2009年對于中國家電企業(yè)來說是非常關(guān)鍵的一年。在經(jīng)濟危機的重壓之下,家電行業(yè)再次顯示出品牌的力量。得益于國家刺激內(nèi)需政策,海爾這個深入人心的品牌在家電下鄉(xiāng)中獲得了巨大的勝利,營業(yè)額和利潤出現(xiàn)雙增長,這應(yīng)該歸功于海爾長期以來對品牌重要性的認知和精心打造。

2009年初,海爾集團總結(jié)大會上,海爾CEO張瑞敏先生提出公司應(yīng)該從“制造”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)型引發(fā)了家電制造業(yè)的大地震。業(yè)界紛紛推測,海爾將放棄利潤更低的制造轉(zhuǎn)向服務(wù),大多數(shù)人認為海爾此舉將是災(zāi)難性的后果,原因是中國家電企業(yè)缺少核心技術(shù),無法像耐克、阿迪達斯、蘋果等企業(yè)一樣將制造完全外包,因為這些企業(yè)更多的利潤來自于制造環(huán)節(jié)。

企業(yè)的最終歸宿:品牌和代工

在海爾集團之前的發(fā)展歷史中,對生產(chǎn)環(huán)節(jié)是非常重視的,并曾經(jīng)一度將“生產(chǎn)質(zhì)量”與企業(yè)的存亡相掛鉤。

1984年,兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠(海爾集團的前身),由當時擔任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏出任廠長,這位1米 80的山東大漢踏進這家虧損147萬元的集體小廠不久,發(fā)現(xiàn)青島電冰箱總廠生產(chǎn)的76臺電冰箱不合格,他讓全廠職工輪流參觀后當眾宣布:由生產(chǎn)這批產(chǎn)品的直接責(zé)任人親手砸毀這些冰箱。

當這76臺冰箱在生產(chǎn)者的錘子下變成一堆廢鐵時,張瑞敏又宣布,從他到所有的管理人員全部受罰。從此,全廠職工悟出了一個既簡單又深刻的道理:質(zhì)量是企業(yè)的生命,生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯碗。

在海爾集團的名牌戰(zhàn)略階段(1984年~1991年),用七年的時間,通過專心致志生產(chǎn)冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略,建立了全面質(zhì)量管理體系。緊接著,海爾集團又走過了多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略,并從2005年底開始進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略。

去年海爾集團已經(jīng)成為世界第四大白色家電制造商,在全球建立了29個制造基地,8個綜合研發(fā)中心,19個海外貿(mào)易公司,全球員工總數(shù)超過5萬人,已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

不難看出,海爾集團之所以能夠有今天這樣的成就,與張瑞敏重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)、狠抓產(chǎn)品質(zhì)量緊密相關(guān),“制造企業(yè)”一度是海爾集團的明確定位。

品牌發(fā)展有三個階段:無品牌階段、品牌爆發(fā)階段、品牌消失階段。這三個階段分屬三個時期,當前正在處于品牌消失和整合階段。從惠普收購康柏、明基從品牌轉(zhuǎn)型代工、AMD剝離制造工廠、微軟收購雅虎搜索等一系列收購案,我們已經(jīng)看到了這一趨勢。

未來的企業(yè)只會以兩種形式存在,一種是品牌企業(yè),他們只專注于研發(fā)將制造外包給其他企業(yè);另一種則是專注于代工的企業(yè),他們只負責(zé)ODM和OEM,比如,鴻海、比亞迪以及臺灣的明基、華冠、奇美等。造成這種分化的主要原因是,任何企業(yè)都難以掌控產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié),必須對產(chǎn)業(yè)鏈再次分工。

家電企業(yè)是利潤率最低的制造業(yè)之一,代工可以更好的降低成本,提高利潤率。海爾作為中國最知名的家電品牌,完全有必要考慮品牌與制造之間的關(guān)系,弱化制造,強化品牌,集中精力進行研發(fā)和營銷,成為其未來發(fā)展的必由之路。

當然,要進行徹底的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就,海爾必須找到更好的提升利潤率的辦法,這個過程或許要五年甚至更長時間。

轉(zhuǎn)型并非空中樓閣

海爾一直是管理創(chuàng)新最前沿的企業(yè),張瑞敏和海爾一直在實踐。張瑞敏將美國最先進的管理思想引入到企業(yè),并進行真槍實彈的演練。日清體系、零庫存、六西格瑪、零缺陷、按訂單生產(chǎn)等等,這些優(yōu)秀的管理思想一直武裝著海爾,讓其在利潤率極低的形勢下,可以快速穩(wěn)健的向前發(fā)展。

在全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟沖擊傳統(tǒng)經(jīng)濟的大潮下,張瑞敏提出向服務(wù)轉(zhuǎn)型并非一句空話。記得他曾經(jīng)這樣對媒體談過對互聯(lián)網(wǎng)的認識:海爾一直以來都在構(gòu)建一個強大的“實網(wǎng)”,物流網(wǎng)、營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)以及與之配套的ERP系統(tǒng),這張龐大的“實網(wǎng)”有效的幫助海爾實現(xiàn)更低的成本和更好的售后服務(wù)。面對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟這張“虛網(wǎng)”,海爾不能沒有動作。

當前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟最為成功的企業(yè)是蘋果,他不僅僅制造產(chǎn)品,而且在銷售出去產(chǎn)品的同時,還會將自己的itunes商店中的音樂和電影賣給自己的Mac PC、iPhone用戶,打造了一個高于行業(yè)平均利潤率的商業(yè)模式。諾基亞推出OVI商店、微社交網(wǎng)Plum等,嘗試賣手機之后,再賣服務(wù)。而海爾也正在一步步地向這一模式邁進。比如,海爾進軍房地產(chǎn)企業(yè),并在青島開發(fā)了一個標志性的樓盤,海爾并不是像其他企業(yè)那樣只享受房地產(chǎn)的暴利,而是在這些房子中植入海爾的所有家電、廚房產(chǎn)品,這就是一個非常好的二次獲取報酬的案例。

將虛網(wǎng)與實網(wǎng)相結(jié)合

新聞報道:海爾空調(diào)在2010冷凍年度,將正式進軍家電網(wǎng)購,通過賣裝修設(shè)計服務(wù)、賣室內(nèi)舒適環(huán)境解決方案,改變之前只賣產(chǎn)品的單一商業(yè)模式。海爾電視已經(jīng)在淘寶、eHaier上開設(shè)網(wǎng)上商店,從網(wǎng)上獲取訂單,然后按照訂單生產(chǎn),并利用自身龐大的物流網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)配送、服務(wù)的本地化,大大節(jié)約流通環(huán)節(jié)上的成本。

由此,我們看到海爾張瑞敏在2009年初所提的轉(zhuǎn)型服務(wù)并非一句空話,其“零庫存下的即需即供”戰(zhàn)略也在實實在在的布局中。賣空調(diào)并非簡單的一次性銷售空調(diào)就算完事,而是讓消費者購買空調(diào)之后,還會購買裝修設(shè)計、室內(nèi)環(huán)境舒適度設(shè)計等服務(wù)項目,從而實現(xiàn)了類似蘋果公司的“二次銷售”。

海爾目前正緊扣互聯(lián)網(wǎng)時代的特征,以“零庫存下的即需即供”商業(yè)模式為客戶提供解決方案。2008年,海爾集團的利潤增幅超過收入增幅的兩倍。2009年繼續(xù)保持良性發(fā)展。

這一切都得益于,海爾已經(jīng)建立的龐大“實網(wǎng)”,配合當今已經(jīng)普及的“虛網(wǎng)”,海爾轉(zhuǎn)型服務(wù)并非沒有可能。此外,海爾作為一家全業(yè)務(wù)公司,具備4C融合的先天性優(yōu)勢,在云計算大趨勢下,將手機、PC、家電聯(lián)系在一起,同時在銷售這些傳統(tǒng)商品的同時,再向這些用戶推送內(nèi)容和服務(wù),比如,手機控制家電、手機與PC互動等等,從而實現(xiàn)了“二次銷售”,大大提高產(chǎn)品利潤率。

這個“藍圖”是非常宏偉的,當然也是荊棘遍地的。海爾已經(jīng)在戰(zhàn)略上進行了布局,相信通過強大的執(zhí)行力,海爾最終能過實現(xiàn)“制造”向“服務(wù)”的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型兩要點:領(lǐng)袖的堅持與人才戰(zhàn)略

2009年11月16日,美國《商業(yè)周刊》雜志推出了“2009中國最具影響力40人”,海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏入選。榜單對張瑞敏的介紹是:“25年間,張瑞敏使一個瀕臨倒閉的冰箱廠成為世界第四大白電制造商。海爾在美國南卡羅萊納州、意大利、印度、泰國都建有工廠和分銷渠道。在5月份,海爾宣布獲得新西蘭家電制造商斐雪派克20%的股份?！?/p>

海爾在進行流程再造的時候,是國內(nèi)少有的幾家企業(yè),扛著巨大的壓力,海爾完成了流程再造,實現(xiàn)了企業(yè)管理的信息化,將物流、信息流、資金流進行了統(tǒng)一化管理,實現(xiàn)了營業(yè)額超過1000億人民幣。

這次轉(zhuǎn)型服務(wù),同樣是一次巨大的變革,同樣需要堅持和頂住壓力。令人慶幸的是,海爾總是善于對規(guī)律的總結(jié),總是能夠?qū)?zhàn)略上升到規(guī)范、規(guī)則的高度,從而提高了戰(zhàn)略的執(zhí)行力。

(來源:網(wǎng)易科技)