1、金融危機(jī)的背景下，銷售下滑成了不少企業(yè)當(dāng)前最大的難題。我們公司是江蘇一家制造工藝品的企業(yè)。公司目前就陷入了這樣的困境：經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓公司的生意越來越難做。為了得到客戶的訂單，老板不得不給客戶更好的付款條件，更長的付款期：為了保證訂單生產(chǎn)的完成，公司不得不從供應(yīng)商那里大量進(jìn)貨。供應(yīng)商在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下一定要這個(gè)企業(yè)預(yù)付材料款。公司本來就很難從銀行借到錢，這樣一來，現(xiàn)金流就更成問題了。公司現(xiàn)在面臨兩難：不做業(yè)務(wù)不行，但做業(yè)務(wù)似乎也不行。不做業(yè)務(wù)是等死，做業(yè)務(wù)好像是找死。

回答：關(guān)于如何提高銷售，這是個(gè)老話題了，我曾經(jīng)給出的建議分別是提高自己銷售組織的效率和創(chuàng)新自己的產(chǎn)品。這兩點(diǎn)對(duì)上面的客戶長期解決問題也是適用的。但這個(gè)案例讓我想從另外一個(gè)角度討論這個(gè)重要的話題：“如何使銷售提高50％”?

這一次，我的角度是客戶選擇；這一次，我的答案是“裁減客戶”。

從表面上看，這是一個(gè)危險(xiǎn)的建議：我們的客戶本來就不多，生意本來就不好，如果再少幾個(gè)客戶，我們只能關(guān)門大吉了。退一步講，多一些客戶，至少可以多均攤一些成本。

但這樣的思路從理論上是錯(cuò)誤的，從實(shí)際上也是走不通的。實(shí)際上的走不通，在前面的那個(gè)例子里我們已經(jīng)看得清清楚楚。很多企業(yè)的老總和銷售人員對(duì)此也心知肚明。而理論上的錯(cuò)誤，則需要我們做些分析。

為什么客戶多了，銷售不一定增加，客戶少了，銷售反而能夠增加?原因在于我們對(duì)客戶關(guān)注的程度有非常大的差別。當(dāng)我們有很多客戶而對(duì)客戶沒有認(rèn)真的分類時(shí)，我們并不清楚客戶對(duì)公司的貢獻(xiàn)，我們往往讓一些不值得為之“獻(xiàn)身”的客戶占用公司重要的資源，例如公司的現(xiàn)金，公司的生產(chǎn)能力，公司的銷售資源等。對(duì)沒有價(jià)值的客戶你做得越多，你得到的就越少。

而真正對(duì)公司重要的客戶則往往得不到應(yīng)有的關(guān)注和資源，得不到想要的產(chǎn)品質(zhì)量，想要的交貨期和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，往往在忍無可忍的情況下選擇離開。這和經(jīng)濟(jì)學(xué)里講的“劣幣驅(qū)逐良幣”是一回事。幾乎每個(gè)公司每天都在發(fā)生“壞客戶”擠走“好客戶”的事情，我們以為我們只要用心留住每一個(gè)客戶就可以了，但我們不知道只要“壞客戶”在，我們就無心也無力做好“好客戶”的工作，這樣“好客戶”是留不住的。

正確的做法是，裁減“壞客戶”，關(guān)注“好客戶”。當(dāng)我們把注意力從包括很多“壞客戶”的龐大客戶群轉(zhuǎn)移到真正對(duì)公司有價(jià)值的“好客戶”身上時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們之前要解決但很難解決的很多問題部變得簡單：

好客戶不需要我們擅長請(qǐng)客吃飯和塞紅包，他只要我們把自己的產(chǎn)品質(zhì)量做好。好客戶知道我們像他一樣需要資金周轉(zhuǎn)，所以他不會(huì)拖欠我們的貨款，只希望我們能夠按時(shí)按量交貨。好客戶知道我們不是圣人，所以他允許我們犯錯(cuò)誤，但希望我們勇于承擔(dān)和改進(jìn)。好客戶希望和我們共同成長，所以他會(huì)給我們提出中肯的意見和建議。好客戶不會(huì)為一點(diǎn)蠅頭小利而更換供應(yīng)商，但希望我們的性價(jià)比不斷地提高。

客戶變了，我們的做法當(dāng)然也要轉(zhuǎn)變。但我相信，跟著好客戶，這個(gè)改變是容易做到的。這就像跟著好人能學(xué)好，跟著壞人要學(xué)壞一樣。

如何使銷售提高50％?

答案不是簡單地把客戶數(shù)量提高50％，而是裁減客戶，選對(duì)客戶?？蛻魯?shù)量的增加只在一種情況下對(duì)提高銷售是有用的：就是當(dāng)我們選對(duì)了客戶的時(shí)候。

2、我們公司最近提拔7個(gè)業(yè)務(wù)骨干，這個(gè)業(yè)務(wù)能手非常厲害，一個(gè)人的業(yè)績相當(dāng)于部門內(nèi)另外五個(gè)人，個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)非常大。老板因此非常器重他，點(diǎn)名把他提拔起來當(dāng)部門的領(lǐng)導(dǎo)，讓他從只管自己變成管理部門內(nèi)的五個(gè)人。老板的期望是這個(gè)業(yè)務(wù)骨干把手下的人也都帶動(dòng)起來，如果他能教會(huì)下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業(yè)務(wù)就可以大幅提高了。但是，兩個(gè)月后，部門的業(yè)務(wù)不但沒有提升，反而下降了。剛被提拔的業(yè)務(wù)骨干也遞交了辭呈。把一個(gè)骨干提拔起來，部門整體的業(yè)績不僅沒有提高，就連骨干自己的貢獻(xiàn)也快速下滑。這是為什么?企業(yè)如何才能復(fù)制骨干，讓業(yè)績迅速提高?

回答：幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老板開始時(shí)肯定會(huì)失望的。原因其實(shí)非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業(yè)績會(huì)下降。但同時(shí)又沒有人教過他如何管理別人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的。所以別人的業(yè)績也會(huì)因此而下滑。

接下來，很多老板的反應(yīng)是把骨干從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態(tài)。但結(jié)果卻是，這個(gè)受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來的業(yè)績了，而部門也因?yàn)檫@樣的折騰而大傷元?dú)狻?/p>

如何解決這個(gè)難題?

如果你尋找快速解決這個(gè)問題的辦法，我只能讓你失望了。因?yàn)闆]有快速解決的辦法。解決這個(gè)問題唯一的辦法是從以下幾個(gè)方面幫助你的業(yè)務(wù)骨干盡快變成一個(gè)有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個(gè)不亞于脫胎換骨的巨變：

一是在骨干上崗之前做一個(gè)管理者培訓(xùn)，讓他從理論上知道管理者的任務(wù)，原則，技能，工具和方法。這些和他以前已經(jīng)熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。雖然他知道了暫時(shí)也做不到，但他努力的方向會(huì)是正確的，他能因此而少走很多彎路。這是理論培訓(xùn)的好處。二是給新提拔的人分配一個(gè)有管理經(jīng)驗(yàn)的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經(jīng)驗(yàn)的人手把手的教他。三是要這個(gè)人自己不斷的琢磨，學(xué)習(xí)，反省，感悟，試錯(cuò)。當(dāng)然，最后但不是最不重要的，是要給他成長的時(shí)間。想想我們自己，從不會(huì)帶人到學(xué)會(huì)帶人用了多少時(shí)間?我們?yōu)槭裁床唤o這些骨干多一些成長的時(shí)間呢?

要么我們讓骨干繼續(xù)做骨干，要么我們幫助骨干成為管理者。僅僅給骨干一個(gè)管理崗位，不教會(huì)他如何管理是非常錯(cuò)誤的。我相信，大部分骨干經(jīng)過培養(yǎng)和培訓(xùn)是可以成為合格甚至是優(yōu)秀的管理者的。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。這些技能不外乎是如何表揚(yáng)和批評(píng)員工，如何制定和布置任務(wù)，如何監(jiān)控實(shí)施的結(jié)果，如何獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，如何調(diào)配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時(shí)添加或淘汰員工，如何制定和修正業(yè)務(wù)流程，如何做好反饋，總結(jié)和對(duì)上級(jí)的報(bào)告，如何開會(huì)，如何管理自己的時(shí)間。這個(gè)清單并不是無限長，學(xué)會(huì)了一個(gè)，就多了一份能力。

要想讓骨干盡快轉(zhuǎn)變成管理者，掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一點(diǎn)是觀念上的轉(zhuǎn)變。一個(gè)骨干的信念是自己好，一切都好。但一個(gè)管理者必須相信，他的成功不再依賴他個(gè)人的成功，而是依賴他下屬的成功。就像韋爾奇所說的那樣：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)。只有被領(lǐng)導(dǎo)者成功，領(lǐng)導(dǎo)者才能成功?！薄Ｊ裁磿r(shí)候我們的骨干真正相信了這一點(diǎn)，他離成為好領(lǐng)導(dǎo)也就不遠(yuǎn)了。