歌公司的初衷，但是日托費漲價必然使得一些低級別員工無法享受該補貼，難免會引得人們聯(lián)想到硅谷最大的心理禁忌——“階層感”。

此舉也許為谷歌節(jié)省下了數(shù)百萬美元的費用，但是覺得受到不公平對待而備感憤怒的員工，可能給公司造成無法估量的隱蔽損失。沃頓管理學(xué)教授南茜，羅思巴德建議企業(yè)需對取消任何額外福利都要慎重：“一旦你給了員工福利，再把它拿走就似乎是違反了你和員工之間簽訂的心理合約?！?/p>

什么是心理合約?擅長社會與集群心理調(diào)研的蓋洛普公司將員工對一家公司產(chǎn)生投入感所需要的條件歸納出12條，包括工作所需的基本需求(工作說明和工作設(shè)備等)、公司的認(rèn)可(鼓勵、贊許等)、歸屬感(是否提供使命感、交到好朋友、是否迫使我與很糟糕的人合作)和支持個人的發(fā)展(對學(xué)習(xí)和成長的支持)。這些條件便是可能影響員工對企業(yè)責(zé)任感、心理投入度的所有要素，也是構(gòu)成企業(yè)與員工心理合約的條款。

這些“條款”并不會寫入任何雇用合同，也并不是每家企業(yè)都像重視法律合約一樣，重視與員工簽訂的任何“心理合約”，企業(yè)常常對這些“條款”單方面作出更改，認(rèn)為無需與員工事先協(xié)調(diào)，然而一旦員工感覺到被辜負(fù)，所導(dǎo)致的報復(fù)卻是實實在在的。

面對類似情況，很多管理者犯下的最大錯誤就是以員工的“忠誠度”替代“投入度”。人們認(rèn)為，艱難時世，連競爭對手都在裁員。員工大都緊緊抓住現(xiàn)在這份工作不放，“如何臥槽”成為MSN上的流行話題，還需要擔(dān)心員工流失嗎?但是忠誠的員工并不等于投入的員工，假如一位員工只是出于擔(dān)心失去工作而忍氣吞聲，那他對工作的投入程度可想而知。

比起籠統(tǒng)的流失率計算，對企業(yè)內(nèi)部微觀的員工投入度流變分析更有價值。如果將員工按照投入度分為敬業(yè)者、從業(yè)者、怠工者三類，那么，當(dāng)企業(yè)陷入低迷時，首先發(fā)生的便是一些敬業(yè)者出于對企業(yè)前途失望、資源短缺而下滑為出工不出力的從業(yè)者，從業(yè)者變成怠工者，怠工者此時將更加理直氣壯地進(jìn)行抱怨、散布不滿。

更糟糕的是，如果此時有員工因為工作索然無味而主動求去，將多半不是人力資源總監(jiān)所期望的低績效員工，而是那些能力更強、對于企業(yè)從危機中恢復(fù)不可或缺、甚至最有潛力成為未來領(lǐng)導(dǎo)者的核心員工。

誠然，員工的投入度與責(zé)任感絕非企業(yè)取得成功的唯一原因，比起戰(zhàn)略決策、成本優(yōu)勢等等，甚至算不上是最重要的原因。但是在企業(yè)經(jīng)營陷入低谷、資金困窘的時候，提升士氣卻是為數(shù)不多可以完全由企業(yè)自身控制、花費不多卻能提高盈利能力的事情了。

這樣來提振士氣

在業(yè)績低迷時，如何不必增加開支便能提振士氣，減少人才流失，提升員工的投入度?企業(yè)在履行與員工的“心理合約”時，應(yīng)該小心避免哪些“無心之失”?有幾項原則管理者應(yīng)當(dāng)格外注意。

任何對工作條件的微小改變，都應(yīng)該格外慎重，比起士氣受到的損害，節(jié)約的那點利益很可能得不償失。

經(jīng)濟不景氣時，裁減各項費用是很多公司首先想到的事情，比起廣告、原料和研發(fā)費用，福利、辦公費用和各種細(xì)小的工具設(shè)備采買都屬于理所當(dāng)然會被裁減的項目。管理者常常想當(dāng)然地認(rèn)為，雖然這些項目節(jié)約數(shù)額有限，但是可以視其為公司開始認(rèn)真控制成本的一個信號。然而，從人們手中拿走任何他們原本擁有的東西，都需要格外小心謹(jǐn)慎，員工會從中辨別公司是的確在想方設(shè)法渡過危機，還是在拿底層員工“擠毛巾”。上述谷歌的例子是因為觸犯了公平原則而引發(fā)憤怒，除此之外，公司還應(yīng)小心避開對員工有情感關(guān)聯(lián)的個人物品，以及有助于增加工作效率的工具。

蓋洛普在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多員工都會對生產(chǎn)工具產(chǎn)生非理性的情感依賴。工作工具的缺乏因其太過平常，是最常被忽視的一點，但這卻是導(dǎo)致員工敬業(yè)程度下滑最嚴(yán)重的原因之一，人們會認(rèn)為公司其實并不在意我的工作效率如何，也不愿意提供幫助，士氣瞬時低落。

創(chuàng)造性地采用金錢以外的激勵方法，提供更多與員工個人情感相關(guān)的個性化福利，如果你不知道員工想要什么，不妨讓他們自己做選擇。

蓋洛普近日一項針對中國員工敬業(yè)度的調(diào)查中，顯示出中國企業(yè)在有意識地提升員工敬業(yè)度和投入度方面的技能。遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于全球平均水準(zhǔn)。以它所使用的敬業(yè)度指數(shù)(敬業(yè)員工與怠工員工的比例)顯示，中國企業(yè)的敬業(yè)度指數(shù)僅為0.5:1，也就是說企業(yè)每擁有一個可稱為敬業(yè)的員工。就存在兩個怠工員工。而美國的敬業(yè)度指數(shù)是1.5:1，同為亞

洲國家的泰國敬業(yè)度指數(shù)也達(dá)到1:1。這項調(diào)查顯示出，雖然中國2007年的GDP增長速度高達(dá)11.9％，但在高速發(fā)展之下，中國企業(yè)對人力資源的巨大浪費是如何的視而不見。習(xí)慣了靠增長解決一切的企業(yè)，目前也開始面臨著如何對人力資源精耕細(xì)作、充分挖掘的課題。

負(fù)責(zé)此項調(diào)查的中國區(qū)首席研究員吳濤認(rèn)為，中國管理者思維中常存在一個誤區(qū)，將物質(zhì)激勵與情感激勵混為一淡，否則就是“玩虛的”，這也使得他們在情感激勵中格外“笨拙”。其實，人們更希望獎勵或者福利是與個人情感相關(guān)的，按照人們心理提供個性化的帶有個人情感色彩的激勵方式，聰明的高管完全可以做到惠而不費。例如有高管放棄高額補貼，選擇公司配車，是因為希望能夠與熟悉的司機繼續(xù)相處；有科技公司在員工班車上安裝無線上網(wǎng)端口，結(jié)果大受歡迎；而一位業(yè)績良好的分公司總經(jīng)理，向公司提出期望得到的獎勵居然是讓上司在自己老婆面前大力贊揚自己。這無疑考驗著管理者的創(chuàng)造力和對下屬的了解，如果你不知道員工想要什么，不妨讓他們自己做選擇。

不要取消人才培訓(xùn)計劃。生意清淡之時也正是對員工進(jìn)行投資的好時機。在經(jīng)濟低迷期對員工進(jìn)行投資似乎有些逆向思維，但是仔細(xì)思考一下，能夠幫助你的企業(yè)從危機中渡過的最大資產(chǎn)是什么?無非是現(xiàn)金、客戶和你的員工。有遠(yuǎn)見的公司會像格外用心地服務(wù)好最有價值的關(guān)鍵客戶一樣，保留并增值自己最關(guān)鍵的員工。學(xué)習(xí)到的新技能、開發(fā)出的新潛能，也許會有助于公司渡過難關(guān)。提供學(xué)習(xí)的機會對核心員工也格外具有吸引力，即使無力提供昂貴的培訓(xùn)項目，充分利用經(jīng)驗豐富的老員工和高層管理者，作為導(dǎo)師提供指導(dǎo)，也是很經(jīng)濟實惠的福利。

并非只有一帆風(fēng)順的事業(yè)才能讓員工感到有意義，困境重重的公司同樣可能激發(fā)員工的使命感。尋找那些出于使命感和熱情承擔(dān)額外職責(zé)的員工，他們不僅能幫助公司解決眼下的問題，也許還能從中發(fā)現(xiàn)未來的中堅力量。

有社會學(xué)家發(fā)現(xiàn)，在一些被稱為“臟活”的職業(yè)中——例如監(jiān)獄看守、清潔工、擦鞋匠等，并不像人們以為的那樣普遍存在對職業(yè)想象差的憤怒，很多從業(yè)者會有一種強烈的動機去自發(fā)尋找工作的意義，如保護他人的安全、將人們從危難中解救出來等等。如果管理者能夠向員工提供充足可信的“工作的意義”，責(zé)任感和使命感能夠驅(qū)使人們做出令人驚嘆的舉動。

從上世紀(jì)90年代開始，國際紙業(yè)公司在美國德州Texarkana的工廠就不再是個黃金?。鹤鳈C會了。此前，在這里工作的內(nèi)容就是在機器邊上等著，然后紙張和薪水就源源不絕地流了出來。但是隨著造紙行業(yè)全面進(jìn)入四面楚歌的境地，這家工廠在四年內(nèi)進(jìn)行了三次裁員，員工對工廠和自己的命運都感到十分沮喪。2000年前后，工廠開始了一系列提升員工投入度的計劃：增加溝通，請員工參與決策……

其間每天都有壞消息，不斷有其他工廠倒閉的消息，工廠再次裁員。可就在這樣的境地中，工廠的安全率居然上升了七成，每年能節(jié)省下600萬美元成本。在這個過程中，工廠還逐漸培養(yǎng)出一批能夠帶領(lǐng)工廠進(jìn)行變革的中堅分子，這些積極投入改進(jìn)工作的人，有些是根據(jù)其敬業(yè)度和資歷選擇出來的，有些則是熱情的志愿者。他們也許未必能夠改變公司面對全球競爭的窘境，但是假如有人能夠挽救工廠，那么一定是這些愿意為熱情和責(zé)任工作的員工，而非那些被高薪吸引來的人。

經(jīng)濟低迷送給管理者最大的禮物便是讓消極怠工者顯露出來，盡快將這些人剔除中你的團隊，你可以不費分文便讓其他人的投入程度大大提升。

任何團隊都會存在消極怠工的成員，他們擅長偷奸?；⒉回?fù)責(zé)任、對企業(yè)滿腹牢騷。這些員工平時便是團隊忠于職守、積極協(xié)作的大敵，一旦公司陷入低迷、管理松懈、士氣消沉，他們便開始活躍起來，四處散播自私和虛偽的種子。如果對其放任自由，正感前途迷惘的中間多數(shù)派很容易在公司管理放松之際，滑落為新的怠工者。

人們對于不公平地剝奪他們勞動的人懷有多么大的憎惡，對怠工者報復(fù)的欲望就有多么強。有心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，在一項最終成功對大家都有利的項目中，一旦發(fā)現(xiàn)存在“寄生蟲”，人們寧愿中止進(jìn)行也不愿被人利用；反之，如果能給“寄生蟲”一點教訓(xùn)，即使每個人都要付出一些代價，大家也愿意承受損失。

這種心理也為管理者提供了一個機會：無論是否有裁員計劃，在消極心態(tài)傳播開前便將消極怠工者剔除出團隊，是讓其他員工憑空產(chǎn)生“幸福感”最簡便易行的方法。