吳玉梅

摘要:詳細(xì)介紹了DMAIC過程中控制階段的含義、內(nèi)容和目標(biāo),分析了控制階段的主要步驟,總結(jié)了控制階段的工具和方法,強調(diào)了控制階段在六西格瑪管理中的重要性。

關(guān)鍵詞:六西格瑪管理;控制;流程

中圖分類號:F270.7文獻標(biāo)識碼:A文章編號:16723198(2009)23005602

近年來,實施六西格瑪管理是目前企業(yè)界的一種時尚。眾多的公司,如聯(lián)合信號、杜邦、柯達、福特、本田等公司,都紛紛采納六西格瑪管理方法。六西格瑪管理是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),按照科學(xué)的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析,找出產(chǎn)生問題的根源,采取消除這些問題的辦法,使產(chǎn)品達到幾乎完美無暇的管理理念、程序和方法。通過DMAIC(六西格瑪流程改進)和DFSS(六西格瑪流程設(shè)計)方法對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程改善和流程再造,從而使缺陷率減少到每百萬次機會中只有3.4個缺陷。在DMAIC和DFSS中的每個階段,都有一整套系統(tǒng)的、科學(xué)的、經(jīng)過企業(yè)成功實踐的工具和方法。本文著重談?wù)劻鞲瘳斄鞒谈倪M過程中的控制階段。

1控制階段的含義、內(nèi)容和目標(biāo)

在改進活動取得一定的成果之后,項目團隊要對取得的成果進行控制,以保證改進成果不是曇花一現(xiàn)?？刂苹顒幽軌蚴菇M織繼續(xù)保持項目團隊的最初改進活動,并確保在項目團隊解散之后仍能實現(xiàn)持續(xù)改進。控制階段的主要任務(wù)是,構(gòu)筑長期的六西格瑪管理活動組織框架和控制體系,實施持續(xù)的六西格瑪管理活動,建立維持和改進績效的評估標(biāo)準(zhǔn)與方法,確保對產(chǎn)品、服務(wù)流程和工作程序的持續(xù)評估、檢查和更新,促進績效的改善?？刂频哪康木驮谟诩訌娏鞒淘u估、監(jiān)測和管理,利用準(zhǔn)確暢通的顧客反饋系統(tǒng)、市場反饋系統(tǒng)和流程評估系統(tǒng),跨部門監(jiān)管業(yè)務(wù)流程,以確?？冃У玫秸嬲行У母纳?并對取得的改善成果進行保持,確保流程不再回復(fù)到改善前的狀態(tài)。

2控制階段的步驟

2.1對改進績效進行確認(rèn)

改進結(jié)果可能低于項目團隊的預(yù)期目標(biāo),也可能與預(yù)期目標(biāo)大體一致,甚至可能超過團隊的預(yù)期,給整個流程帶來更好的改進。在控制階段,團隊成員應(yīng)當(dāng)從影響解決方案實施的各種要素中,找出那些影響績效改進的關(guān)鍵因素,并針對這些關(guān)鍵因素要建立長期的流程控制系統(tǒng),執(zhí)行控制設(shè)計,確認(rèn)長期流程能力,對流程進行持續(xù)改進。對于改進績效的認(rèn)定不僅有助于創(chuàng)造一種熱情響應(yīng)和積極參與的氛圍,而且分享解決方案所帶來的驚喜并營造一種踴躍參加的氛圍也是對階段成果的肯定,是激發(fā)員工更大熱情的源泉。

2.2加強文件記錄和目視管理

找出影響績效改進的關(guān)鍵因素之后,將這些因素記錄在案,并根據(jù)改進活動的進展隨時更新和修正,可以保證人們不會隨時間的流逝或項目團隊的解散而慢慢放棄改進活動,使企業(yè)能夠根據(jù)關(guān)鍵信息的變化及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務(wù)和流程。

為了更好地進行控制,我們通常會利用目視管理及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。目視管理就是運用可見的工具如標(biāo)識、色彩、標(biāo)貼或標(biāo)記等簡化工作流程,使工作現(xiàn)場的問題點、異常狀況、浪費狀態(tài)一目了然地顯現(xiàn)出來,以便盡早發(fā)現(xiàn)不良趨勢和采取措施。在控制階段,通過目視管理,可以有效防止過程變異,維持改進階段所取得的成果。通過目視管理,可以保持工作現(xiàn)場的整齊有序,使工作過程簡潔而有條理,防止缺陷產(chǎn)生,減少浪費,提高效率。

2.3構(gòu)建六西格瑪管理文化

一個成功的企業(yè)除了要有完善的治理結(jié)構(gòu)、有競爭力的核心技術(shù)、有創(chuàng)新精神的企業(yè)家及管理團隊,還要有積極和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化對企業(yè)興衰發(fā)揮著越來越重要的作用,對于實施六西格瑪管理的企業(yè)來說,構(gòu)建六西格瑪管理文化是保證流程改進活動持續(xù)進行的思想基礎(chǔ)。團隊成員要將六西格瑪理念融人到企業(yè)文化中,構(gòu)建支持六西格瑪改進的文化。

2.4變革組織系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)

建立能夠持續(xù)推進六西格瑪管理的組織機構(gòu)是控制企業(yè)發(fā)展以及改進工作的關(guān)鍵,也是實施六西格瑪管理的重要環(huán)節(jié)。高層管理者必須使全體員工在頭腦中形成一種深刻的印象,即質(zhì)量意識始終是能夠繼續(xù)受聘的一個決定性因素。在實施六西格瑪管理過程中,注意發(fā)現(xiàn)并獎勵有效的改進活動無疑會鼓勵更多人的參與。如在GE公司,杰克?韋爾奇就宣布管理者40%的獎金將按照六西格瑪管理的參與度與獲得的成就進行計算,由此激勵了管理者的積極性。企業(yè)也可以建立項目收益分成制度,如將某個團隊解決的30萬成本中的3%作為項目團隊成員的獎金。另外,通過對績效定期進行正式和非正式評估,可以使整個組織都對改進活動形成一種預(yù)期,從而更好的推進改進活動。最后,組織的管理層要經(jīng)常與項目團隊成員進行溝通,對取得成果和經(jīng)驗進行交流,使六西格瑪管理成為一種“經(jīng)營方式”,成為組織的靈魂。

3控制階段的方法和工具

在DMAIC的開始階段,團隊通過測量來定義問題、統(tǒng)計缺陷、分析變化的原因,并測量改進是否成功。在控制階段,團隊仍然要努力關(guān)注測量,必須重新明確地找出需要進行測量的關(guān)鍵點,不僅要包括對響應(yīng)變量的測量,而且要擴展到對生產(chǎn)條件中關(guān)鍵因子的測量。在六西格瑪工具集里,有許多過程控制方法,其中控制圖是最為常用的工具。20世紀(jì)20年代,貝爾電話實驗室成立了以休哈特為首的過程控制研究組和以道奇為首的產(chǎn)品控制研究組。經(jīng)過研究,休哈特提出了過程控制理論和監(jiān)控過程的工具——控制圖。

控制圖的類型很多,具體使用哪一種取決于要監(jiān)測和控制的特性的本質(zhì)和數(shù)量。運用控制圖,可以及時發(fā)現(xiàn)流程改進活動中的意外情況并及時做出反應(yīng),在流程改進活動實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化之前,使整個改進活動盡可能完美,盡可能減少波動的產(chǎn)生。有效的控制要求必須從對某一流程在一定時期內(nèi)的精確評估開始,然后檢測所收集到的數(shù)據(jù)的變動。有了足夠的數(shù)據(jù),就可以計算出“控制界限”,包括控制上限(Upper Control Limit,UCL)和控制下限(Lower Control Limit,LCL),然后就可以判定流程是否是在控制之內(nèi)。以某公司的顧客投訴電話為例,假設(shè)公司管理層希望知道公司每小時顧客投訴電話的數(shù)量變動情況,通過記錄一個月內(nèi)每小時數(shù)量水平的數(shù)據(jù),然后就可以計算出控制上限和控制下限,繪制出控制圖(見圖1)。

圖1關(guān)于顧客投訴電話數(shù)量的控制

西格瑪項目的成功依賴于人們長期自覺地遵守合理的程序(制度)?？刂齐A段管理既是六西格瑪管理的起點,也是六西格瑪管理的終點。為了把握過程狀況,需要采取諸如SPC控制圖、BSC平衡計分卡、顧客報告表等圖表形式的工具跟蹤過程狀況。通過對過程的定期測量、分析,了解狀態(tài)改善了多少,節(jié)約了多少成本,即通過量化的手段掌握系統(tǒng)的運行狀況,確保整個系統(tǒng)的高效運行。同時,控制是項目工作的一個重要階段,一定要把改進階段的成果通過建立過程控制體系保持下來,要注意那些修改了的文件、程序、作業(yè)指導(dǎo)書,及時納入現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系。另外,項目控制階段結(jié)束后,還有必要對整個項目工作進行總結(jié)和團隊評估,為以后的項目開展積累經(jīng)驗。

總之,DMAIC模式從界定到控制不是一次性的直線過程,而是一個持續(xù)改進的循環(huán)過程。只有不滿足現(xiàn)狀,勇于創(chuàng)新,才能在六西格瑪管理中取得卓越成效。

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