倪海云

Penske從6家物流公司中脫穎而出,成為卡地納健康集團唯一的物流供應商靠的是其在行駛路線的設計、班次變化的評估等方面的一技之長。

美國卡地納健康集團(Cardinal Health)是全球百強企業(yè),專業(yè)從事健康營養(yǎng)品、保健食品科研、生產(chǎn)及醫(yī)療健康的跨國集團,是美國90%醫(yī)院藥品及營養(yǎng)食品的供應商。

作為美國第二大醫(yī)療和外科產(chǎn)品供應商,該公司年收入達到了910億美元,卡地納健康集團對于其供應鏈肯定是高度關注。

供應鏈主要分為三個不同的領域:臨床醫(yī)療產(chǎn)品和生產(chǎn)制造業(yè)務;醫(yī)療產(chǎn)品分撥;制藥業(yè)分撥。

醫(yī)療產(chǎn)品分撥業(yè)務領域是本文主要關注的對象?？ǖ丶{屬下共有40個分撥中心以及數(shù)以千計的客戶,包括醫(yī)院、診所、外科手術中心、醫(yī)療分析實驗室、參照實驗室和醫(yī)生診所等。該公司宗旨是“我們的業(yè)務就是在合適的時間將合適的產(chǎn)品送至合適的地點。鑒于我們所服務的機構和人群,公司的運營必須是服務導向的。”由于卡地納的分銷渠道廣泛且復雜,當然其產(chǎn)品也是一樣?？ǖ丶{需要面對的是超過30萬個SKU,在公司的分撥中心中存有70-80個獨一無二的SKU。

對于卡地納而言,管理這些存貨就被認為是自己的核心競爭力?？ǖ丶{對分撥中心以及補貨中心實施100%的控制,并從Witron整合物流公司引入了倉庫管理解決方案,后者是一家德國公司,負責向卡地納提供軟件和自動化物料操作硬件。這套倉庫系統(tǒng)主要用于挑選貨盤、貨箱等——并且這套倉管系統(tǒng)必須具有應對小訂單的靈活度,包括應對散貨需求,當然還需要管理公司的冷庫、冷藏區(qū)以及危險品等。卡地納通過和Witron合作定制解決方案,并且在長達10年的合作期間不斷對倉管系統(tǒng)進行實時更新。通過合作,雙方建立起了以下功能——自動化存儲和取貨、根據(jù)聲音指令選擇貨物、批次跟蹤、對于即將過期產(chǎn)品的跟蹤業(yè)務以及自動化流轉等。這些功能滿足了卡地納的需求。

車隊外包大變革

除了在倉儲方面精益求精,在供應鏈中的其他領域,卡地納也想方設法不斷革新,目標都是為了四個字——省錢增效。

盡管本身在運輸業(yè)務上已經(jīng)擁有了強勁的實力,擁有自己的車隊,但是卡地納也意識到其中還有進一步削減成本和提升效率的空間。因此,卡地納決定將國內(nèi)運輸業(yè)務外包給Penske物流公司,同時也將自己所擁有的車隊轉交給對方管理。其中制定外包決策最主要的考慮因素是:卡地納希望在客戶訂單和運輸情況方面建立更佳可見性和透明度。Penske物流公司是世界赫赫有名的領先物流服務提供商,在美國排名前5位,主要提供供應鏈管理、運輸管理和倉儲管理等物流服務。

卡地納以前曾經(jīng)將卡車租賃給Penske使用,因此在尋找外包伙伴時自然而然想到了對方。當時招標,一共有6家物流公司投標,最終決定選擇Penske。按照負責運輸業(yè)務的副總裁的說法:Penske真正了解卡地納在運輸運營中所存在的低效率地方,并且提供了如何削減這些低效率的措施。在物流工程方面Penske的確具有很強的資源,他們能夠幫助卡地納重新設計行駛路線、評估班次變化以及想方設法改善運營。

卡地納也注意到Penske的IT能力和發(fā)展?jié)摿?特別在改進可見性方面所擁有的實力,所以決定將車隊的管理權移交給Penske,一步到位,而不是分步進行。一般而言,絕大多數(shù)公司在將車隊移交給合同承運方的時候是分步進行的。這樣可能在理解業(yè)務流程上更加安全一些,可以逐步改進,但是卡地納對此也進行了研究,還是決定一下子全部移交。這個移交流程非常順利。Penske一共接收了480輛各型車輛、600輛掛車以及大約750名全職員工。

在整個變革過程中,雙方對整個規(guī)劃流程進行了全面的、迅速的協(xié)商和確定。Penske表示:“一旦決定由我們一步完成所有的移交業(yè)務,那么我們在60-90天內(nèi)要完成整個組織架構?！睘榱舜_保移交順利,它將公司的“6西格瑪變革加速流程”工具引入了此項目中,確保項目進行按時按點完成,而且不忽視任何細節(jié)。

對于Penske而言,這主要是人力資源規(guī)劃的問題。它希望盡可能保留卡地納原有的司機,因為他們對客戶群已經(jīng)非常了解了。實際上客戶最經(jīng)常打交道的就是這些司機們。與此同時,Penske希望這次轉型對于所有員工來說是平穩(wěn)過渡,而且沒有任何壓力。為此它和卡地納人力資源部門攜手努力,共同了解司機們的需求。星期五宣布了雙方合作協(xié)議后,雙方人力資源部門就迅速組成溝通小組,到每一個分撥中心和倉庫當面和司機們溝通,并且還和司機們的家人溝通。其中的目標就是——讓所有司機們都知道Penske也是一家好雇主。實際上這次轉型沒有發(fā)生什么員工不穩(wěn)定情形,超過98%的人員留在了Penske。

車隊效率大提升

這次轉型成功的最為關鍵的因素就是從一開始雙方公司之間文化確保匹配,以及及時了解員工所關心的事宜。雙方做出了許多努力讓員工們知道Penske只是公司供應鏈拓展的組成部分,對于業(yè)務發(fā)展依然照舊,不會因為組織架構的變化而產(chǎn)生員工們所擔心的裁員退休問題。這就相當于給員工吃下一劑定心丸。

解決了員工問題之后,第二項任務就是如何提升車隊的效率?？ǖ丶{的目標是真正讓運輸車隊成為公司價值主張中具有差異化的資產(chǎn)。同時公司也關注如何管理這個領域中的成本。因此在合作的早期階段,雙方財務部門就制定了合作計劃——就如何更好地利用資產(chǎn)和合理化安排車隊制定了目標達成表。目標其中之一是提升車隊5-10%的運營效率。經(jīng)過一段時間后,卡地納進過認真評估表示:我們已經(jīng)達到了目標,這只是雙方合作的效果之一。

為了達成雙方合作協(xié)議中的各項目標,Penske緊密和卡地納溝通和評估客戶的各種需求、運輸歷史以及交付頻率,從中找到改進空間。

對于車隊本身的資產(chǎn),Penske也進行了細致分析。畢竟它已經(jīng)管理這個車隊許多年了,因此對車隊運營情況和維修成本了如指掌?，F(xiàn)在關注的如何提升燃油效率。在這方面它已經(jīng)取得了顯著成功,比如降低了公路行駛速度,同時也削減了碳排放。Penske所取得燃油效率提升能讓卡地納車隊每加侖汽油平均行駛6.6英里,而不是以前的6.4英里,這樣每年就可以讓車隊使用相同數(shù)量的燃油多跑3千萬英里。

項目的下一階段將是在卡地納的醫(yī)療產(chǎn)品運營業(yè)務中引入Penske的運輸管理系統(tǒng)TMS。一開始,卡地納使用了對方的工程師隊伍幫助公司持續(xù)評估外向物流業(yè)務,優(yōu)化公司的車隊利用率,確保選擇最經(jīng)濟高效的承運人。通過使用TMS系統(tǒng)之后,許多流程都自動化了,通過在動態(tài)的基礎上優(yōu)化流程,卡地納預計可以進一步節(jié)省成本。目前項目正在試驗中,卡地納還正在對TMS進行評估。除了外向物流業(yè)務之外,Penske也開始幫助卡地納處理內(nèi)向物流業(yè)務。

在雙方開始合作的前6個月,卡地納并沒有收到任何客戶的投訴和抱怨。這可謂是非常不容易的。在成本和服務方面,卡地納并沒有通過外包而喪失了自己的競爭優(yōu)勢,供應鏈運作反而更加順暢了,競爭力相應水漲船高。作為一家分撥公司,主要關注點毫無疑問應該放在如何將產(chǎn)品準時運輸至市場,從而提高市場份額。卡地納之所以找到Penske就是因為對方在運輸和物流領域高度專業(yè)化,擁有卓越技能,從而能夠考慮到卡地納所想不到的領域。這可謂全球強強聯(lián)手,制勝市場。