張　娟

摘要：文章通過對(duì)工程項(xiàng)目管理組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)分析，指出了我國工程公司工程項(xiàng)目管理中普遍存在的問題，提出了改進(jìn)意見和措施。

關(guān)鍵詞：工程；項(xiàng)目管理；組織模式

中圖分類號(hào)：F284

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1006－8937(2009)16－0097－02

組織機(jī)構(gòu)作為項(xiàng)目管理的組織保證，對(duì)項(xiàng)目的成敗起著決定性的作用，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目管理的骨架，它擔(dān)負(fù)著溝通信息，下達(dá)指令、協(xié)調(diào)矛盾、統(tǒng)一步調(diào)，組織運(yùn)轉(zhuǎn)和決策的重任。因此，工程項(xiàng)目管理的組織模式是項(xiàng)目管理的能否有效運(yùn)行的關(guān)鍵，其好壞對(duì)于能否充分整合現(xiàn)有資源、發(fā)揮各方面積極性有直接的影響。所以，項(xiàng)目組織合理化成為開展后續(xù)工作的基礎(chǔ)。

1典型的項(xiàng)目管理組織模式

1.1職能型組織模式

U型組織，又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。即在不對(duì)原有組織設(shè)置進(jìn)行重新安排的情況下，對(duì)于直線職能型工程公司來講，通過在企業(yè)里設(shè)置縱向的不同職能部分來完成組織的任務(wù)，各個(gè)部門各司其職，互不干擾，但為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體目標(biāo)，各部門之間也會(huì)進(jìn)行一定程度的溝通和協(xié)調(diào)，從而互相協(xié)作來完成整個(gè)項(xiàng)目工程的目標(biāo)，這種項(xiàng)目組織類型通常使用范圍有限，使用與較小型的簡(jiǎn)單項(xiàng)目，或者那些比較單一的、專業(yè)的項(xiàng)目，因?yàn)檫@些項(xiàng)目的完成不需要太多的部門。這種項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)是

①整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員無需考慮除完成本職工作外的其他事情。

②各職能部門有更多自主空間，可以在自己部分工作與整個(gè)項(xiàng)目工作的任務(wù)中進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，比如說因特殊原因某一職能部門的項(xiàng)目成員不能參加項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以在該職能部門調(diào)動(dòng)其他的職員；來填補(bǔ)空缺，從而保證該職能部門的工作順利開展。

③當(dāng)某一職能部門承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目工作時(shí)，這樣的項(xiàng)目組織會(huì)對(duì)簡(jiǎn)單化管理工作，在任務(wù)的分配、人員安排上有了更大的自主空間，更富有彈性。

④由于同在一個(gè)只能部門，很多技術(shù)性的問題可以由本部門的專業(yè)人員解決，這樣的技術(shù)支持對(duì)項(xiàng)目在本部門的開展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

⑤有助于將對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)的管理和監(jiān)督。

其缺點(diǎn)時(shí)只能部門之間的溝通較為困難，總經(jīng)理只有一個(gè)，沒有替代者，缺乏可持續(xù)性，只適合培養(yǎng)專業(yè)性管理人員，不適合培養(yǎng)綜合性管理人員，總經(jīng)理一人幾圈，不利于權(quán)力的分散制衡，往往各部門只以自己的部門為中心，只見樹木不見森林，使得項(xiàng)目的溝通成本大大增加。

1.2純項(xiàng)目型組織

該類組織目的很明確，一切為項(xiàng)目服務(wù)，所有成員是從組織中的其他部門抽調(diào)來的，當(dāng)這些成員成為項(xiàng)目中的一員時(shí)，主要為項(xiàng)目負(fù)責(zé)，基本上要中斷和原先組織部門的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，這相當(dāng)于重建了一個(gè)部門，綜合了不同部門的職員。

純項(xiàng)目組織成員是從其他部門精挑細(xì)選專門為項(xiàng)目服務(wù)的，每個(gè)成員都具有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，具備不同的專業(yè)技術(shù)，而且能夠獨(dú)當(dāng)一面，項(xiàng)目經(jīng)理作為整個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，擁有所有的資源，可以有效的調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性，上下齊心協(xié)力，對(duì)外界需求和變化做出快速的反映，這種高效的共組效率有力與項(xiàng)目的順利實(shí)施。但這種組織也有其自身的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：由于項(xiàng)目成員都是為某一項(xiàng)目服務(wù)，因此，所有的資源包括軟件和硬件，都是為這一項(xiàng)目服務(wù)的，資源的單一使用導(dǎo)致了資源利用效率的地下，相對(duì)而言，純項(xiàng)目組織是一個(gè)比較封閉的系統(tǒng)，內(nèi)部相互依賴性強(qiáng)，這樣使得與外界溝通弱化，項(xiàng)目結(jié)束，隨著成員的解雇，項(xiàng)目成員會(huì)感覺到事業(yè)的不連續(xù)性和無保障性，從而導(dǎo)致心里上的壓抑，因此，當(dāng)相關(guān)項(xiàng)目人才比較缺乏時(shí)，或者多個(gè)項(xiàng)目需要同時(shí)進(jìn)行時(shí)，則不易采取這種組織形式。

1.3矩陣型組織

矩陣型組織是大型項(xiàng)目管理中應(yīng)用最廣泛的新型組織形式。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示：

矩陣型項(xiàng)目組織在組織內(nèi)既按履行職能的不同設(shè)立職能部門，又按項(xiàng)目任務(wù)的不同設(shè)立項(xiàng)目部門(項(xiàng)目負(fù)責(zé)人)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，職能部門提供完成項(xiàng)目所需資源，二者共同發(fā)揮作用完成項(xiàng)目任務(wù)，該結(jié)構(gòu)力求發(fā)揚(yáng)職能型結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，克服二者的不足之處，矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的有點(diǎn)主要體現(xiàn)在項(xiàng)目成員之間可以進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，項(xiàng)目成員之間進(jìn)行良好的寫作，由于成員是來自布同部門的專才，可以利用他們的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，最大限度的保障核心技能的發(fā)掘和開發(fā)，信息可以迅速的進(jìn)行傳遞，可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，但這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)就在于每個(gè)項(xiàng)目成員都受雙頭領(lǐng)導(dǎo)的指揮，需要向不同的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作開展情況，從而導(dǎo)致任務(wù)完成發(fā)生沖突，最終激發(fā)人員分配、任務(wù)協(xié)調(diào)矛盾。

2目前我國工程公司項(xiàng)目管理存在的問題分析

矩陣項(xiàng)目管理模式經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在國外已經(jīng)逐漸成熟，而我國也通過不斷的摸索，結(jié)合組織體制創(chuàng)新逐漸發(fā)展了適應(yīng)我國特色的項(xiàng)目管理模式，在總結(jié)幾十年工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立了矩陣型項(xiàng)目管理模式，并取得了較好的成就，但是，隨著不可控因素的不斷提高，在具體操作環(huán)節(jié)中，也出現(xiàn)了一些偏差，暴漏出很多不足之處：

2.1工程總承包和項(xiàng)目管理的市場(chǎng)發(fā)育不健全

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，大多數(shù)業(yè)主已認(rèn)同了項(xiàng)目管理的模式，但是項(xiàng)目管理模式還未受到政府的足夠重視，一些國有企業(yè)的投資者并不重視這種組織結(jié)構(gòu)。

2.2企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系還不適應(yīng)工程項(xiàng)目管理的要求

我國現(xiàn)存的項(xiàng)目管理企業(yè)中，由于各種原因的影響，還沒有建立與工程項(xiàng)目管理相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和相關(guān)體系，在人員安排、機(jī)構(gòu)建設(shè)、功能定位等方面存在嚴(yán)重的不足，同時(shí)，對(duì)工程項(xiàng)目管理中每個(gè)成員崗位職責(zé)的設(shè)立、程序性文件的制定、以及作業(yè)規(guī)范、工作手冊(cè)、員工手冊(cè)等的設(shè)計(jì)都很欠缺，管理思想、方法和水平都比較落后，效率明顯不高，成效也不顯著，更不能滿足工程項(xiàng)目管理規(guī)范化、科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化的要求。

2.3企業(yè)缺乏高素質(zhì)的工程項(xiàng)目管理人才

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才的缺乏成為制約我國工程項(xiàng)目管理企業(yè)走上國際化道路的關(guān)鍵因素，相關(guān)人才市場(chǎng)普遍缺乏高素質(zhì)、高技術(shù)、具有大型工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人才，能夠按照國際先進(jìn)化標(biāo)準(zhǔn)開展項(xiàng)目的軟硬件設(shè)施還不夠成熟，復(fù)合型人才更是缺乏。矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理要求要有一套完善的考核制度，要明確項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)和權(quán)力，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)其成員的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，項(xiàng)目經(jīng)理的意見對(duì)其工資、獎(jiǎng)金、職稱晉升都應(yīng)該有重大影響，使項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)統(tǒng)一。只有在這樣一套完善的考核制度的支持下，項(xiàng)目經(jīng)理才有威信，才有領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組成員團(tuán)結(jié)協(xié)作共同為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)而努力工作的基礎(chǔ)。

3改進(jìn)的建議和意見

綜上所述，當(dāng)前我國公司項(xiàng)目管理普遍存在問題，為了進(jìn)一步完善和提高我國項(xiàng)目管理建設(shè)，健全我國工程項(xiàng)目市場(chǎng)，應(yīng)從以下幾方面著手：

①加強(qiáng)人才培養(yǎng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)，項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)應(yīng)是高層次、專業(yè)化的項(xiàng)目管理培訓(xùn)，既要進(jìn)行理論培訓(xùn)，又要進(jìn)行實(shí)踐的鍛煉，最終做到持證上崗。繼續(xù)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)和高等學(xué)校的作用，強(qiáng)化工程管理專業(yè)隊(duì)伍的培訓(xùn)力度，重點(diǎn)傳授國際通行模式的設(shè)計(jì)體制、程序、方法和管理等方面的知識(shí)，傳授如何把一批有條件的設(shè)計(jì)、施工監(jiān)理企業(yè)改造為工程總承包和項(xiàng)目管理公司的相關(guān)知識(shí)。

②編制一套項(xiàng)目管理手冊(cè)通過咨詢相關(guān)專家，編制一套詳細(xì)的、操作性強(qiáng)的、覆蓋所有項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)的項(xiàng)目管理手冊(cè)，其可以使得項(xiàng)目管理有序規(guī)范而又不斷提高。而這是一個(gè)工程公司最重要的基礎(chǔ)工作。

③項(xiàng)目管理體制對(duì)企業(yè)管理水平要求更高，尤其是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理與建設(shè)，因此，已建立一套行之有效的考核制度對(duì)矩陣型項(xiàng)目的成功運(yùn)行有重要的影響作用，建立職責(zé)明確，管理科學(xué)、溝通暢通無阻，的管理體系，是項(xiàng)目成功的保證。

④加強(qiáng)項(xiàng)目型組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建設(shè)，由于矩陣型組織的雙頭領(lǐng)導(dǎo)性，最直接的負(fù)面影響會(huì)導(dǎo)致信心溝通障礙，并最終引起信息失真的增加，因此，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的溝通機(jī)制、關(guān)系機(jī)制顯得格外重要。

⑤建立MIS系統(tǒng)，提高項(xiàng)目管理信息化、科學(xué)化發(fā)展的水平，構(gòu)建整合數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，為相關(guān)主題提供必要的技術(shù)和信息支持，有利于項(xiàng)目管理走向科學(xué)化和規(guī)范化。