潘習山

【摘要】 由于社會政治、經(jīng)濟的快速發(fā)展、經(jīng)濟全球一體化以及科技日新月異的變化,企業(yè)集團面臨更加不確定的經(jīng)營環(huán)境、更多的風險因素,風險管理愈加重要,特別是財務風險管理問題尤為突出。

【關鍵詞】 企業(yè)集團;財務風險;防范

一、企業(yè)集團財務風險

目前主要有兩種不同的財務風險觀。第一種觀點認為:企業(yè)財務風險是企業(yè)財務活動中由于各種不確定因素的影響,使企業(yè)財務收益與預期收益發(fā)生之差異程度。第二種觀點則沿用西方國家有關財務風險的定義,認為財務風險就是籌資風險。對財務風險的認識,必須從財務活動的全過程、財務的總體觀念出發(fā),第一種觀點更符合人們對財務概念的理解,也便于人們站在更寬廣的角度來研究財務風險。在當今財務管理范圍趨于廣泛的情況下,財務風險應具備:(1)全過程性。即它貫穿于企業(yè)價值活動的全過程;(2)系統(tǒng)性。財務風險的全過程性決定了它的系統(tǒng)性;(3)連續(xù)性。即它不是離散的,而是持續(xù)地存在于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程之中,需要企業(yè)持續(xù)地對風險值進行評估,以利于企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

二、防范企業(yè)集團財務風險的措施

(一)完善企業(yè)集團治理機制

企業(yè)集團應該按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,在內部各成員企業(yè)中建立有效的治理結構,通過股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間的相互約束、相互抗衡,限制委托代理關系的道德風險。另一個重要的問題是選擇合理的企業(yè)集團財務管理模式,處理好集團和子公司之間的集權與分權關系。在適度集權的基礎上,企業(yè)集團應建立權責利相結合的機制。從集團全局出發(fā),針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟責任,劃分不同的經(jīng)濟職能。集團財務部門加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究,通過各種形式的內部市場化建設,以及內部結算中心的建設來優(yōu)化財務管理行為。要確保集團公司擁有整個集團的財務資源的控制權,子公司等成員公司擁有資源的使用權。

(二)建立企業(yè)集團財務風險預警系統(tǒng)

預警是度量某種狀態(tài)偏離預警線的強弱程度、發(fā)出預警信號的過程。

首先,建立企業(yè)集團財務風險預警組織機構。集團財務風險預警的組織管理包含兩個層次:一是集團母公司的財務風險預警系統(tǒng),其覆蓋面是整個集團;二是各子公司的財務風險預警系統(tǒng),主要針對子公司的風險預警。兩個層次都應該建立專門的財務預警組織機構,并遵循專門性、專業(yè)性、獨立性的原則,確保財務預警分析的工作能夠有專人落實。

其次,捕捉風險信號,及時提供最新的財務風險信息。針對每一類風險,分析其早期的信號,風險預警系統(tǒng)中設一個財務風險信息子系統(tǒng),關注各種早期風險信號。這一過程須建立在大量資料系統(tǒng)分析的基礎上,資料包括內部數(shù)據(jù)和相關外部市場、行業(yè)等數(shù)據(jù),不僅有財會人員提供的財會信息,更有其他渠道的信息。

最后,建立短期財務預警系統(tǒng)。建立短期財務風險預警系統(tǒng)最重要的任務是編制現(xiàn)金流量預算?，F(xiàn)金預算通過對現(xiàn)金持有量的安排可以使企業(yè)保持較高的盈利水平同時保持一定的流動性,并根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)的運用水平?jīng)Q定負債的種類結構和期限結構。準確編制年度現(xiàn)金流量預算,可以為企業(yè)提供預警信號,使經(jīng)營者能夠及早采取措施。

(三)充分利用實時信息系統(tǒng)進行財務監(jiān)控

建立、健全內部財務監(jiān)控機制,是防范和化解財務風險的有效措施。內部監(jiān)控包括會計控制和管理控制兩類。集團財務監(jiān)控工作建立在各項財務預算的基礎上,保證子公司的資本結構良好,財務運作符合企業(yè)集團的整體利益,更好地防范和控制財務風險,促進企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展。可以向子公司派駐財務總監(jiān)負責監(jiān)督子公司的財務行為,也可以通過董事會和監(jiān)事會對子公司進行監(jiān)控。對子公司的監(jiān)控結果,主要通過考核相關的指標進行。企業(yè)集團充分運用實時財務信息來跟蹤監(jiān)督和控制資金流,以消除無效的資金占用,提高資金使用效率,確保集團財務目標的實現(xiàn)。

(四)強化企業(yè)集團戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理也是防范財務風險的有效措施。企業(yè)集團發(fā)展到一定程度,關系企業(yè)集團生死存亡的不再是某一項業(yè)務的具體經(jīng)營,而是企業(yè)集團的長遠發(fā)展規(guī)劃。合理的長期目標與有效的執(zhí)行計劃能夠為企業(yè)集團的后續(xù)發(fā)展指明方向,保證整體運營不出現(xiàn)大的偏差,防止出現(xiàn)企業(yè)集團財務危機。強化戰(zhàn)略管理,首先要分析了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化,尤其是對外部環(huán)境的分析。由于外部環(huán)境對企業(yè)集團具有不可控制性,企業(yè)只能對不斷變化的外部環(huán)境進行認真的分析研究,把握其變化趨勢與規(guī)律,制定多種應變措施,以降低因財務變化給企業(yè)帶來的財務風險。其次,在分析的基礎上,制定切實可行的長期目標。戰(zhàn)略也要根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化,及時進行調整,以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營指導的有效性。

參考文獻

[1]謝德明.企業(yè)集團財務風險識別、管理及控制[J].財會通訊.2008

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