林正大

文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要，文化差異越大，并購(gòu)i-敗的可能性越高。

企業(yè)并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長(zhǎng)和低成本擴(kuò)張的一種重要方式，因此近年來(lái)企業(yè)并購(gòu)在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢(shì)頭。但縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組，往往以失敗者居多。美國(guó)默瑟管理咨詢公司對(duì)300多次企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司并購(gòu)以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對(duì)公司間并購(gòu)做過(guò)一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論：并購(gòu)10年后只有近1/4的公司獲得成功。國(guó)際上關(guān)于并購(gòu)有一個(gè)“七七定律”：指70％的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70％的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合，文化差異越大失敗的可能性越高。

中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在已越來(lái)越多地將并購(gòu)作為企業(yè)快速成長(zhǎng)的方式。但是，相當(dāng)數(shù)量的并購(gòu)未能產(chǎn)生應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)，尤其是對(duì)外并購(gòu)。明基并購(gòu)西門子手機(jī)、TCL的兩次跨國(guó)并購(gòu)均以失敗告終。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素。企業(yè)文化是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理中所體現(xiàn)出的價(jià)值觀念，它是每個(gè)企業(yè)自身發(fā)展的獨(dú)特的組織粘合劑。當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并時(shí)，各自的企業(yè)文化未必能夠有效融合。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言，這種沖突可能會(huì)由于國(guó)與國(guó)之間在價(jià)值觀、信仰、工作期望值及工作態(tài)度、管理風(fēng)格以及其他諸多文化因素上的差異而加劇。

并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)如果在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理，這將嚴(yán)重影響并購(gòu)后企業(yè)的有效運(yùn)作和最終企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在完成并購(gòu)后，原有各企業(yè)長(zhǎng)期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會(huì)發(fā)生沖突，將被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前形成的企業(yè)文化有效地融合進(jìn)并購(gòu)方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的內(nèi)部摩擦成本，對(duì)于并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運(yùn)行效果的好壞起著重要的作用。

并購(gòu)中的文化沖突

根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conferenoe Board最近對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購(gòu)的副總的調(diào)查，90％的調(diào)查者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的成功，文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要。并購(gòu)后企業(yè)能否化解文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。

價(jià)值觀的沖突。每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念在以往的企業(yè)社會(huì)實(shí)踐中，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會(huì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實(shí)踐而在員工思想中強(qiáng)化起來(lái)，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購(gòu)并行為時(shí)，由于企業(yè)文化具有的剛性和延續(xù)性特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。特別是一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。即使購(gòu)并雙方進(jìn)行價(jià)值觀的融合，也有可能引發(fā)價(jià)值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購(gòu)并行為發(fā)生，就會(huì)有價(jià)值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。

行為規(guī)則差異。企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問(wèn)題時(shí)，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)購(gòu)并行為發(fā)生時(shí)，企業(yè)的原有使命會(huì)被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計(jì)。特別是購(gòu)并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時(shí)，更需要詳細(xì)分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴(kuò)大了，應(yīng)從兩個(gè)基本點(diǎn)或兩個(gè)基本點(diǎn)以上的企業(yè)角度實(shí)現(xiàn)有效的溝通其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，在新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購(gòu)并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。

習(xí)俗、形象的沖突。并購(gòu)中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國(guó)購(gòu)并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會(huì)文化根基，同時(shí)又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效地解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對(duì)于組織內(nèi)的價(jià)值觀塑造、員工積極性調(diào)動(dòng)有重大影響，而且對(duì)于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

勞動(dòng)人事及薪酬政策方面的差異。并購(gòu)方往往是在市場(chǎng)運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開(kāi)放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對(duì)保守。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要?jiǎng)?chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會(huì)與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

企業(yè)文化整合模式選擇

企業(yè)并購(gòu)的文化沖突如果處理不好會(huì)影響并購(gòu)雙方的協(xié)作，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理造成危害，甚至導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。因此有必要對(duì)并購(gòu)雙方的文化加以整合，從而化解企業(yè)并購(gòu)的文化沖突。不同的企業(yè)會(huì)以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的變化程度及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合模式主要有三種：

替代式文化整合模式

替代式文化整合模式是指被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過(guò)長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購(gòu)企業(yè)原有文化又很弱的情況。

海爾集團(tuán)文化整合案例就是一個(gè)典型的替代式文化整合模式。海爾在中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化變革之初，通過(guò)并購(gòu)大量的“休克魚”而獲得迅速的成長(zhǎng)?！耙粋€(gè)會(huì)計(jì)師、一個(gè)經(jīng)理、一套海爾文化”就讓被并購(gòu)企業(yè)獲得新生。海爾模式之所以能夠獲得成功，一方面源于海爾強(qiáng)勢(shì)的文化，一方面源于被并購(gòu)方的弱勢(shì)。

滲透式文化整合模式

滲透式文化整合模式是指并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。作為收購(gòu)后整合戰(zhàn)略的一部分，并購(gòu)方可以吸收被并購(gòu)方企業(yè)文化中的一部分，通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的“同化”。這對(duì)于提升自身的能力十分有利。

“受全球經(jīng)濟(jì)低迷的影響，加上自身的戰(zhàn)略執(zhí)行不夠到位，聯(lián)想上季度的業(yè)績(jī)未達(dá)預(yù)期。毋庸置疑，這不是一份理想的成績(jī)單，董事會(huì)對(duì)我們的業(yè)績(jī)感到失望。由于我們?cè)谥袊?guó)其他地區(qū)以外的收入絕大多數(shù)是來(lái)自于美國(guó)市場(chǎng)，而這恰恰是這次經(jīng)濟(jì)的重災(zāi)區(qū)。”聯(lián)

想集團(tuán)董事局主席楊元慶在11月7日發(fā)布截至2008年9月30日止第二季度業(yè)績(jī)時(shí)候如是說(shuō)。聯(lián)想“蛇吞象”式的并購(gòu)震動(dòng)了世界，當(dāng)初就有相當(dāng)數(shù)量的專家對(duì)聯(lián)想的并購(gòu)前途表示懷疑。但是，聯(lián)想在并購(gòu)的初期通過(guò)供應(yīng)鏈的整合迅速取得了一定的成效，這在一定程度上打消了人們的顧慮，但是現(xiàn)在的情況表明，聯(lián)想并購(gòu)之后的整合還有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走，其中文化的整合可能成為最大的瓶頸。業(yè)績(jī)不佳固然有環(huán)境的因素，但是對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)快速的增長(zhǎng)，環(huán)境只是聯(lián)想的一個(gè)借口，或者說(shuō)是一個(gè)不那么重要的因素，其關(guān)鍵是聯(lián)想文化與原IBM文化之間的沖突有加劇的傾向，這種沖突已開(kāi)始破壞員工之間，尤其是高層管理者之間的信任，為此聯(lián)想還專門召開(kāi)董事會(huì)探討解決之道。聯(lián)想并購(gòu)后采取的是滲透式文化整合模式，但原IBM的文化太過(guò)強(qiáng)勢(shì)，整合的時(shí)間與難度均超過(guò)了聯(lián)想原有的預(yù)期，但是聯(lián)想只能是沿著這條模式堅(jiān)定的走下去，因?yàn)榱硗獾哪Ｊ綄?duì)并購(gòu)后的聯(lián)想傷害更大。

隔離式文化整合模式

隔離式文化整合模式是指因?yàn)殡p方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰＴ谖幕系碾y度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。運(yùn)用這種模式的前提是并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。

這一點(diǎn)上，IBM收購(gòu)Lotus公司的成功案例可供借鑒，這是當(dāng)時(shí)軟件業(yè)中最大的收購(gòu)案。Lotus的企業(yè)文化和IBM差距甚遠(yuǎn)。Lotus的文化就像其產(chǎn)品一樣活潑、靈動(dòng)，員工們可以隨意穿著休閑服上班，這與IBM規(guī)定的統(tǒng)一藍(lán)服裝、白襯衫、尖皮鞋的著裝相去甚遠(yuǎn)Lotus不算大的規(guī)模使得上司對(duì)下屬都能夠有非常充分的了解；而在IBM，日漸龐大的規(guī)模使得任何事情必須靠完善的制度來(lái)制約。如果不能讓兩種企業(yè)文化得到很好的融合，對(duì)IBM將會(huì)是一個(gè)很大的打擊。對(duì)此，IBM采取的是一種平衡的管理方式，IBM并未將Lotus拆解開(kāi)來(lái)，而是決定將它組成一個(gè)全資子公司，仍然保留其原來(lái)充滿活力的企業(yè)文化。員工享受的仍然是Lotus公司的工資和福利。IBM沒(méi)有將自己的規(guī)章制度和文化強(qiáng)加給Lotus。因此，Lotus公司沒(méi)有出現(xiàn)人們所恐懼的裁員，相反員工人數(shù)卻穩(wěn)步上升。在不到三年的時(shí)間里，員工總數(shù)膨脹到近9000人，幾乎比收購(gòu)時(shí)翻了一番。員工年流失率也從收購(gòu)前的11％降到6％。

文化整合模式具有多樣性，并購(gòu)企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來(lái)講，并購(gòu)企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略指并購(gòu)的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購(gòu)目的、選擇并購(gòu)對(duì)象等。并購(gòu)目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。并購(gòu)戰(zhàn)略類型對(duì)文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購(gòu)方往往會(huì)將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對(duì)被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時(shí)，兼并方常常會(huì)選擇替代式或融合式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時(shí)，選擇隔離式文化整合模式的可能性較大。

企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購(gòu)方對(duì)多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對(duì)于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但允許多元文化存在，還對(duì)此十分贊同，甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。因此，一個(gè)多元文化的并購(gòu)企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購(gòu)者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性，不愿意被并購(gòu)企業(yè)擁有與之不同的文化。

責(zé)編/張誠(chéng)E-mail/zybbb@vip.163.com