王　建

必須充分關(guān)注底層差的人。他們的進步將會對整個團隊產(chǎn)生巨大的壓力，這種壓力更加真實、可靠，具有競爭的持久性。

在企業(yè)中，無論做什么事，都有做得最好的人，也有做得最差的人。這就提出了一個非常重要的問題，我們是從“最好到最差”進行管理，還是從“最差到最好”進行管理呢?有人認為這是一個無足重輕的事情，只要我們將所有的人都能管好，好、差的次序不重要。但是在很多情況下，管理確實與好、差的次序有著密切的關(guān)系，有時還有非常重要的關(guān)系。

從“最好的”開始

銷售隊伍中業(yè)績的好與差一目了然。如果公司希望推廣一個新的政策、新的產(chǎn)品、新的銷售方法，會關(guān)注銷售業(yè)績好、中、差什么層次的人呢?很明顯，多數(shù)情況下會關(guān)心業(yè)績好的人。原因很簡單，因為你覺得如果連這些人都做不好，那么差的人不是就更干不好了嗎?這是一個看似合理的邏輯，但是就是這樣的想法，很有可能使我們的策略無法落實。曾經(jīng)有一家公司希望銷售人員嘗試一種新的銷售方法，這是要面臨很大風(fēng)險的，公司下了很大的決心，希望能夠快速取得成績，度過難關(guān)。為此，公司專門找了表現(xiàn)好的銷售人員談話，聽取他們的意見，還推出了很有競爭力的激勵政策，希望這些好的銷售人員能夠起到帶頭作用。但是非常遺憾，盡管公司做了很多的工作、出臺了各種政策，這些人并沒有按照公司的要求做，最終造成公司在改革面前進退維谷、步履維艱。類似這樣的情況是很多的，那些公司所依賴的人并沒有發(fā)揮出他們的作用，究其根本原因有三點：

第一，銷售人員只愿意掙“容易掙”的錢，而不是多的錢。如果一件事情很簡單，并且能夠輕易的獲得報酬，而另外一件事情利益很高但是需要付出較大的努力，絕大多數(shù)的銷售人員都會選擇前者，而不會按照所得利益的多少進行選擇。這對“重賞之下必有勇夫”是一個諷刺，事實上，人都有趨利避害的本性，如果高額激勵機制背后是巨大的付出，那銷售人員趨利的心態(tài)會被摧毀。在重賞之下，弱者未必會變成真正的勇夫!改革往往需要超額的付出，在對比現(xiàn)在的輕松與未來的艱險，很多的人會選擇前者，越是好的可能越是這樣。

第二，今天比明天重要。公司重視明天，不代表員工也重視明天，越是好的銷售人員把今天看得越重，因為這是現(xiàn)實的利益，對于已經(jīng)站在優(yōu)勢地位的人來說，今天永遠比明天重要，銷售人員尤其是這樣。

第三，能做好也不一定有帶動作用。公司希望好的銷售人員的成功能夠起到帶頭作用，但是事實并不是這樣，即便是有一些好的銷售人員取得了成績，也并不能對團隊起到極大的激勵作用，因為那些差的人感覺這是理所當(dāng)然的，對他們根本沒有觸動。

從“最差”的開始

所謂最差的人絕對不是不可救藥的人，不可救藥的人只能被淘汰。我們這里所說的最差的，主要是指還沒有上路、需要提高、近期表現(xiàn)不佳的銷售人員。但是他們本質(zhì)上是愿意干好的人。一個從本質(zhì)上就不愿意干好的人就是不可救藥的人。同樣是上面的事情，如果從表現(xiàn)最差的銷售人員開始操作，可能效果就會完全不同。比如可以選擇我們上面描述的那種最差的，這些人的數(shù)量一定是比好的多，而且普遍能夠接受公司的安排。只要公司的策略是正確的，同時能夠指導(dǎo)得法，依靠他們的努力一定可以取得不錯的成績，只是時間會長一些。但是這樣的效果是最有說服力的，一個讓所有人都認為最差的人都能夠完成任務(wù)，那么其他人沒有道理不完成任務(wù)。這樣的邏輯是最簡單，也是最有說服力的。為什么差的銷售人員容易成功呢?原因有三：

第一，愿意改變現(xiàn)狀。不好的人都愿意改變現(xiàn)狀，對于那些已經(jīng)落后的人來說，能夠有這樣改變現(xiàn)實的機會，絕對是一種鼓舞，特別是對于那些剛剛進入公司，需要徹底改變自己命運的銷售人員來說更為重要。因此從這個角度來看，那些現(xiàn)在表現(xiàn)差的銷售人員可能更加愿意投身到改革當(dāng)中。這是我們應(yīng)當(dāng)清醒看到并要有效利用的。

第二，服從意識強。如果從服從意識上來講，業(yè)績不好的人有時候比表現(xiàn)好的更有服從意識，這可能是因為排名末尾的銷售人員有壓力感、負罪感，因此，公司的安排，他們的排斥狀態(tài)是最低的，也最容易從心里說服自己。

第三，更有普遍性。好的永遠是少的，不好的永遠是多的，這也最符合羊群效應(yīng)，兩個不好的競爭，一定比“好的”與“不好的”競爭更加激烈，也更加能夠起到激勵作用。

第四，處罰無顧忌。由于業(yè)績表現(xiàn)差的銷售人員本身就是不好的，同時人數(shù)又很多，如果他們在公司的改革中干得還不好，管理者采取措施對他們進行處罰的時候也絕對不會手軟，因此這些人對企業(yè)策略的執(zhí)行會非常的到位。如果是針對業(yè)績表現(xiàn)好的銷售人員，管理者往往會有所顧忌，遇到問題、困難往往心慈手軟，造成心理上的弱勢，反而容易事與愿違。

拉與壓的配合

管理中要注意“壓與拉”的結(jié)合。所謂的“拉”就是建立表率，所謂的“壓”就是淘汰。按照“從好到差”的原則對員工管理就是“拉”，按照“從差到好”的原則對員工進行管理就是壓。同樣的一件事情，處理的角度不同起到的效果也是不同的。光有“拉”沒有“壓”是不行的。就像上面談到的，希望一個表現(xiàn)優(yōu)秀的人起到良好的帶頭作用，有時候是行不通的。這種從上到下、從好到壞的拉動方式是缺乏壓力感的。因為，在很多人的主觀判斷中，好的就應(yīng)當(dāng)好，差的就應(yīng)當(dāng)差。另外，一個好人并不一定能夠帶動一批差的人。因為拉動往往需要被拉動的人有自我反思、尋找差距的意識，并以此產(chǎn)生強烈的改變欲望，才能產(chǎn)生拉動的作用。但是多數(shù)差的人自我反思的意識是比較弱的，特別是當(dāng)用來比較的對象是他們心目中最好的人的時候，拉是否真的能夠起到帶動作用，值得懷疑!

以壓為先導(dǎo)往往容易成功。從最弱的，最差的、最沒有經(jīng)驗的、最不起眼的人開始，讓這些人成功往往具有震撼力，它的震撼力來源于對比他們好的人的壓力感。如果一個差的人能夠追上，甚至是超過在他們前面的人，可替代性的法則就會啟動，而可替代性是所有競爭的基礎(chǔ)，替代性越強競爭越激烈。所有人都不愿意被淘汰、被替代，特別是前面的人，那么競爭就會充分展開。而只要充分競爭，所有人都會被籠罩在壓力的下面，企業(yè)的改革就會獲得最根本的動力。這是符合客觀規(guī)律的，最起碼比拉力來得更直接。

拉、壓要結(jié)合。單純的只強調(diào)壓是不科學(xué)的，因為總會有人在壓的過程中成為英雄，是英雄就要表彰，就要鼓勵，他們從底層到頂層的表率作用，對任何人都是一種教育，他們是學(xué)習(xí)的榜樣。正因為看到了榜樣，才使更多的人有了前進的欲望與信心。上述這些都是主觀的推測，不是客觀的事實，我們很難根據(jù)一個英雄事跡的感召去打造一個強大的團隊，還必須依靠剛性的壓的手段，就是要充分關(guān)注底層差的人，他們的進步將會對整個團隊產(chǎn)生巨大的壓力。這種壓力是獨立于個體的自我意識之外的，是客觀競爭的結(jié)果，它更加真實、可靠，具有競爭的持久性。壓是拉的基礎(chǔ)，拉是壓的提升!

責(zé)編/謝海鋒E－mail/zybbb@vip.163.com