葉 濱 黃 欣

摘要:當(dāng)今,兼并、收購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)資產(chǎn)重組最重要的方式,企業(yè)并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生多方面的直接收益,然而并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生許多風(fēng)險(xiǎn)。由于核心員工流失而造成的人力資源風(fēng)險(xiǎn)就是其中之一,核心員工的人數(shù)不多,卻是能力最強(qiáng)、最具戰(zhàn)略意義的員工,往往是人員流動(dòng)中最先流失的。在企業(yè)并購(gòu)中若失去了核心員工,并購(gòu)也就沒(méi)什么價(jià)值可言了。因此,并購(gòu)后,通過(guò)各種激勵(lì)機(jī)制對(duì)核心員工保留和續(xù)任,并使其發(fā)揮出能力已是關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞:核心員工;人才管理;激勵(lì)機(jī)制;職業(yè)生涯

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)的過(guò)程中免不了會(huì)因人力資源變動(dòng)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)的人力資源面臨著諸多不確定因素,從而可能產(chǎn)生引起企業(yè)遭受損失的人力資源變異。這是由并購(gòu)活動(dòng)及人力資源本身的不確定性決定的。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)并購(gòu)意味著未來(lái)發(fā)展面臨著很大的不確定性。同時(shí)人力資源是能動(dòng)資產(chǎn),也具有不確定性,這兩者決定了人力資源很容易在并購(gòu)過(guò)程中發(fā)生變異。人力資源是企業(yè)的核心資源,如果并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)人力資源情況了解不夠,缺乏新的人力資源調(diào)整規(guī)劃,可能產(chǎn)生的一個(gè)重要問(wèn)題就是核心員工大量流失。

一、留用核心員工的重要性

(一)核心員工的內(nèi)涵

核心員工是指他們的工作崗位要求有較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn),必須有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能,或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能,如財(cái)務(wù)總監(jiān)、優(yōu)秀的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員及銷(xiāo)售經(jīng)理。一旦離職,將會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),而他們空缺的工作崗位難以找到合適的人選來(lái)填補(bǔ)。如果引進(jìn)新人培養(yǎng),其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會(huì)很高。達(dá)不到當(dāng)初企業(yè)并購(gòu)時(shí)預(yù)期的價(jià)值。

(二)核心員工的重要價(jià)值

空缺了核心員工的企業(yè),如同空殼,并購(gòu)的價(jià)值大打折扣。核心員工是企業(yè)的稀缺資源,是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來(lái)源,要培育和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,就應(yīng)重視對(duì)核心員工的人力資源管理。并購(gòu)當(dāng)中,人員的流動(dòng)率較高。因此,HR部門(mén)要盡量幫助企業(yè)留住核心員工。

(三)核心員工的確定

在明確核心員工的重要價(jià)值后,HR部門(mén)必須準(zhǔn)確界定哪些是核心員工。首先要通過(guò)大量的調(diào)查,收集高潛質(zhì)員工資料。在正式確定之前,與被購(gòu)部門(mén)和接收部門(mén)主管分別進(jìn)行溝通。從被并購(gòu)企業(yè)了解原部門(mén)的核心員工;從并購(gòu)企業(yè)了解將來(lái)崗位所需要的專(zhuān)業(yè)人員的數(shù)量,需具備的素質(zhì),和接收部門(mén)已具備的相關(guān)人力資源。其次是經(jīng)過(guò)充分的溝通,各組織幫助部門(mén)主管或領(lǐng)導(dǎo)層鑒定誰(shuí)是最適合該崗位的人選,將主動(dòng)推薦的在本組織中最優(yōu)秀的員工進(jìn)行篩選。

二、留用核心員工的具體策略

(一)為核心員工提供職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

在發(fā)達(dá)國(guó)家一些大型企業(yè)非常注重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì),并與員工共同努力,促進(jìn)其個(gè)人計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。核心員工與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系,渴望發(fā)揮,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言,重新幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì),可以大大提升一些核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。若讓他們感到在這里個(gè)人職業(yè)發(fā)展前途可觀,就會(huì)安心于目前工作,并促進(jìn)其努力發(fā)揮最大工作潛能。

(二)注重創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境

核心員工所要求的不只是加入到企業(yè),他們更注重有創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì),需要能全身心投入的工作環(huán)境。建設(shè)一個(gè)尊重能力、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化,形成一個(gè)有利于人才發(fā)揮才智潛能的工作氛圍,已成為企業(yè)吸引和留住核心員工、特別是高級(jí)核心員工的關(guān)鍵。由于企業(yè)重視提供一個(gè)非常有彈性的工作環(huán)境,大大提高了員工的滿(mǎn)意度,離職率大幅度下降。留住了并購(gòu)企業(yè)的核心員工,也為自己減少了一批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(三)實(shí)施股權(quán)激勵(lì),推行員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)

員工持股計(jì)劃是,在企業(yè)內(nèi)部或外部設(shè)立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)(員工持股會(huì)或員工持股信托基金ESOFT),這種機(jī)構(gòu)通過(guò)借貸方式形成購(gòu)股基金,幫助員工購(gòu)買(mǎi)并取得本企業(yè)的股票,進(jìn)而使本企業(yè)員工從中得到一定比例、數(shù)額的股票紅利,同時(shí)調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的積極性,并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者形成約束。股票期權(quán)通常是指企業(yè)經(jīng)過(guò)股東大會(huì)的同意,賦予經(jīng)理人員或技術(shù)骨干一種選擇權(quán)利,允許他們?cè)谔囟〞r(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格即行權(quán)價(jià)購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的本企業(yè)股票,期權(quán)持有人到期可以行使或放棄這個(gè)權(quán)利。在股票期權(quán)計(jì)劃下,如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)得利,其股價(jià)上漲,經(jīng)理人員或技術(shù)骨干屆時(shí)就可以行使股票期權(quán)所賦予的權(quán)利,以既定的較低價(jià)格購(gòu)買(mǎi)既定數(shù)量的本公司股票,享受股票升值帶來(lái)的利益增長(zhǎng)。實(shí)施股票期權(quán)制對(duì)于核心員工具有更大的激勵(lì)作用。企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一次重大變革,并購(gòu)企業(yè)應(yīng)抓住變革機(jī)遇,全面實(shí)施員工持股計(jì)劃及股票期權(quán),以從產(chǎn)權(quán)上建立起對(duì)核心員工的激勵(lì)機(jī)制。

(四)工作內(nèi)容激勵(lì)制

有意識(shí)地在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行崗位輪換,既有利于個(gè)人發(fā)掘潛能,找到自己最適合的崗位,亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。同時(shí)使工作豐富化和擴(kuò)大化,讓核心員工對(duì)工作保持興奮度,激發(fā)他們的才智去解決問(wèn)題,通過(guò)工作內(nèi)容激勵(lì)工作熱情。

(五)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

薪酬是員工衡量自我價(jià)值的尺度之一。核心員工也是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格,為核心員工提供豐厚的薪酬。這種薪酬不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工高,也不應(yīng)低于人才市場(chǎng)上同崗位的平均水平。在某些情況下,事業(yè)的成敗往往掌握在幾個(gè)核心員工的手里,所以必要的投資是值得的。

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(作者單位:軍事經(jīng)濟(jì)學(xué)院襄樊分院基層財(cái)務(wù)系)