沃頓商學(xué)院

在危急時(shí)緩解壓力

面對(duì)經(jīng)濟(jì)下滑，公司的直覺(jué)反應(yīng)是壓縮過(guò)剩的生產(chǎn)能力，同時(shí)要求員工加倍努力工作。然而，這種做法會(huì)引起員工的怨恨，事實(shí)上是弊大于利。聰明的做法是坦誠(chéng)地向員工說(shuō)明公司所面對(duì)的局面，邀請(qǐng)員工一起幫助公司渡過(guò)危機(jī)，鼓勵(lì)并支持員工解決生活中出現(xiàn)的其他困難。把這些事情做好，能夠減輕公司領(lǐng)導(dǎo)者的壓力、避免浪費(fèi)時(shí)間，還能增加員工信心、提高公司運(yùn)作效率。

在艱難時(shí)期，經(jīng)理可能會(huì)用以下三種方式鼓勵(lì)員工努力工作：

“簡(jiǎn)尼，公司今年很艱難，所以如果你還想獲得任何年終獎(jiǎng)的話(huà)，就必須加倍努力，盡可能做到完美。我知道這個(gè)條件苛刻，但這就是現(xiàn)實(shí)?！?/p>

“簡(jiǎn)尼，我理解你現(xiàn)在的工作壓力很大，其實(shí)我們所有人都一樣，都承受著相當(dāng)大的工作壓力。你要確保把一切都做好，如果需要幫助，請(qǐng)告訴我?！?/p>

“簡(jiǎn)尼，我理解你現(xiàn)在的工作壓力很大，其實(shí)我們所有人都一樣，都承受著相當(dāng)大的工作壓力。我希望你能處理好所有重要的事，不僅是工作，而是關(guān)于你生活的全部，注意別把自己累倒了。在公司時(shí)，我相信你只需稍稍調(diào)整一下自己的狀態(tài)，許多事就迎刃而解了，所以拿出你的能量來(lái)吧，公司十分需要你出色的表現(xiàn)！”

第一種方式能讓簡(jiǎn)尼認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻——不加倍努力就沒(méi)有年終獎(jiǎng)。但經(jīng)理對(duì)于簡(jiǎn)尼在其他方面的壓力一無(wú)所知，也就無(wú)法了解到真正能提升珍妮工作業(yè)績(jī)的因素。簡(jiǎn)尼可能會(huì)過(guò)度疲勞，而她付出的努力可能收效甚微。

第二種方式經(jīng)理表達(dá)了對(duì)簡(jiǎn)尼的理解，并表示愿意提供幫助，但表達(dá)的口氣過(guò)于被動(dòng)和含糊，簡(jiǎn)尼很可能會(huì)懷疑經(jīng)理的這番話(huà)的誠(chéng)意，于是還像以前那樣工作。所以，這種表達(dá)方式可能會(huì)失去效果。

采取第三種方式最有可能達(dá)到經(jīng)理想要的效果。我們的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理對(duì)員工的生活關(guān)心得越多，員工的工作狀態(tài)越好，在公司艱難時(shí)期更是如此。如果上司一方面對(duì)員工的工作壓力表示認(rèn)同，另一方面還考慮到員工可能會(huì)在生活上遇到困難，員工就會(huì)用忠誠(chéng)和格外的努力來(lái)回報(bào)上司。

還要注意一點(diǎn)，盡管你認(rèn)同員工的一些平衡工作與生活的想法，但不要告訴員工可以為所欲為?？梢酝鈫T工嘗試一些小實(shí)驗(yàn)，比如調(diào)整工作時(shí)間表以避開(kāi)上下班高峰，先這樣嘗試一個(gè)月，看看是不是既利于提高員工的工作效率又利于他們的生活便利。

聰明的調(diào)整能使工作、家庭、社區(qū)、自我同時(shí)收益。如果員工給工作分配了過(guò)多的精力，已經(jīng)造成工作與生活失衡，這時(shí)稍作調(diào)整，你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，員工的工作以及其他各方面狀態(tài)同時(shí)獲得了改善。

作者為Stewart Friedman

哈佛商學(xué)院

商業(yè)模式中的“第22條軍規(guī)”

像信用卡這類(lèi)需要買(mǎi)、賣(mài)雙方同時(shí)支持才能運(yùn)作的商業(yè)模式，我稱(chēng)之為“雙面平臺(tái)”（two-sided platforms）。這類(lèi)商業(yè)在起步階段，公司通常得先補(bǔ)貼平臺(tái)的一方。這種方式前期投資大、風(fēng)險(xiǎn)高。更安全的做法是分步開(kāi)發(fā)，一些成功的網(wǎng)絡(luò)公司，比如Google和亞馬遜就是這么做的。

任何運(yùn)營(yíng)“雙面平臺(tái)”的公司在起步階段都要面對(duì)“第22條軍規(guī)”問(wèn)題（指自相矛盾的兩難困境），即平臺(tái)的兩方面用戶(hù)群都要等到另一方的用戶(hù)足夠多時(shí)，才愿意參與進(jìn)來(lái)。試想，如果沒(méi)有商家接受某種信用卡支付，又有哪個(gè)消費(fèi)者愿意使用這種信用卡？但商家又怎么會(huì)接受一種沒(méi)人用的信用卡呢？

分步開(kāi)發(fā)策略是公司首先向平臺(tái)的一方銷(xiāo)售某種產(chǎn)品或服務(wù)，這種產(chǎn)品或服務(wù)不必依賴(lài)另一方客戶(hù)，一旦公司在這一方培養(yǎng)了大量的客戶(hù)基礎(chǔ)，就可以進(jìn)入下一階段，開(kāi)發(fā)平臺(tái)的另一方。

Google采取的就是這種策略：起初Google只是網(wǎng)絡(luò)搜索服務(wù)的賣(mài)家，運(yùn)營(yíng)Google.com并向Yahoo和其他搜索網(wǎng)站提供搜索引擎，收取使用許可費(fèi)。當(dāng)時(shí)的Google.com沒(méi)有廣告，唯一的收入就是微薄的使用許可費(fèi)。但當(dāng)它有了大量的終端用戶(hù)時(shí)，Google成為一家贏利能力超強(qiáng)的“雙面平臺(tái)”公司，一方面是搜索服務(wù)提供商，另一方面是廣告商。

分部開(kāi)發(fā)策略能夠降低投資風(fēng)險(xiǎn)，但操作起來(lái)也不簡(jiǎn)單。公司在開(kāi)發(fā)第二個(gè)平臺(tái)時(shí)必須要能贏得客戶(hù)的信任，同時(shí)，確?，F(xiàn)有平臺(tái)的客戶(hù)、投資者、供應(yīng)商對(duì)公司的信心也很重要。開(kāi)發(fā)“雙面平臺(tái)”，會(huì)使公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，公司現(xiàn)有的利益相關(guān)方可能不了解未來(lái)的商業(yè)模式，他們會(huì)因此感到困惑和慌張，這時(shí)有效溝通就顯得尤為關(guān)鍵。

作者為 Andrei Hagiu

哥本哈根商學(xué)院

高利潤(rùn)率需要美感

在經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)利用低成本優(yōu)勢(shì)逐步侵蝕發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的利潤(rùn)，歐洲、美國(guó)和日本的消費(fèi)品制造企業(yè)不得不尋找其他商業(yè)模式。能夠獲取高利潤(rùn)的途徑之一就是“賣(mài)設(shè)計(jì)”、“賣(mài)做工”，但要成功地實(shí)施這種策略也不簡(jiǎn)單，這需要企業(yè)和產(chǎn)品具有一整套和諧的審美情趣，我將其稱(chēng)作“連貫性美感”。

Vipp公司生產(chǎn)昂貴的家用品，其所有產(chǎn)品均為純手工制造，以設(shè)計(jì)和做工聞名于整個(gè)歐洲，而且有關(guān)公司奠基者霍格和瑪莉的一系列故事也廣為流傳。Vipp公司設(shè)計(jì)的垃圾簍能夠買(mǎi)到500歐元，這種天價(jià)垃圾簍由霍格于1939年為瑪莉的美發(fā)沙龍?jiān)O(shè)計(jì)，這些年來(lái)外觀幾乎沒(méi)有改變，如今它已經(jīng)成為一種藝術(shù)品并進(jìn)駐盧浮宮。還有一種蛇皮紋綠色的“限量版”廁所刷，公司宣稱(chēng)其設(shè)計(jì)靈感源于1957年瑪莉穿的一件綢緞晚禮服。設(shè)計(jì)、做工、產(chǎn)品故事，所有細(xì)節(jié)營(yíng)造了一種“連貫性美感”，這種美感為公司帶來(lái)了令人嫉妒的高利潤(rùn)率。

要成功銷(xiāo)售超高檔商品，不一定要走Vipp那么極端的路線(xiàn)，但你產(chǎn)品、故事、銷(xiāo)售渠道必須要給顧客留下一種獨(dú)特的美感，要讓顧客愿意為這種與眾不同付錢(qián)。丹麥音響廠(chǎng)商Bang&Olufsen自20世紀(jì)60年代起逐漸形成了一種與實(shí)用截然不同的風(fēng)格，公司設(shè)計(jì)的音響擁有“藝術(shù)級(jí)”的外觀。公司不惜花費(fèi)昂貴的租金來(lái)配合其產(chǎn)品的銷(xiāo)售，零售渠道要么是各大城市的黃金地段的專(zhuān)賣(mài)店，要么是在大商場(chǎng)里設(shè)計(jì)獨(dú)特的展示廳。

假如沃爾瑪推出高檔時(shí)尚產(chǎn)品系列，恐怕就很難贏得高端客戶(hù)的信賴(lài)，因?yàn)樗鼰o(wú)法提供所謂的“連貫性美感”。當(dāng)然，沃爾瑪采取的不是差異化戰(zhàn)略，正如其CEO斯科特對(duì)商業(yè)周刊說(shuō)的，“我不會(huì)哪天早上醒來(lái)說(shuō)我們應(yīng)該干點(diǎn)兒不同的事，我們不靠差異化賺錢(qián)”。

據(jù)我觀察，沃爾瑪一直想顛覆那些擁有高利潤(rùn)率的消費(fèi)品制造企業(yè)，所以我要提醒依賴(lài)設(shè)計(jì)和品質(zhì)贏得市場(chǎng)的企業(yè)以下三點(diǎn)：在設(shè)計(jì)、做工、故事和公共關(guān)系等方面的長(zhǎng)期努力不可懈怠，這是創(chuàng)造“連貫性美感”的基礎(chǔ)；不要輕率地壓縮成本，那會(huì)使你的產(chǎn)品缺乏吸引力，消費(fèi)者很可能只愿意花很低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)；不要為了獲取短期利益、追求銷(xiāo)量，向中低檔市場(chǎng)過(guò)度拓展，那會(huì)使你的產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的差異化形象蕩然無(wú)存。

作者為Robert Austin